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做机制

《做机制》—如何不依赖于能人

目录

一、人性的弱点与机制--------------------------2

二、5I业务管理体系的精髓是什么---------------3

三、5I业务管理体系的内容是什么----------------5

四、YCYA与COO制度在企业中的实际应用-----------5

五、5I的制度化一企业质询会系统，---------------6

六、周质询中常见问题与解决方法、---------------8

七、实战训练：

如何召开月度质询会、-------------9

八、实战模拟：

月度质询会、---------------------9

九、专题一：

用5I建立制度、---遏制人性的弱点、9

十、专题二：

《品牌积分榜》用机制建立内部客户价值

十一、三级警告制度、------员工行为的底线、-----12

十二、专题三：

做流程、----不犯相同的错误、------13

课后作业：

召开公司自己的周质询会，体会用机制保证结果的实现---------------------------------------14

一、人性的弱点与机制

（一）什么是机制？

机制的含量义：

机制是公司制度、规则、流程，标准的总和，包括管理工具。

是公司运营的基本模式。

机制体现公司价值观，可以规范员工行为，得到想要的结果，可以通过复制，复制，是公司可以做大的唯一方式。

1、机制是价值观的体现

总裁做战略中重要的一项是明确和树立企业的核心价值观，即企业认为最重要的是什么。

那么，核心价值观如何体现呢？

表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。

2、机制是用来要结果的

战略制定了，就是执行的问题，执行就是把目标变成结果的行动，谁行动？

是人的行动，是人，就不可能想法都一致，但是如果都按自己的意愿去行动就不会有组织和公司的成功。

规范人的行为，一靠文化，二靠机制，文化给动力，机制给途径，就是必须按照团队一致径去行动。

战略是规律，就是人往高处走，水往低处流，但是人走什么路？

水进哪条渠，可以是人为设定好了的，设定什么？

就是机制，一个让人们做出结果的机制。

3、机制是可以复制团队的

公司做大的方式只有一种，就是可复制，用什么复制？

就是机制，机制有大有小，比如，现代企业制度本身就是一个大机制，从东印度公司诞生之日起，到今天这个机制复制出了无数个公司。

比如，公司年会就是一个机制，总结全年工作，制定或者调整公司战略，安排布置新一年工作，这就是机制。

比如，拜访客户，也要有流程和工具，这些流程与工具，这些流程与工具也是机制。

这些机制就是“铁打的营盘，”然后就不怕“流水的兵”，可以保证公司正常的，持续的运营。

（二）机制与人性是什么关系？

人性是有弱点的，也是有优点的，遏制人性的弱点，同时又能够弘扬人性的优点，就是管理的本质，体现管理本质的机制就是可以管理团队的机制。

1、机制遏制人性的弱点

人们如果都能够主动的做结果，公司就不会用机制，介但是，现实是人性是有弱点的，人的懒惰、自私、贪婪、逃避责任都是天性，你能够改变人的天性吗？

结论是“江山易改，本性难移”人性是无法改变的，或者既使改变了，也要付出太大的成本，对于公司来说不划算，没有人下那么大的力气去做。

改变不了，怎么办，只有遏制，就是把人性的弱点控制在最小，靠什么控制呢？

自己是无法控制自己的，所以，只能靠机制，从这个意义上说，机制是强迫性的制度体系，当人们不愿做结果，不会做结果，做一时而不是做一世的结果时，就必须上机制，以保证结果在任何情况下都能够做出来，做的好因为如果没有结果，企业就会破产。

2、机制弘扬人性的优点

社会之所以前进，公司之所以发展，是人性优点弘扬的结果，人性的优点有许多，希望得到尊重，成就感、进取心，追求公平与正义等等，好的机制是可以激活、弘杨和持续人性优点的，把人们的行为引导到正确的轨道上。

