管理学教案.docx
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管理学教案
第一章管理与管理学
★教学重点:
管理的性质、管理的职能及研究对象
★教学要求:
1.知道管理的产生过程、管理学研究方法
2.了解管理与外部环境的关系,管理学的研究对象及管理的作用
3.理解管理的性质和管理的职能
第一节管理的概念和性质
⑴由两个以上的人组成
组织的要件通过管理来实现目标
⑵有一定的活动目标
一.管理及其起源
（一）管理的概念
管理的广泛性、复杂性、研究的侧重点、时代性等导致管理学家有不同的定义。
本书观点：
①有意识、有组织的群体活动管理效率不同
②动态的协调活动人与人之间、贯穿整个管理过程
③有一个共同目标
④追求有效地达到目标
⑤对象是组织资源和组织活动
（二）管理的起源
二.管理的性质
1.管理的二重性
⑴自然属性：
管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。
⑵社会属性：
管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。
2.管理的科学性：
管理活动有规律可循。
3.管理的艺术性：
管理理论和方法在实践中要灵活运用。
三.管理与外部环境的关系
（一）外部环境的特征
复杂性、交叉性、变动性
（二）组织外部环境的构成
（三）组织与外部环境的关系
第二节管理的职能及作用
一、管理的职能——管理的职责和权限
一般职能合理组织生产力（取决于自然属性）
管理职能调节生产关系（取决于社会属性）
具体职能（观点不一）
（一）计划——管理的首要职能
管理过程
计划目标
（二）决策：
贯穿管理全过程，西蒙说：
“管理就是决策”。
（三）组织：
任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范
（四）人事：
选拔、培训、开发等，因为人是最有活力最能动的要素。
（五）领导：
（六）激励：
激励
领导
各种特性的人组织在一起目标
（七）控制：
（八）协调：
正确处理组织内外关系,追求整体利益，实现组织目标。
二、管理的作用
第三节管理学的研究对象和方法
一、管理学的研究对象
二、管理学的研究方法
第二章管理理论的形成和发展
教学重点：
行为科学理论和现代管理理论的主要内容。
教学要求：
1、知道古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。
2、了解现代管理理论的主要论点，了解企业战略、企业文化、企业形象、知识管理、学习性组织的主要内涵，了解中国现代的管理思想。
3、理解行为科学理论的主要内容
本章线索
（19世纪末以前）（19世纪末至20世纪初）（20世纪20至60年代）
早期管理思想古典管理理论行为科学理论
泰罗：
科学管理人际关系学说
法约尔：
一般管理行为科学
韦伯：
行政管理
（20世纪60年代至现在）（20世纪70年代以后）
现代管理理论管理理论创新
管理过程学派企业战略
经验学派企业文化
系统管理学派学习型组织
决策理论学派企业再造
管理科学学派
权变理论学派
第一节管理理论的萌芽
一、中国早期的管理思想
二、西方早期的管理思想
1、关于管理的职能：
①关于管理人员的职能
②人事管理（罗伯特·欧文）
③关于组织职能
2、关于管理人员所具备的素质
3、关于动作和工时研究：
亚当·斯密关于“制针厂”的例子
4、关于专业化和劳动分工：
亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇
第二节古典管理理论
管理复杂化
产业革命规模大的厂出现要求新的管理理论
（大机器体系、
人员多、素质不同）
经验管理科学管理
一、泰罗的科学管理理论
（一）科学管理之父——泰罗
（二）科学管理理论的指导思想
（三）科学管理论的主要内容
“搬运铁块试验”、“铲掘试验”、“金属切削试验”
二、法约尔的一般管理理论
（一）经营管理之父——法约尔
（二）法约尔管理理论的内容
1、关于经营与管理的关系
经营包括：
技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。
2、关于管理的职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
2、关于管理的14条原则
三、韦伯的行政组织理论
（一）组织理论之父——马克斯·韦伯
（二）内容：
1、权力的三种形态：
理性-合法、传统、超凡
2、关于理想的行政组织体系
四、古典管理理论的系统化
第三节行为科学理论
古典管理理论科学管理：
摩登时代
（经济人假设）一般管理
理想行政组织体系：
理性经济人
工人对抗雇主
经济的发展行为科学理论
经济危机（社会人假设）
科学技术发展
工作动机、情绪、行为与工作的关系
一、梅奥及霍桑实验
（一）梅奥——人际关系学说创始人
（二）霍桑实验：
工厂照明继电器装配试验谈话研究观察试验
二、人际关系学说
三、行为科学理论
行为科学广义：
研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、社会学等。
狭义：
研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。
目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围分为三个层次：
（一）个体行为理论：
研究需要、动机、激励、人性等问题
（二）团体行为理论：
研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等
（三）组织行为理论：
主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论
第四节、现代管理理论
哈罗德·孔茨1961.12《管理理论的丛林》、6个学派
1980《再论管理理论的丛林》、10个学派
一、管理过程学派
（一）代表人物：
创始人是享利·法约尔
前期代表人物有厄威克、古利克
后期代表人物有孔茨、奥唐奈
（二）主要观点
无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
二、经验学派
（一）代表人物：
德鲁克《管理的实践》、戴尔《伟大的组织者》
（二）主要观点：
通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题
三、系统管理学派——综合各学派的理论
（一）代表人物：
最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：
系统与权变的方法》。
（二）主要思想：
1、组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。
2、以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。
管理过程学派结构系统管理系统
行为科学社会心理系统以往是分系统研究
管理科学学派技术系统
四、决策理论学派
（一）代表人物：
赫伯特·西蒙、代表作《管理决策新科学》
（二）主要思想：
管理就是决策
五、管理科学学派
二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理
展潜艇方面的技术决策问题
主张：
运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。
六、权变理论学派——试图综合各管理学派
主要观点：
1、组织管理没有绝对正确的方法
2、采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定
3、每个学派的理论和方法都是可取的
管理过程学派
行为科学学派权变关系中
管理科学学派的管理变量
系统管理学派
第五节管理理论新发展
一、企业战略
（一）发展过程
出现盛行时期战略管理时期
（20世纪60年代）（20世纪70年代）（20世纪80年代）
（二）战略管理的定义和内容
经营条件一种或几种有经营宗旨
外部环境效的战略和经营目标
内容：
战略制定、战略实施、战略评价及控制
（三）企业战略的分类
