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设计人才管理
第七章设计人才管理
人是任何一个时代的主宰。
在已经到来的新千年，知识经济成了时代的特征，而拥有知识的人更是这一时代的主宰。
在经济日益全球化、一体化的年代，竞争日趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、优质服务的竞争，新产品、新观念迭出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和竞争。
但所有的竞争归根到底是人才的竞争。
谁拥有一流的、具有创新意识的人才，谁就能在21世纪中立于不败之地，不管对一个国家、一个民族，还是对一个企业都无不如此。
科技以人为本，知识以人为本，管理以人为本，设计管理亦然。
综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水准和素质密切相关，如“巨人风波”、“艾克卡挽救克莱斯勒”以及郭士纳使IBM的复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。
一项产品创新活动，更是聚集了各方面的杰出人才，为了使设计活动能够有序、高效地进行，就必须加强对人才的管理。
设计人才管理的责任是要全力实现设计组织的设计目标，因此，设计人才管理的宗旨就是要确保管理人员尽到上述责任。
组织管理具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。
好的管理机制和组织可以使普通人发挥出天才任务的才能，可以使每个人发挥出比他们个人才能更大得多的能力，也可以使每个人的弱点缩减到最小程度。
所以，设计管理组织要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大程度地发挥出来。
第一节设计人才队伍的建设
一、领导重视是建设好一流设计队伍的关键
在设计人才的培养和使用中，领导者负有重要的责任。
要求各级领导和管理人员要解放思想、转变观念，努力创造使人才脱颖而出的条件。
首先，要加深对“科学技术是第一生产力”这一科学论断的认识和理解，充分认识设计人才在企业发展和产品创新过程中的重要作用。
第二，在实践中，努力提高现有设计队伍的水平，敢于打破常规去发现、选拔和培养杰出的设计师和管理创新人才。
对创新设计项目及产品的资金投入要承担一定的风险。
不能简单因某些产品未能及时产生效益，即轻视该项设计研究人员的成绩，挫伤设计人员的积极性。
第三，要注意设计人才的梯队建设。
要充分发挥现有设计人员的作用，防止人才的积压和浪费，需要搞好人才的合理布局和分配。
最后，要针对不同层次设计工作者的特点，努力做好后勤保障工作。
古人云“兵马未动、粮草先行”，这是对后勤保障工作的精辟概括，后勤保障工作，涉及每个设计工作人员的衣、食、住、行，涉及每个人的切身利益，不搞好后勤保障工作，将直接影响设计工作的条件和设计人员的积极性。
二、优化人才结构是设计人才管理的主要目标
1.注重人才的结构研究
设计队伍的建设，不仅要注意数量和质量，而且要注意合理的结构，这样，才能发挥最佳效能。
所谓设计队伍的结构是指构成设计队伍诸因素之间的相互组合关系。
结构合理性是提高设计队伍质量的根本保证，是保持设计队伍创造力的关键。
设计队伍的结构是多因素、多层次、多序列的动态综合体。
通常包括学科结构、部门结构、职能结构、职称结构、年龄结构、文化结构等。
例如：
有人在研究科技队伍的年龄结构时，提出“BCS”组合是科研队伍最佳群体结构。
B是指年长的科学家，老马识途、指引方向；C是指中年科学家，年富力强，中流砥柱；S是指青年学者，思想活跃、行动敏捷，善于实现学术带头人的思路。
1972年，获诺贝尔物理学奖的“超导微观理论”，就是由年过半百的老科学家巴丁、中年科学家库伯和年轻的施里弗三人通力合作完成的。
2.加强设计人才的管理工作
对设计人才的管理，必须适合设计劳动的特点和设计人才本身的特点，才能充分调动他们的积极性。
