宁波国美电器供应链优化研究 毕业作品.docx

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宁波国美电器供应链优化研究毕业作品

BIYELUNWEN

宁波国美电器供应链优化研究

所在学院

专业班级物流管理

学生姓名学号

指导教师职称

完成日期年月日

摘要

经过几十年的发展，我国家电零售业在经营规模、经营方式、管理模式等方面都发生了翻天覆地的变化，也形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业。

目前，家电零售企业间的竞争已经由一级市场向二、三级市场转移。

宁波作为经济比较发达的二级城市，拥有的市场前景不言而喻。

然而，随着国美、苏宁等龙头家电连锁销售企业巨头瓜分市场及家电总体产能过剩，家电零售业竞争将进一步加剧，家电企业已全面进入微利时代。

如何在有限的资源市场下最大限度地提升利润已经成为迫在眉睫的问题。

因此，当下家电连锁企业以逐步将重心放在供应链的优化上，以期达到降低成本，最大限度提升利润的效果。

作为业内龙头企业的国美电器，在宁波进行大规模的扩张抢占市场的同时，应从企业内部出发，以强大的供应链来作为发展的后盾。

因此，如何通过优化供应链降低企业成本，从根本上获取更多的利润是目前宁波国美面临的最大问题。

本文从宁波国美家电的供应链管理入手梳理了家电连锁业供应链管理以及宁波国美电器供应链管理研究的文献，通过理论比较提炼了家电连锁业供应链管理的采购管理、库存管理、配送管理及信息化管理四大要素进行研究，并对其存在的问题提出改善意见。

关键词：

宁波国美；家电连锁企业；供应链优化

Abstract

Afterdecadesofdevelopment,China'shouseholdelectricalapplianceretailinginbusinessscale,modeofoperation,managementpattern,allhadthevariety,butalsoformedsomecompetitivelargehomeapplianceofchainenterprises.Atpresent,householdelectricalapplianceretailenterprisecompetitionbetweentheprimarymarkethastosecondandthirdtransfermarket.Ningboasdevelopedlevel2city,withmarketprospectisself-evident.However,astheGOME,Suning,leadinghouseholdelectricalappliancesalesenterprisegiantcarveupmarketchainandhouseholdelectricalappliancesoverallexcesscapacity,householdapplianceretailingwillintensifycompetition,householdapplianceenterprisehasfullaccesstosmallprofitera.Howinthelimitedresourcesmarketunderthemaximumlimitimproveprofitshavebecomeurgentproblems.Therefore,theelectricalapplianceschainenterprisegraduallywillfocusontheoptimizationofthesupplychain,toreducethecost,improvetheeffectofthemaximumprofit.

Asaleadingenterpriseintheindustryofgomeelectricalappliances,inNingboonalargescaleexpansionseizesthemarketatthesametime,shouldfromtheenterpriseinternal,basedonastrongsupplychainasthebackingofthedevelopment.Therefore,howtothroughoptimizingsupplychaindecreasesthecost,fundamentallygetmoreprofitistheningbothebiggestproblemsfacingthecountry.ThisarticlefromNingboGOMEelectricalappliancessupplychainmanagementofhouseholdelectricalappliancechainscombedthesupplychainmanagementandNingboGOMEsupplychainmanagementtotheliterature,throughthetheoreticalcomparisonfromhouseholdappliancechainsofsupplychainmanagement,inventorymanagement,procurementmanagementanddistributionmanagementandinformationmanagementfourelements,andtheexistingproblemsimproveopinion.

Keywords:

NingboGOME;householdelectricalappliancechainenterprise;Supplychainoptimization

目前，国美电器在一级城市的网络布局已基本完成，二、三级市场即将成为其涉猎焦点。

宁波作为浙江典型的二级城市，已经成为其重点布局的城市。

但过快的扩张带来的资源消耗是巨大的，能不能按照市场扩张的速度去配备适应需求的供应链，对国美来说是巨大的考验。

特别是在激烈的市场竞争中，在国美快速扩张的关键时期，如何优化供应链，增强竞争力，在宁波市场中尽可能地占取销售份额，已经是国美电器不容回避的问题。

本文就是从宁波国美家电的供应链管理入手，在认真分析宁波国美家电的采购、配送、库存管理等重要环节的基础上，提出改善的建议和意见，努力解决供应链上存在的问题，使宁波国美在整个供应链发展及宁波家电市场竞争中具备更强的竞争力。

这不仅对宁波国美家电有着很强的现实意义，而且对苏宁、五星电器等宁波其他家电连锁零售商也具有很好的参考价值。

1相关理论概述

1.1供应链管理

供应链的概念最早出现在20世纪80年代。

早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程，企业在外部采购原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，将产品传递给零售商、批发商的一个活动过程，这时的企业只注重企业自身资源的利用。