二、5I业务管理体系的精髓是什么

（一）GE是如何执行战略的？

（二）5I的精髓

结果定义要清楚、--------

清楚之后有方法、--------2

方法过程要检查、--------3

检查以后要奖罚、--------4

奖罚目的是改进、--------5

三、5I业务管理体系的内容是什么

（一）I1的内容

量化目标，承诺结果，说好奖罚,明确意义。

（二）I2的内容

针对结果，分解过程，制定关键节点，拿出具体措施与方法。

执行人提供措施选择，决策人做决策。

（三）13的内容

按照分解的结果，确定关键节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。

（四）14的内容

以最后进间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。

（15）15的内容

集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中去，让团队照此执行。

四、YCYA与COO制度在企业中的实际应用

（一）YCYA工具

Y：

YES，承诺

接到任务指令后，明确做出结果承诺。

C：

CHECK，检查

检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查。

Y：

第二个YES，汇报

任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。

A：

AWARD，（奖惩）

指令发出

人

指令

发出时间

承诺人

检查人

Y

承诺

Y

完成汇报

A

奖惩兑现

C

承诺检查时间

迟冰青

在9月22日前将车间门修好

9月22日

尹主任

办公室主任

提交修门时间9月23日下午两点

完成

9月22日17点半

（二）COO制度

COO是公司51运营管理的首席运营官，主要职责是作为独

第三方对执行的结果情况进行检查、监督，COO有检查监督权，裁决与纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。

五、51的制度化一企业质询会系统

（一）什么是质询？

质询，就是质疑和询问。

质询会是一种总裁对直按下属进行结果跟踪和计划审核的会议。

会议上每位被质询人汇报自己的下一工作阶段的结果，并公布自己下一阶段工作计化划，然后以总裁为主对被质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标的5I管理工具。

质询会是以总裁（公司层面的质询会）为主要质询人，以每位下属为质询对象，以下属的周（月）报和周（月计划的结果为质询内容的开放式的会议。

会议的目的是检查和控制过程结果和最后结果，会议的理论基础5I，是5I在运营中的准确、有效的应用。

质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检察管理的5I管理精髓。

质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果帮工作计划方式。

它的特点是效率高、主题鲜明，即会议直奔工作结果。

（二）周报与周计划的规范与使用

1、周度划、周报在结果训练中如何使用？

2、周计划与周报中的主要问题有哪些？

3、结果思维训练什么？

〈周报模板〉详见学员工具包

（三）如何开周质询会

1、周质询会的程序

1）事前：

提交周报、周计划

2）事中：

COO主持

3）事后：

改进措施

2、汇报人汇报程序

1）我的结果有几项

2）没有完成的有几项？

3）没有完成的原因、措施、新承诺

4）我的重点结果完成情况

5）各位希望看什么事实与数据？

6）请总裁与各位质询。

7）我下周的计划结果有几个，重点是什么？

客户价直措施是什么？

----各位看少不少，多不多，对不对？

3、总裁质询要点

1）对原因不清楚的-----问清原因！

2）对不太相信的，---要求提供事实与数据！

3）对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！

4）对不知措施如何的、---告诉原则与方法，提供资源！

5）对周报、周计划做评价、---通过、或不通过。

重点结果，给即时奖、罚。

4、周质询会原则

1）战略方向原则：

周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。

2）总裁为主原则。

是以总裁为主，对执行人进行质询；

3）相关质询原则。

部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；

4）改进原则：

目的是改进，不是追究责任；

5）效率原则：

只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。

6）COO控制原则：

如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题新记录，然后通知下周召开专题工作会讨论

7）“羊肉串”原则：

质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值，YCYA的内容都串在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。

5、周质询会成功标准

1）公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟；

2）结果通过率应当在80%以上；

3）总裁与COO审查时，周计划返回率少于10%

4）会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成；

5）长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升；

6）结果聚集公司战略与当前重点，不少结果。

7）通过质询：

体会执行理念、原则与方法，包括商业人格、结果与任务、客户价什和YCYA，用这些原则与方法进行质询。

六、周质询中常见问题与解决方法

（一）业务模块划分的问题：

模块缺少和过细都不正确，缺少，管理会出现真空，职责的空缺；过细，会增加计划和检查成本，原则是能够合并同类项的尽可能合并，以训练课上划分为基础，适当调整就可以用了。

（二）结果不定期义务、----如何让COO检查。

范例：

结果定义：

做XXX请COO监督

（三）需要配合完成工作，在周计划中如何体现？

上游部门决定下游结果，自己如何做结果定义呢？

（四）总裁交待的，应当下属作的事，需要不需要列入自己的计划管理原则：

1、总裁关注的，都是重点，是中层必须列入计划中。

2、对总裁只有一个接口，就是直接下属一中层，总裁不直接对下属，责任一对一。

3、结论：

总裁交待的，虽然不是自己亲自做的结果，也要列入周计划，并对此负责。

七、实战训练：

如何召开月度质询会

月质询会是质询上个月的工作结果和下个月的工作计划。

因为工作周期是一个月，所以，它与周质询会最大的不同就是在质询中被质询人要汇报总裁对于本部门的战略要点是否落实；下个月的总裁对自己部门的战略要点是如何要求的；区别在于月质询更接近战略的纠偏。