（1）需要针对不同类型的设计活动，提出不同的指标要求，选择、任用与考核设计人员。
要破除“任人唯亲”，树立“任人唯贤”的思想。
（2）要善于多途径地发现设计人才，（如提倡推荐、鼓励自荐、张榜招贤、网上搜索、公开考试、观察分析、学术讨论等）。
正确处理文凭与水平的关系。
（3）要大胆、放手使用，“疑者勿用”，“用者勿疑”。
（4）用当其才，扬长避短，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。
”
（5）在设计的不同阶段选用不同类型的设计人才，各展其才，达到最佳综合效果。
（6）要重视人才培养，注意重点培养与普遍培养相结合，脱产培养与在岗培养相结合，“送出去”与“请进来”相结合。
（7）采取适当措施，促进设计人才的合理流动，适时地转移创造性人才。
佩兹和安德鲁斯认为，具有极强创造性的人才，在他进入一个相对较陌生的领域时似乎更能发挥作用。
当今世界科技发展日新月异，学科之间的交叉、融合频繁，产品创新设计过程的新思路、新观念常常是不同单位和专业的人才交流时产生的。
因此，在设计人才管理过程中，要使人才互相交流，根据人尽其才的思想，促进人才的合理流动。
第二节设计人才的选拔
设计人才的质量是现代企业及其产品创新设计活动效率高低的决定性因素。
邓小平同志指出：
“经济体制改革，最重要的、我最关心的是人才。
改革科技体制，我最关心的还是人才。
”所谓人才问题，基本上是两方面，对于设计工作者本身来说，就是要努力提高自己的知识素养，建立最佳的知识结构、智能结构，广泛吸取国内外的知识营养，在工作中发挥创造才能。
对于设计管理者来说，是要善于发现人才、团结人才、使用人才，创造出使拔尖人才脱颖而出的条件。
因此，选择适合从事设计活动的人才，是设计管理者的重要职责，
如果企业的产品是技术性的，最好在企业内部指定一位胜任的人员，安排他负责这项设计工作。
因为技术性产品需要较为专业化的技术知识与技能，由熟悉本企业技术特点的人员来主持设计，将有助于发挥企业的技术优势。
设计工作首先从描述用户对未来产品有什么期望着手，然后订出技术方案，并制出工作样机，这种工作样机能够很好地完成其技术功能。
这时请一位工业设计师参与到设计小组中来，重新考虑用户的需要，并对产品外观、色彩、人机学关系进行调整，改进或重新制作样机。
这一阶段后，企业内部的人员便能够独立工作了。
这类产品的开发设计工作是由技术人员主持、在设计师协助下完成的。
如果能预见到在长时间内类似的工作较多，并且产品具有相同的特点，那么企业最好雇用一名自己的工业设计师，使他对产品的技术特点有详尽的了解，从而提高设计的质量。
如果企业的产品是以消费者定位的耐用消费品；消费者主要根据眼睛的判断来决定购买与否，那么企业最好委托企业以外的设计师或设计事务所进行新产品的设计。
因为在这种情况下，企业需要引入一些企业本身所不具有的信息。
这些企业以外的设计师必须在所设计的内容和最终产品的外观方面具有权威。
具体地选择设计师是一个较为复杂的问题。
如果企业在这方面尚无经验，最好去咨询一位懂行而本人又不涉及企业设计项目的人，让他为企业设想中的设计工作出主意。
并介绍一些设计师们的已有作品，看是否有合适的人选。
设计是一种富于个性的工作，多数好的设计师都有自己的特点，如果有合适的人选，他的设计作品或设计方法和风格适合企业需要，那么就与那位设计师联系。
在选定设计师时，企业一定要对设计师为别的厂家或别的目的进行的设计感到满意。
这是很重要的，因为在今后与这位设计师合作的过程中，企业需要对他的工作满怀信心。
在产品开发设计过程中，灵感、敏感、有关社会发展趋势的知识和天分起着重要作用，但也需要来自设计师的专门技能。
如果从经济上看，开发计划对于企业来说是花费很大的，那么就应该挑选成熟的设计师。
他先前成功地完成过这种类型的工作，有着丰富的经验。
当然，也应该给年轻的设计师们一些机会，但应该让他们从小的工作做起，直到他们不但发展了自己的天分，而且掌握了设计中的实际工作方法为止。
以这种方式，就把企业的风险降到了最低限度。
这样做也许会受到年轻设计师们的非议，但从企业的角度来说，确实是必须的。
