企业人力资源管理师一级复习资料.docx
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企业人力资源管理师一级复习资料
一
战略性人力资源是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。
最终确立以可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
特征1全新的管理理念2对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
罗伯特.欧文—现代人事管理之父。
泰勒的“动作与时间研究”开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。
科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命。
从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。
为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。
从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。
梅奥“行为科学”现代管理理论：
社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论、管理科学。
现代人力资源管理三阶段1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段2现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段3现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
现代替代传统管理的具体表现1人事管理范围继续扩大2人事部门与各直线主管均对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责3对内部员工和外部社会、政府负责，不断提高员工的职业生活质量4企业雇主开始接受人力资源开发的新观念：
人力资源是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。
传统人事管理与现代人力资源管理的差异性1从计划性质上，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点；人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点2从管理制度特点上，传统强调外部控制，现代强调自我控制3从员工关系上，传统对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低，现代采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高4从管理目标上，传统追求成本最小化，现代追求效用最大化5从管理人员功能定位上，传统强调专家实现专案性管理，现代要求专业人员与直线管理层全面整合。
战略性人力资源管理理论1一般系统理论2行为角色理论3人力资本理论4交易成本理论5资源基础理论
人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理转变的特点1组织性质转变2管理角色转变3管理职能转变4管理模式转变
人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
战略性人力资源管理的衡量标准1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度
企业战略的一般特点1目标性
（1）获利程度
（2）产出能力（3）竞争地位（4）技术水平（5）员工发展（6）社会责任2全局性3计划性4长远性5纲领性6应变性
人力资源战略规划是企业在对其所处外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
1精神性2可变性、可调性。
企业战略管理范畴内战略区分为1、总体战略也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
2、业务战略也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
3、职能战略是涉及公司各个职能部门，如生产、技术、人事、财务、供应等，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略。
也成为竞争策略、营销策略、人力资源策略。
人力资源战略规划区分1从性质划分为吸引策略、参与策略和投资策略2从企业战略学分为外部导向战略和内部导向战略。
内部导向的发展战略是成功企业的核心战略，特点1建立在内部资源基础上2建立在不确定性资源基础上。
企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略1技术开发型的长期发展战略2人力资源开发型的中短期发展战略。
技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。
人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。
两种发展战略从人力资源管理的角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。
两种战略发展的最后结果是：
前者形成有形资产的积累；后者鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。
竞争策略1廉价型竞争策略2独特型竞争策略
（1）创新竞争策略
（2）优质竞争策略
实践证明，所有成功企业都是根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，力求提高和发展企业在某个方面的竞争优势。
人力资源管理策略1吸引策略：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性2投资策略：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用3参与策略：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
企业无论采取哪种策略，其主旨都是通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。
企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行，将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄、不易转换
广泛、灵活多样
较为狭窄，不易转换
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平较高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
企业人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化之间的关系1企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的2企业竞争优势的保持和提高有赖于企业集体的信念和行为。
企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。
企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为3企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。
企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。
人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。
企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。
人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
员工信念、态度和行为比较
重复性
高度重复
重复
创新
时间性
短期
中期
长期
国际性
低
一般
高
专注性
低
高
高
品质要求
中级
高级
中级
数量要求
大量大批
中批
中小批
风险态度
较低
较低
很高
责任要求
较低
很高
很高
工作弹性
低
中
高
技术应用
狭窄
较广
广泛
员工参与
低
高
高
过程/结果导向
结果导向
过程导向
双重导向
人力资源战略规划的各种制约因素
企业外部环境
本行业发展状况与趋势
劳动力市场的发育情况
国家劳动人事法律规章
工会组织健全完善程度
企业内在条件
企业竞争策略的定位
企业文化建设的情况
生产技术条件与装备
企业资本与财务实力
企业人力资源战略决策
吸引策略、参与策略、投资策略
企业人力资源管理系统
招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发
企业外部劳动力市场的劳动供给影响因素劳动力参与率、人口平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高程度、国家经济发展水平以及增长率、投资率和消费率的影响、产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等。
企业文化是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。
按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为：
1家族式企业文化：
强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统2发展式企业文化：
强调创新和创业，企业组织比较松散、非正规化，一切注重发展和创新3市场式企业文化：
强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标4官僚式企业文化：
规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。
企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等），也成企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也成企业软文化。
企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
企业人力资源战略规划设计要求应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位5策略是实现战略的具体措施和办法。
企业人力资源战略的决策
扭转型战略
进攻型战略
防御型战略
多样型战略
防御型战略维系劳动者与企业的关系。
企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
企业人力资源战略规划的评价与控制过程1确定评价内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
卡特尔是生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
辛迪加是同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务由辛迪加本部统一办理。
托拉斯是生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。
康采恩将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。
企业集团的基本特征1由多个法人企业组成的企业联合体2以产权为主要联结纽带3以母子公司为主体，主体是核心层和紧密层4具有多层次结构
在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
企业集团在国民经济发展中的作用1推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2国家技术创新体系的支撑主体3市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中的竞争实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的独特优势1规模经济优势2分工协作又是3集团舰队优势4垄断优势5无形资产资源共享优势6战略优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新优势