（一）总裁战略与要点分解

战略制定了，是在一年分解完成的，一年12个月的分解是最小的战略执行周期，可以看出战略执行的结果来，所以，月度质询与周质询最大的不同，是可以考查战略执行的结果，并保证战略执行的方向与质量。

月度质询会的启动是从总裁做月度战略分解、----《部门XX月份工作重点》开始的、-----

范例：

部门XX月份工作重点

（二）月报与月计划表

《月报月计划表》详见学员工具包

（三）月度质询会流程

范例：

XXX公司月度质询会流程

八、实战模拟：

月度质询会

（一）训练目的：

总裁亲身与召开一次月份质询会，在质询会中教会中教会总裁如何召开质询会的方法，总裁达到学会如何自己召开规范、高效的质询会的目的。

（二）训练形式：

实战模拟，角色扮演。

（三）训练结果；总裁回到公司就可以立即召开规范、有效的企业中高层管理者质询会。

九、专题一：

用5I建立制度---遏制人性的弱点

公司法制建设的“杏核曲线”。

经验型，制度化，原则性。

制度建设的三大缺欠：

没有灵魂，缺少5I，过于复杂。

《请假制度-------范例》

序号

范例

5I讲解

1

11：

一、请假意义：

公司尊重员工请假的权利，以便于处理个人紧急的私事，同时，公司反对利用事假躲避工作责任，或者由于事假影响工作并要求员工尽量减少事假，以保证公司聘用员工的价值。

制度背后是文化，事假的文化就是：

公司尊重员工事假的权利，员工也要尊重公司的商业利益，是平等交换。

二、请假申请

1、画侧2天以内的，向部门经理请假，2天以上由主管副总旨批准。

批准以是领导的回复为生效，短信或者邮件。

2、请假必须提前2小时，来不及的时候，要第一时间请假。

3、请假最低时间为半天，不得请假1小时之类的事情发生。

4、对于临时的，不超过半天的，可以速去速回的请假，部门旨理有权决定是否同意。

对于利用此制度经常有事外出者，部门经理应当限制请假次数并给口头警告。

11：

结果定义：

向谁申请，提前的时间，领导批准的权限，防止制度上的漏洞。

2

三、不准请假的情形：

1、遇到别人一时无法替代，而且工作非常重要的时候，不准许请假，领寻也不许准假。

2、2天以上事假请假，必须提前安排好工作，确保工作不受影响。

3、每年员工事假累计不得超过24天，超过者公司有权认为员工的私事太多，可以给劝退。

12：

方法：

避免工作受损，一定要用规则设定。

3

四、奖罚

1、公司设立半年全勤奖，300/元。

全年全勤奖500元。

部门经理以上领寻不享受此奖。

2、不请假或者请假没有批准生效而不上班者，视为旷工，按照旷工处理。

14、即时奖惩：

有奖有罚，制度才有效果。

4

五、责任

1、本制度由员工自觉遵守和执行。

2、部门经理或者授予权的负责人决定是否批准，决定是否给于教育和提示，对本部门执行本制度的结果负责。

3、人力资源部行使解权，修改议权和临督检查权。

每月对部门制度执行做检查一次，对有严重违犯制度的部门向总经理汇报，

11：

一对一责任：

执行者，管理者：

一个都不能够少。

13：

检查最重要，制度要有检查查人

十、专题二：

《品牌积分榜》—用机制建立内部客户价值

（一）目的

实行个人牌积分，是公司明确提介什么，反对什么的行为导向，激励员工用自盛情款待的良好言行建立起受人尊重的信誉品牌，促进员工在职业化道路上健康成长。

（二）适用范围和使用场合

1、XX公司（包括各分公司、办事处）。

2、不同部门同事之间可直接加减分，5ICOOOFFICE依据规则处理。

3、同部门上下级、同级之间慎用，特别情况可建议加分。

但必须按《特别程序》进行。

4、公司总经理可以给公司所有员工进行建议加减分，所有员工也可给公司总经理进行建议减分。

（三）打分规则

1、加分规则

种类

制度

加分分数

个人成长

个人的成进步明显

1-------4

业

务

执行迅速，结果满意；

工作出色，价值突出；

方法经典，成为标杆；

1-------4

文化

有价值的分享；

有价值的帮助。