也就是说,选择设计师不能脱离企业设计工作的经济规模、否则就会冒巨大的经济风险。
具体而言，设计人才的选择主要注意以下四个方面：
（一）道德素养
高尚的道德品质对于设计人才做出卓越的贡献具有重大的作用。
爱因斯坦曾说过：
“卓越的个人品德也许比单纯智力的成就具有更大的意义。
”设计管理是一种更新的、更强大的能力的创造。
要达到这个目的，仅仅靠机械式的强制是不行的；必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调高标准的道德。
因此，设计工作者必须具有热爱祖国、热爱人民、热爱党、热爱社会主义、献身设计工作的美德。
具体说来：
（1）热爱科学、造福人类。
现代科学技术已经发展到前所未有的程度，它可为人类造福，也可给人类带来巨大的灾难。
创新设计人才应致力与前者，避免后者，这是最基本的道德责任。
（2）追求真理。
对真理和知识的追求并为之奋斗，是人的最高品质之一。
古今中外的科技工作者，在同大自然作斗争时，在发现真理、坚持真理、捍卫真理的过程中，表现出大无畏的英雄气概和不怕牺牲的精神，构成了科技人才为科学为真理而献身的品格修养传统。
（3）实事求是、大公无私。
科学的客观性要求设计工作者具有真诚、无私和富于批评与自我批评精神，任何虚伪和固执都是与科学态度不相容的。
（4）坚韧的意志和顽强的毅力是设计人才的宝贵品格。
（5）团结协作是现代科学的社会化、高度分化和综合的趋势，它要求设计人才富于团结合作的精神。
设计者们为了一个共同的目标相聚在一起，他们平等探讨，互相激励，通力协作。
正如肖伯纳所言：
“倘若你有一个苹果，我有一个苹果，而我们彼此交流，以你和我仍然各有一个苹果。
但是倘若你有一种思想，我有一种思想，而我们彼此交流这一思想，那么我们每个将各有两个思想。
”
（二）知识结构
一个人所掌握的知识应该是一个互相协调，具有一定层次的知识系统，即“知识结构”。
一般认为：
人们所掌握的各种知识越宽，协调的越好，结构越合理，所形成的创造力也就越高。
设计人才的知识结构，既有因专业不同而各有所别的特殊性，又有结构层次类似的普遍性，设计人才的知识结构通常是宝塔式。
设计人才的最佳知识结构，一般具有下列特点：
第一，基础知识的宽厚性和广博性
俗话说，根深才能叶茂。
只有在深厚、广阔、坚实的基础上才能造雄伟壮大的高楼大厦。
一个设计人才愈要专深于一门，愈要有所突破，就愈需要具有广博的知识。
多样化会使人思路广阔，容易产生新观点。
过长时间钻研一个狭窄的领域而缺乏对相关学科的了解，容易使人愚钝。
培根说：
“历史使人明智，诗歌使人巧慧，数学使人精细，博物使人深沉。
”成功的创新人才往往兴趣广泛，他们的独创精神可能来自于他们的博学，能够把多方面的知识和观点联系起来。
第二，设计专业知识的精深性和先进性
成功的设计人才，都是在宽厚的设计基础知识和广博的知识面的基础上。
专业知识不仅要精，而且要新。
所谓“新”，也就是先进性、现代科学技术的发展日新月异，使得知识更新的速度异于寻常。
当前，席卷全球的高新技术热潮，正在迅猛兴起。
这就要求我们的设计人才和设计管理人才，不仅要具有善于抓住机遇的才能，而且要经常注意自己专业的前沿，勇攀科技高峰。
第三，知识结构具有动态性和自我调节性
设计人才的知识结构是动态结构，要保持最佳状态，就要根据需要（信息）经常进行“定向调整”。
所谓定向调整就是紧紧围绕选定的目标充实和积累知识，调整知识结构。
无数的科技人才的实践证明：
围绕目标积累知识，是更有效的积累；围绕目标调整知识结构，是最有效的调整。
最佳的知识结构，本身具有一种内在的转换能力，它能够根据变化了的客观世界和实际需要，从一个目标转向另一个目标，而自动地对自身进行充实和调整。
（三）智能结构
智能是指人的认识能力和活动能力的总和。
智力和能力二者既有区别，又有联系。
它们的区别在于：
智力属于认识活动的范畴，它是保证人们有效地认识客观事物的稳固心理特点的综合。
因此智力和能力并不是始终完全一致的。
智力水平很高的人，他的能力不一定很高；同样一个能力水平很高的人，他的智力也不一定很高。