企业法人治理结构的性质由产权结构性质决定。
产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。
企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。
企业集团的治理结构1股东大会2董事会3经理班子4监事会
集团利益关系基本原则1坚持等价交换2坚持共同协商适当让步3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一4坚持平等互利
国外企业集团管理体制类型1欧美：
母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂三级组织结构形式，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位2日本：
经理会-公司-工厂3韩国：
集团会-营运委员会-子公司-工厂
国外企业管理体制特点1组织严密性2因地制宜性3重视人的作用
企业集团组织结构层次1核心企业2控股子公司3协作（关系）企业
企业集团组织结构联结方式1层层控股型2环状持股型3资金借贷型
横向结合型企业集团综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
纵向结合型企业集团1企业系列企业集团：
公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，由一家实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色。
集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。
优点是管理层次少，工作效率高，协调容易。
缺点是高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑，公司政策制定和计划编制容易成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
2控股系列企业集团：
以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。
集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性，必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，避免损失与风险。
优点是各职能部门职责明确，层次清楚，对企业成员一视同仁。
企业集团职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。
形式1依托型的职能机构---“两块牌子，一套管理人员”2独立型的职能机构3智囊机构及专业公司和专业中心。
企业集团组织机构有效运行措施1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。
人力资本比物力资本能更有效地推动社会经济发展。
人力的产量弹性是物力产量弹性的3倍。
特征1无形的资本2时效性3收益递增性4累积性5无限创造性6能动性7个体差异性
企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值1能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合。
人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。
人力资本管理既包括经理人员对员工的管理---人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。
企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。
企业集团的人力资本是能够为企业集团现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能价值的投入量。
董事会的董事被看做是企业人力资本的一部分。
企业集团人力资本管理内容1人力资本战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计算4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制
企业集团人力资本管理特点1企业集团人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构。
制定人力资本战略的基本方法1双向规划过程
（1）自下而上的方式是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。
2自下而上的方式是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层累积的过程。
2并列关联过程：
人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。
3单独制定过程
人力资本投资的预算管理应做到1在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化2要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算从而影响企业集团的总体资源配置效率3预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
企业集团人力资本战略实施1统一认识阶段2战略的计划阶段3战略的实施阶段：
实施因素
（1）集团公司及成员企业各级管理者的素质
（2）组织结构（3）企业文化和价值观（4）资源分配（5）计划控制与员工激励制度4控制与评估阶段：
建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。
人力资本战略实施模式1指令型：
制定者与执行者分离，会导致执行者缺乏积极性2变革型：
过分强调组织的体系结构，有可能失去战略灵活性，适用于环境确定性较大的企业集团3合作型：
形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低经济合理性。
适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业4文化型：
所有员工参与战略制定与实施。
对员工素质要求高，消耗较多人力物力财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定代价5增长型：
是自上而下的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上。
做好四方面1环境评价2问题确定3战略制定4行动计划和资源分配。
二
胜任是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；是潜在的深层次的特征，水面下的冰山；胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标，是可以衡量和比较的。
岗位胜任特征分类1按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征2按主体不同分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3按区分标准分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征4按内涵大小
元胜任特征
低任务具体性
非公司具体性
非行业具体性
行业通用胜任特征
低任务具体性
低公司具体性
高行业具体性
组织内部胜任特征
低任务具体性
高公司具体性
高行业具体性
标准技术胜任特征
高任务具体性
低公司具体性
低行业具体性
行业技术胜任特征
高任务具体性
非公司具体性
高行业具体性
特殊技术胜任特征
高任务具体性
高公司具体性
高行业具体性
岗位胜任特征模型的分类1按结构形式分为指标集合式模型（带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型2按建立思路分为
层级式模型
1收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征2对每个胜任特征进行行为描述3根据其相对重要程度进行排序4确定每个胜任特征的排名和重要性
对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求很有效，有助于人与工作更好的匹配
簇型模型
1确定某个岗位或职业的胜任特征维度2对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述，不列出各个胜任特征的相对重要程度
适合掌握某项工作或职业群体的信息，推广性较好。
盒型模型
针对某个胜任特征，左侧注明特征内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述
用于绩效管理
锚型模型
1分别对每个胜任特征维度给一个基本定义2对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚（行为标准）
适用于具体的工作模块
研究岗位胜任特征的意义和作用
一人员规划1岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的2岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷3岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体有目标性。
二人员招聘1岗位胜任特征的出现改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点2岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作3基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
三培训开发1岗位胜任特征改变了以往知识技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身培训行列2基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划，可帮助员工弥补自身短板的不足，有的放矢突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益3胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
使得企业管理者可以比较清晰的了解每个员工的特质，并根据员工特质进行定位培训；使得员工根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯做出规划。
四绩效管理1胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要前提。
从理论上看，绩效具有多因性、多维性和动态性；从实践上看，监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价2胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
构建岗位胜任特征模型的基本程序1定义绩效标准：
一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
专家小组讨论由优秀领导者、人力资源部和人力资源专家组成。
简单的方法是采用上级提名2选取效标分析样本：
根据工作岗位要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查3获取效标样本有关胜任特征的数据资料：
可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取，一般以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任特征模型
（1）进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程。
同时组织专家小组围绕
升级会员 