1-------4

职业化

具有职业化示范作用

1-------4

三等功

（1）三等功

5

（2）二等功

10

（3）一等功

20

2、扣分规则

种类

制度

扣分分数

文化

屏蔽重要信息；背离事实和数据乱发议论；错误码率指责别人伤害同事；

1-----4

业

务

在规定时限内未果；结果无价值；

业务文件错别字严重或明显疏漏；

违反制度或程序但未造成危害后果；

1-----4

职业

化

正式场合衣冠不整；

会见客户举止失当；

言行有违职业操守；

1-----4

领

导

背离事实错误批评员工；

对工作失误和员工过错负有领导责任。

1-----4

三

级

警

告

（1）口头警告

5

（2）书面警告

10

（3）正式警告

15

十一、三级警告制度化、---员工行为的底线

三级警告制度是公司的法律，是为了维护共同的原则与利益，法律面前人人平等。

什么样的行为应当受到警告呢？

凡是侵害客户利益、公司利益、部门利益、团队利益和同事利益，违背公司规章制度的行为，都是应式警告的行为，都要受到处罚，无论是员工，还是领导，制度平面人人事平等，领导犯错还要更严厉的处罚，特别严重的还要给予辞退，这样才叫公平，对不对？

一级警告：

轻度违反。

二级警告：

一般违反；

三级警告：

严重违反；

辞退：

不可饶恕的行为。

十二、专题三：

做流程---不犯相同的错误

一、流程是做事的顺序与标准

流程是产同岗位之间或者一个岗位的做事顺序为标准。

当战略与计划确定了之后，就是通过流程来实现，可以说，流程是战略实现唯一途径与方式，没有流程就谈不上战略执行。

二、流程是经验的固化

流程是经验的固化，固化的目的是让更多的人传承，更多的人传承的经验会减少我们说教的管理成本，因为流程可以让我们“傻瓜式”的操作，而保证我们的工作标准。

三、为什么说注程是个强迫体系？

优点，而改变人性恰恰不是管理者的任务，所谓“江山易改，本性难易”，所以，力图改变人性的努力都是徒劳的，只有给人规定行动的方式，才能够将人的行动与结果管理起来，我们要的是结果，不是人性的改变，这个方式，就是流程管理方式。

所以，流程是个强迫体系，你不愿意也要做，因为我们要的结果是产品质量，项目工期，客户满意率和利润———

比如，许多管理者不愿意做经营计划，即使你强调了，这个计划的质量也是很差的，不是少过程，就是少价值，不聚焦战略没有制定程序，这就需要上流程。

四、流程的好处

做大公司的成功，就一定是是流程的成功，因为人不可复制人，而流程则可以。

1、《公司流程管理手册》

2、中层领导自己学会做流程，可以教会员工

3、中层领导在学会流程的同时，学会了管理与领导；

4、员工在流程实践中，学到了工作方法

5、经过流程训练之后，工作效率大大提升；

6、新员工很快适应业务岗位需要；

7、公司中的能人现象将受到打击，所谓本事将不是什么秘密；

8、公司进入自适应阶段，不用“人盯人”那样疲劳管理；

9、老板可以抽出时间，做更重要的事情；

10、客户价值理念深入人心，客户满意度将大大提升级

课后作业：

召开公司的周质询会，体会用机制保证结果的实现。

课题方法与措施作业成果参加人

讲51，选COO，讲51做业务周计划。

总裁的直

做周计划、模块表，给周接下属3

报周计划模板-5个部门

，讲解质询

地流程与要求

召开第一次周按质询会流程周报和周计划总裁的直接下

报、周计划质和要求操作计划，提交会属3-5个部门

询会议纪要一份。

和COO

小论文：

《总裁做机制之我见》写作要求：

1、必须结合本企业实际，应用课堂讲授的理论，不明确的向对应的辅导老师咨询；

2、回答：

做机制对您企业的重要意义，本企业是否具有完善的工业化机制和流程，如果没有，还需要完善哪些机制。

3、要求用你企业中的事实数据说明缺乏机制给企业带来的损失和制约；

4、字数在1000字至3000字之间（不含标点会号）。

5、在指导老师帮助下，在与自己团队的讨论中自己独立完成，自己对自己的学习成果负责。