人的认识和活动是统一的，就是说智力和能力存在着密切联系不可分割的关系。
发展智力，掌握知识，有助于增加能力，而能力的充分发挥，知识得到广泛运用，智力也得到锻炼和提高。
在一定意义上讲，智力和能力是人才素质中比知识更重要的因素。
人的智力结构是由观察力、记忆力、思维能力、想象能力等因素构成。
所谓能力结构就是由实践能力和综合组织能力和创造能力等因素构成的能力系统。
（1）观察能力。
观察是一种有目的、有组织的主动的知觉。
全面、正确、深入地认识事物的能力称为观察能力。
它是创新设计工作的基本智力。
（2）记忆能力。
主要指记忆事物和回忆过去印象的能力。
它包括知识、保存、再认再现（或回忆）四个阶段。
它们之间相互联系、相互制约。
衡量一个人的记忆能力的好坏有四个指标：
①敏捷性——知识速度的快慢；②持久性——记忆印象保持时间的长短；③正确性——回忆记忆印象的正确程度；④备用性——已记忆的东西，一旦需要能否很快检索出来。
（3）思维能力。
思维是人脑对客观事物间接的和概括的反映，是人脑反映客观现实的高级形式。
思维过程是对复杂的客观事物进行全面思考、分析、综合、比较、分类、抽象和概括寻求事物发展规律和本质。
形成概念的阶段，不同的人，思维能力各有差异，这些差异通常表现在思维的广阔性、深刻性、独立性、敏捷性等方面，一个思维能力（特别是创造性思维）较差的人，很难成为一个杰出的设计师，也干不好其它许多工作。
（4）想象能力。
指人们在过去曾经感知事物的基础上加工产生出过去未感知过的新形象的能力。
它是一种特殊形式的思维能力。
想象在设计活动中有十分重要的作用。
可以说：
没有想象力，就很难有创造力。
爱因斯坦曾指出：
“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。
”
（5）实践能力。
指把智力转化为物质的能力。
实践出真知、实干出人才，一切真知的见解，主要在实践中获得，对于设计工作人员而言，实践能力是取得成果的一个重要因素。
（6）综合组织能力。
指在各项活动或研究工作中，为了一个目标，组合各方面的人、财、物、信息等，使其发挥合力的能力。
（四）健康体魄
体力是智力的基础，身体乃“载知识之车，寓道德之舍”，健康的身体是设计人才的根本前提。
身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致体力不支而功败垂成。
我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
第三节设计团队的差异管理
任何一个设计团队的成员之间都存在着差异。
这种差异体现在成员之间的经验、知识和能力方面，也可以在成员之间的情绪上，比如态度、价值趋向、信念以及意志力等方面得到反映。
设计团队成员之间的个人差异，一方面是团队创新开拓、努力争先、建功立业的主要动力；另一方面，这种差异又是团队内部产生冲突和意见分歧的主要来源。
所以，设计团队成员之间的个人差异，可以看作是团队的“资产”，也可以看作是团队运营的“亏损黑洞”。
而设计团队的差异管理，就是要发挥“差异资产”的结构效应和滚动效应，同时力争避免差异这一“亏损黑洞”对团队各方面的侵蚀、瓦解作用。
一个设计团队在其发展过程中，对内对外时常会表现出冲突和竞争。
这种冲突和竞争源于差异，又在制造差异。
团队在创新中发展，是对“差异资产”的正面利用。
如果团队在内耗和外部竞争中失败，那是差异这一“亏损黑洞”扩张和弥漫的结果。
对团队成员差异问题的不同看法，决定了团队在差异管理中采取不同策略的思维和理念，也注定了团队是发挥“差异资产”的正面效应还是扩张差异“亏损黑洞”的不同抉择和后果。
对团队成员的差异管理的办法，基本上可以归纳为“分而治之”、“抑制”和“利导”这三种。
一、分而治之的办法
分而治之的差异管理，是指将设计团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。
显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被大大地禁锢在两人关系体中，而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。