随着供应链观念的扩展，供应链的概念开始与采购、供应商管理相关联，用来表示与供应商之间的合作，这种观点在一定程度上肯定了企业之间的合作关系，但是却局限在企业与供应商之间，企业与企业之间的联系依然十分缺乏。

后来供应链的概念注意到了企业与其它企业的联系和供应链的外部环境，从而使供应链的概念更为系统化。

1.1.1供应链的概念

供应链（SupplyChain）是在给最终顾客提供产品和服务的不同过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络，包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。

供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

在每个组织机构内部如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。

这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务，但并不仅限于此。

供应链是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流，产品流和资金流。

供应链的每个环节都执行不同的程序，并于其他环节相互作用相互影响。

同时顾客是供应链中一个不或缺的组成部分，任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。

供应链活动从顾客订购开始，并在心满意足的顾客为他的采购活动付款时结束。

典型的供应链可能包括许多不同环节，包括：

顾客、零售商、批发商或分销商、制造商及零部件或原材料供应商。

每一环节不一定都出现在同一条供应链中。

恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。

（马士华，2000）

1.1.2供应链管理

供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

家电连锁销售企业供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从家电采购、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

（1）提升客户的最大满意度，提高交货的可靠性和灵活性。

（2）降低公司的成本，降低库存，减少生产及分销的费用。

（3）企业整体"流程品质"最优化，错误成本去除，异常事件消弭。

（陈兵兵,2004）

1.1.3牛鞭效应

“牛鞭效应"就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。

当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资

讯发生了很大的偏差，需求资讯严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。

1.2供应链优化内容及意义

供应链优化（SupplyChainOptimization）即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。

整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。

供应链优化的主要内容包括：

包括供应链结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。

本文主要就供应链的销售环节进行优化。

随着现代物流和技术的发展，供应链规划日益复杂。

家电连锁企业供应链向客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求，大规模产品定制，生产线和在库产品增加，经营全球化－包括采购、生产、销售和市场，制造外包，第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如VMI和持续补充计划，实施敏捷制造，实施供应链集成理念，公司兼并、收购和重组，由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程等的趋势发展。

然而，传统的供应链模式已经无法满足市场的变更，因此，对供应链的优化可以使企业更适应市场需求，利于长远发展。

2宁波国美电器供应链管理分析

2.1国美电器公司简介

国美电器（GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

国美电器一直居于国内领先电器行业。

来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。

另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。

在中国的最大的经销商。

宁波国美电器有限公司成立于2003年9月20日，是全国性家电零售连锁企业霸主国美电器在宁波的分公司，以经营各类家用电器为主。

宁波国美在开业之初，销售就创下全国的新高。

目前，在国美全国连锁经营的规模优势下，已经在宁波、台州、舟山地区展现领航旗舰的风范，凭借其全国榜首之一的强大连锁优势和专业自营的服务优势，成为甬城家电连锁零售企业界的霸主。

目前，国美电器在宁波大市区共有13家门店，一个配送中心，以及向台州、舟山等三级城市扩张。

2.2宁波国美电器供应链管理现状

宁波国美电器，作为一个二级城市的分公司，近几年在宁波的扩张十分迅速，已由原来的6家门店增至13家。

然而，快速扩张的背后，宁波国美的供应链呈现出无法适应的状况，在采购、库存、配送以及信息管理等方面问题重重。

2.2.1宁波国美电器的采购管理

（1）采购模式

国美的采购中心的组织架构为：

总部采购中心，分部采购中心。

宁波国美的采购中心为分部采购中心。

在大型家电采购方面，宁波国美通过中央采购，将宁波市区、慈溪、余姚、黄岩的各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个

厂商下订单。

供应商将需求的商品统一送到宁波国美的物流中心，然后物流中心进行统一的配送。

宁波国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与海尔、海信、奥克斯等生产厂家合作，通过总部采购中心以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。