二、企业文化
美国：
理论发源地艰苦奋斗的精神力量日本自然条
日本：
实践成功地价值观：
忠孝、智慧件的劣势
企业文化：
是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
企业文化①企业精神：
核心层，呈现观念形态的价值观等。
组的组成②制度文化：
中间层，联系企业精神和物质文化。
③物质文化：
外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。
企业文化的功能⑴导向作用（思想和行为）
⑵凝聚作用（员工）
⑶约束和辐射作用（员工行为）
三、学习型组织1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼
世界变要建立学得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的
化太快习型组织艺术和实务》
学习型组织的五项修炼：
1、系统思考：
系统思考是为了看见事物的整体
2、超越自我：
从整合全局的整体利益出发
3、改变心智模式：
分析问题利用已有的心智模式
完善自己的反思自己的心智模式不客观
心智模式探询他人的心智模式改变心智模式
4、建立共同愿景：
愿景指对未来的愿望、景象和意象。
5、团队学习：
这是为了发展员工与团体的合作关系。
四、企业再造（业务流程重组BRP）
1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，
提出了应对市场的新方法——企业流程再造。
目的：
增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。
方法：
最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，
建立起科学的组织结构和业务流程。
第三章计划（首要职能）
教学重点：
计划工作的程序及编制计划的方法。
教学要求：
1、知道计划的目的及其种类。
2、了解计划工作的程序。
3、理解并掌握编制计划的方法。
什么样的组织结构？
（组织）
——帮助我们知道
计划目标和解决需要什么样的职工？
（人事）
如何实现目标——关系到要有何种指导
指导和领导职工？
（领导）
——确保计划成功
提供控制标准（控制）
图：
计划是首要职能
第一节计划工作的概念及基本特征
一、计划工作的概念
（一）计划工作的概念
（二）计划工作的内容：
“5W+H”
二、计划工作的基本特征
1、目的性
2、主导性
3、普遍性
4、效率性
第二节计划的种类
一、按计划内容的表现形式分类
（一）宗旨：
组织是干什么的和应该干什么
（二）目标：
它是组织在一定时期要达到的具体成果
（三）策略：
是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。
（四）政策：
是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
（五）程序：
它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
通俗地讲，程序是办事手续。
是行动指南，而不是思想指南。
（六）规则：
是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
程序规则政策
时间顺序指导行动，但不说明时间指导决策，给管理人员
顺序，没有自行处理权利留有酌情处理余地
（七）规划：
它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。
需要预算的支持。
（八）预算：
它被称“为数字化”的规划。
二、按企业管理职能划分
三、按计划的内容划分
四、按计划涉及的时间划分
第三节计划工作的程序
一、机会分析
是对将来可能出现的机会的估计并全面了解这些机会。
二、确定目标：
是指组织在一定时期内所要达到的效果。
三、制定计划的基础：
环境
四、制定可供选择的方案
五、评价各种方案：
根据组织的目标来选择最适方案。
六、选择方案（决策）
七、制定派生计划
八、用预算形式使计划数字化
第四节编制计划的方法
传统计划方法：
综合平络衡法
现代计划方法：
线性规划、非线性规划、概率论和数理统计、网络计划法等。
一、滚动计划法
二、网络计划技术
三、线性规划法
第四章组织
教学目的：
了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新
教学要求：
明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革基教学内容：
组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新
教学重、难点：
组织设计与变革
第一节组织结构的基本类型
一、组织的涵义与组织职能的内容
1．组织的涵义
组织二重性：
名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）
实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，它具有如下属性：
每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属
过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。
动态组织的特征：
组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程
2．组织的基本要素
1）组织有一个共同的目标或宗旨
2）组织中的人有各自的职责
3）组织中有一种协调关系
4）人、财、物的配置是组织活动的一项
5）组织中有一种信息交流
3．组织职能的内容
组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容
二、组织机构的基本类型
1．业务机构：
在企业里直接负责组织产、供、销的机构
2．职能机构：
指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构
3．行政事务机构：
指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构
三、组织结构的基本类型
组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：
（一）基本类型
1．直线制组织结构
组织中只有一套纵向的行政指挥系统
优点：
结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
缺点：
没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象：
小型企业、个体工商户
2．职能制
职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构
优点：
促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效
缺点：
破坏了命令统一的原则
适应对象：
无
3．直线职能制（U型组织结构）
在经理的领导下，企业建立两套管理系统：
一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统
优点：
综合了直线制和职能制的优点
缺点：
过于强调集权、统一，不利于提高灵活性
适应对象；中型企业
4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定
优点：
有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。
缺点：
整体性不强，内部沟通与交流不畅
适应对象：
大型企业、跨国公司、多元化经营企业
5．矩阵制（目标——规划结构）
在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。
优点：
集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。