同时，设计管理者在处理“两人关系体”中的差异冲突和纷争时能充分运用其个人权力。
以这种方式管理设计团队，必然是领导与成员有单个的接触，而不会出现成员之间广泛沟通、有频繁的交互行为发生。
团队的决策也是在领导个别征求意见后以公告的形式发表，或在会议上公布以取得“正式”这一身份。
可以说，以这种方式管理成员之间的差异，既不能使成员的知识、技能和经验得以充分发挥，也不能使团队得到应有的成员协作利益和优势互补利益，团队的凝聚力和集体意识将会大大削弱，团队成员将专注于个人的经营，管理者将以大量的时间和精力用于监控成员的行为，其结果必然使团队的发展导致失败。
对个人差异实施分而治之的管理，实质上是将差异看作为“老虎”，原本是想通过分而治之将它圈在笼子里，但结果是被“差异黑洞”所吞没。
二、抑制的办法及其演绎
与分而治之的差异管理办法有异曲同工之处的是对差异采取抑制的管理办法。
这种办法在具体实施中又可演绎出好几个方法来。
方法一是对个人差异视而不见，无视其存在，任何事务的处理都是一刀切，美其名曰“一视同仁”；方法二是强调事物发展和处理事物的“理性”，要求成员接受这种客观事物，克服因个人差异而引发的在客观事物面前的内心痛苦；方法三是奉劝成员放弃个人对问题的不同看法；方法四是成员可以宣泄个人的不同见解和意见，但问题是如何解决由领导仲裁说了算。
抑制个人差异的管理，最后必然导致“强求一律”，成员参与讨论和决策的权利被剥夺了，团队无法享用成员个人差异带来的益处，更不用说发挥“差异资产”的结构效应和滚动效应了。
抑制个人差异的管理，其严重后果还在于成员会利用这种强制性一致，施行表面上赞同实际上以这种赞同否决他人的意见，或以表面上赞同实质推销经过包装的有益于自己有害于团队的意见。
三、利导的办法与有效的差异管理。
合乎人本管理宗旨的正确而有效的差异管理应该是“利导”式的管理，所谓利导，顾名思义是因势利导，这是一种“疏通”和“引导”相结合的差异管理方式。
实行这种差异管理，首先是看到了差异是把双刃剑，应该谨慎地为己所用，但必须是一种扬长避短、兴利避害的用。
在具体的实施中，这种差异管理的第一步是允许团队全体成员因个人差异而对团队重大问题所持的不同见解，无论是合理的理性的还是片面的情绪的，都有充分的表达。
这种表达过程实质上是一种成员参与讨论和决策的过程。
尽管最后的结果可能有别于一些成员的个人意见，但是，如果团队成员看到最后的决策确实要比自己的提案为优，那么，他们也会改变自己的想法而与团队达成谅解和共识，从而接受和支持团队的目标和任务。
或许这个交互过程要费一些周折，但应该看到，这个过程有益于决策的优化和提案的创新，有益于成员专长和潜能的发挥，有助于成员达成共识和增强团队的凝聚力。
这种过程将充分体现意见沟通和相互信任，使团队成员对集体的认同感和对工作的责任心大大加强了。
团队内部关系的理顺、团队精神的激发和增进，将在团队工作绩效上得到充分反映。
这种效果，实质是充分发挥了个人“差异资产”的结构效应和滚动效应，避免了个人差异的“亏损黑洞”效应。
这是因为在全体成员参与讨论和决策的过程中，一些情绪化的、片面的、甚至是心怀叵测的意见，都被洗涤过滤掉了。
原有的矛盾和冲突被缓和了，团队成员之间的团结和温情的一面占据了主流。
成员的自尊心和荣誉感被激发出来了，团队的精神风貌也将随之焕然一新。
可以说，这样的设计团队是战无不胜的。
由此可见，“利导”式差异管理要取得预期效果，关键一条就是要让设计团队成员之间（包括成员与领导之间）有透彻的、开诚布公的意见沟通。
这既保障了成员发挥见解的权利，又发挥了成员的智力因素和其他专长。
这对设计团队凝聚人心来说是不可缺少的。
我们还应看到，保障成员发表见解的权利，实质上是对成员个人差异的一种尊重。
成员的自尊心将促使他们珍惜这种被尊重的感觉，提出更多更好的见解，也愿意放弃一些不合理的想法，从而使冲突得到疏导，使益处得到张扬。
要求取得这种效果，靠设计团队某一个人的努力是远远不够的，而应该求助于团队的各种制度建设和规范化，求助于团队精神与愿景的驱动和号召力，求助于团队成员的高度责任心和自我管理意识。