采购部门周期性向供应商发出订货请求集中采购（一般约3周左右，旺季时间除外），由供应商将货物送到配送中心的仓库。

（见图1）在一般订货的情况下，国美会根据去年同时期的销售量来决定今年的采购数量。

例如，国美在去年春节期间销售了海信彩电1000台，那么今年春节前的采购数量就会增加到1300台左右。

而针对小家电，则采用卖多少进多少货，断货现象时常发生，在旺季时期经常用店里摆着空包装箱充当产品。

图1宁波国美采购模式图

（2）供应商的管理

宁波国美的稳定供应商与非稳定供应商的筛选见图2：

图2宁波国美供应商筛选流程

非稳定标准：

商品质量合格、成本低、交货及时、整体服务水平好

稳定标准：

供应商财务状况是否稳定、内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳定。

与宁波国美长期合作的稳定供应商有海尔集团，青岛海信电器股份有限公司，三星中国投资有限公司，九阳宁波代理商，方太厨具，奥克斯空调有限公司，志高空调，康佳集团等。

宁波国美与供应商合作的模式有两种：

模式一是与厂家直接合作模式和与代理商合作模式，模式二是区域性合作和地方性合作。

由于门店的大规模扩张，国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款。

另外，国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商。

这些都导致了宁波国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。

国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。

2.2.2宁波国美电器的库存管理

采购部门周期性向供应商发出订货请求集中采购（一般约3周左右，旺季时间除外），由供应商将货物送到配送中心的仓库。

在一般订货的情况下，国美会根据去年同时期的销售量来决定今年的采购数量。

例如，国美在去年春节期间销售了海信彩电1000台，那么今年春节前的采购数量就会增加到1300台左右。

这种通过对市场预测来订货的采购方式，容易产生牛鞭效应。

另一方面，宁波国美对于奥克斯等宁波本土家电企业的大型家电，其库存方式于非本土企业的大家电并没有区别，都是统一采购后存放在配送中心的仓库，这样，大大增加了库存成本。

而对于小家电，则以门店作为仓库，直接由门店配送到顾客手中。

2.2.3宁波国美电器的配送管理

宁波国美电器自建立以来一直致力于覆盖区域的扩张和供应链的不断完善，为了满足版图扩张以及自身的发展，宁波国美电器在江北区建立了自己的配送中心。

该配送中心是宁波大市区所有国美门店所销售家电的配送中心，位于江北洪塘工业区波达仓库内。

占地15360平方米，内有6个库房和一个调度中心。

实行宁波大市区统一配送，制定送货路线，有效降低成本。

宁波国美的配送方式有以下两种：

（1）门店配送：

按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的B2B的配送模式。

这种补货主要针对各种小家电。

配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。

这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

（2）顾客配送：

当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的B2C的物流模式。

因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。

这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

在配送方面，宁波国美本身正在向着外包的方向发展，只是条件所限，并未达到完全外包，还是以自身主导配送为主。

宁波国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。

自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。

淡季时以自己的物流车辆运营，旺季时，车队外包。

此种配送模式的好处是国美本身比较容易控制配送的实效。

然而，随着网上商城的开幕，这种配送模式对于繁琐的配送网络来说，有些力不从心。

因此物流外包已是大势所趋。

配送中心每月通过CRM系统对顾客进行定量回访，处理客诉，整理退换货得出配送服务满意率：

配送满意率=100%—定量回访不满意率—客诉率—退换货不满意率

2.2.4宁波国美电器的信息化管理

宁波国美的配送中心物流模块包括：

运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。

他的信息系统主要可以分为三大板块：

调度室的TMS（运输管理）系统、仓库的SAP系统和门店的金力系统。

宁波国美的TMS系统能实时跟踪货物去向，即何时由仓库送出，何时到达顾客手中，这些是通过配送者手中的电子工具上传到系统中的。

宁波国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。

宁波国美的金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到实时库存情况。

从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库之间实时共享。

2.3宁波国美电器供应链管理存在的问题

2.3.1缺少完善的物流配送系统

物流服务外包发展滞后，传统商流与第三方物流发展有分岐。

由于企业分属不同价值领域，宁波国美电器等供应链物流仍以自营为主，现实原因造成了物流服务外包产业发展滞后。

随着宁波国美B2C网上电子商城的开业，强大的物流配送更是国美最需要的后盾。

目前，宁波国美家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在缺乏规范的操作流程，配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。

没有对顾客进行准确定位与细分。

为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。

需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。

2.3.2配送中心建设不规范，运营效率低下

配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。

在进出货高峰时，极易造成混乱。

货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。

但事实上目前国美配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。

物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

宁波国美的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。

而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于他的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。

宁波国美的大规模扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了宁波国美的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。

对宁波国美而言，配送中心地理位置比较偏僻，相对于宁波小市区而言，大市区的覆盖网并不理想，配送中心里销售点太远导致不能快速反应以及运输等问题在一定程度上增加了宁波国美的配送成本。

2.3.3信息系统不健全，信息流通不畅

　　虽然，国美一直致力于完善高效的信息系统，但这种策略并不能完全落实到下级的分公司，宁波国美的物流系统的现代化程度不够高，严重制约了物流系统的高效运行。

由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。

主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。

虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，在宁波国美实体店中也采用先进的ERP系统，但是，由于宁波国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上宁波国美的其他供应商并不具备与其建立信息共享系统的能力，作为二级市场的宁波，传统的ERP系统并不能很好地发挥其作用，因此在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。

宁波国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。

2.3.4现有采购方式不能对市场需求做出快速响应

宁波国美是以门店作为小家电的仓库，配送中心是大家电的仓库，在大型家电采购方面，宁波国美采用的是集中的大批量采购的方式。

采购部门周期性向供应商发出订货请求集中采购（一般约3周左右，旺季时间除外），由供应商将货物送到配送中心的仓库。

宁波国美现行的订货规律是，首先观察用户需求，并向批发商订货，为了确定从批发商那里的订货数量，国美必须对用户需求做出预测。

在一般订货的情况下，国美会根据去年同时期的销售