缺点：
组织复杂，双向领导。
适应对象：
重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
（二）创新结构
H型——控股公司（母子公司、母分公司）
1．多维立体结构
由三大管理系统组成：
产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。
优点：
事业部、矩阵制的优点
缺点：
决策过程周期长，费用高
适应对象：
跨国经营、跨地区经营的企业
2．网络组织
日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。
在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。
西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。
日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。
三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。
3、“实体公司”（虚拟）
——这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。
成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。
其特点：
发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无事物登记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。
如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资金的基础上，向顾客提供硬件和服务等综合服务。
第二节组织设计
一、组织设计的任务
1、组织设计及其目的
组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务
——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
二、组织设计的原则和影响因素
1．组织设计的原则
1）目标原则
2）统一命令统一指挥原则
3）管理幅度与管理层次原则
4）责权利对等原则
5）明确分工与协调原则
6）精简有效原则
7）弹性原则
2．组织设计的影响因素
1）环境的影响
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。
2）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
组织结构应因战略而异
3）技术的影响
技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
4）组织规模与生命周期的影响
组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。
组织的演化呈现明显的生命周期特征。
葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：
创业——集合——规范化——精细。
三、组织的部门与层次设计。
1．组织的部门化：
按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。
2．组织的层级化
指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。
第三节组织的变革
一、组织变革的动因与目标
1．组织变革的原因分析
1）外部环境因素：
整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
2）内部环境因素：
如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。
组织变革的征兆如下：
（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；
（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；
（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；
（5）企业缺乏创新
（6）企业对市场环境的变化不敏感。
2．组织变革的类型和目标
1）组织变革的类型
（1）战略性变革：
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革：
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。
（3）流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
（4）以人为中心的变革：
指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。
2）组织变革的目标
（1）使组织更适应环境
（2）使管理者更适应环境
（3）使员工更适应环境
二、组织变革的内容与程序：
1．内容：
人员变革、结构变革、技术与任务的变革
2．程序：
1）通过组织诊断，发现变革征兆
2）分析变革因素，制定改革方案
3）选择正确方案，实施变革计划
4）评价变革结果，及时进行反馈
三、组织变革的阻力及其管理
1．组织变革的阻力
1）个人阻力：
利益上的影响；心理上的影响
2）团体阻力：
组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
2．消除组织变革阻力的对策
1）分析变革的阻力和推力的强弱
2）创新组织文化
3）创新策略方法和手段
四、组织变革的发展趋势：
1．分立化趋势
由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。
2．柔性化趋势
由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。
3．学习型组织——未来成功企业的模型
学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。
与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。
学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。
它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
学习型组织的特征：
1）人性是善良的，但并不是一成不变的
2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的
3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。
4）领导方式一般是民主参与式的
5）组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。
第五章决策
教学内容
第一节、决策的基本理论
第二节、决策方法
第三节、案例分析、思考与作业题
教学目的：
1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。
2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。
教学重点：
决策理论方法及应用。
计划与目标管理的应用分析。
教学难点：
决策方法的掌握。
决策理论的应用。
教学方法：
多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。
引言：
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，
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