作为人本管理的实施和运作层面，团队构造的设计、团队精神的塑造和团队的差异管理，实质上已成为人本管理的重要环节和体现。
尤其是团队成员差异管理中的“利导”方法，从根本上说就是对人的尊重、对个人差异的尊重，并以意见沟通、参与决策和讨论为形式，在团队内确立起相互信任、激发团队精神、调动个人为团队工作的主动性、积极性和创造性的良好机制和氛围。
这无疑是从设计团队的层面将一切工作趋向人本管理的一个开端、一种尝试。
第四节设计人才的管理要诀
设计人才管理的宗旨就是要使每一个人——都各得其所，各尽其才。
也就是说，人才管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能和激发他们的潜能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到组织的设计目标的方向发展。
企业的设计活动最终是通过设计师来实现的，设计师的组织管理显然就成了设计管理的最重要的工作之一。
由于设计师常常习惯于使自己适应于接受到一次性工作，而没有充分考虑到这些工作中所体现出来的内在联系。
另外，他们也有可能放任那些追求新奇而不切实际的想法，含蓄地坚持设计的“创造性”和“个性”而过分地固执已见，这样，企业的设计就难于保持一致的、连续的识别特性，给消费者或用户识别企业的产品和服务带来麻烦，从而影响企业的市场竞争力。
而解决这一问题的关键就在于采取措施对设计师进行有效的组织管理。
设计师的组织一般有两种主要形式，一是依靠企业以外的自由设计师或设计事务所；二是建立企业内部的设计师队伍。
下面将分别讨论这两种情形。
一、自由设计师的组织与管理
所谓自由设计师是指那些自己独立从事设计工作而不从属于某一特定企业的设计人员。
对于许多中小企业来说，建立自己的设计师队伍在经济上是不合算的，也难以吸引好的设计师到小企业来工作。
因此，利用自由设计师为企业提供设计服务，也就是很自然的事情了。
由于自由设计师是自由的，对他们的设计工作进行管理就更为重要。
一方面要保证每位设计师设计的产品都与企业的目标相一致，而不能各自为阵，造成混乱；另一方面又要保证设计的连续性，不会由于设计师的更换而使设计脱节。
为实现设计的协调，编制产品设计项目的任务书是很重要的。
设计任务书不仅要提出产品功能要求，还要使设计师了解企业的情况，使设计工作与整个企业的视觉识别体系和企业的特征联系起来。
为此企业有必要制定一套统一的设计原则，作为每一位设计师共同遵守的规则，以保证设计的协调一致。
这里，设计管理必须要在统一性和创造性之间作出某种平衡。
如果对设计师设置过多限制，势必扼杀他们的创造性；如果对设计师放任各自的“个性”发挥，又会带来种种麻烦，使设计失去管理。
如何把握住这种平衡是设计管理成功的一个关键。
因此，在制定和实施设计标准时，应有一定程度的灵活性，在必要时可以适当变通。
为了保证设计的连续性，最好与经过选择的一些自由设计师建立较长期的稳定关系。
这样可以使设计师对企业各方面有较深入的了解，积累经验，使设计更适合企业的生产技术和企业的目标，并建立一贯的设计风格。
让我们来看看丹麦B＆O公司是如何进行设计师的管理的。
B＆O公司的产品设计在国际设计界素负盛名，但公司并没有自己的专业设计部门，而是通过精心的设计管理来使用自由设计师，建立公司自己的设计特色。
尽管公司的产品种类繁多，并且出于不同设计师之手，但都是具有B＆O的风格，这就是设计管理的成功之处。
B＆O公司的设计队伍是国际性的，因为公司本身是国际性的，85％以上的产品供出口。
公司与本国及英国、美国、法国等国家的多名设计师建立了稳定的业务关系，有的设计师与公司合作多年，比大多数员工在公司的工龄还长。
他们为公司积累了极有价值的经验，并创造了设计的连续性。
B＆O公司的设计管理负责人彦根·巴尔苏是欧洲设计管理方面的知名人士，他在谈到自己的工作时说：
“设计管理就是选择适当的设计
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