关于五粮液的未来精.docx
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关于五粮液的未来精
∙王国春时代解读
随着王国春先生在五粮液的谢幕，有新闻媒体称：
在王国春先生主导五粮液的这22年，是一个属于王国春的时代，而今他的卸任，或许标志着五粮液一个时代的结束，而唐桥先生的上任，则是另一个时代的开始。
这一段话如果就五粮液而言，是恰如其分的，但是不可否认，五粮液作为多年的行业老大，王国春先生作为五粮液多年的掌门人，他的隐退不仅对于五粮液有着巨大的影响，我们更应该想到的是这一事件对于中国白酒意味着什么呢？
唐桥先生的这个时代是一个什么样的时代？
而这一时代应该是一个什么样的时代？
如何站在中国政治经济高速发展的角度来看，并以此反观自己企业未来的发展道路之异同，这才是作为一个白酒从业人员更应该思考的问题。
五粮液面临着一个新的局面，而中国白酒业也面临着一场新的命运选择，站在国家经济发展的角度来看，唐桥先生的时代应该是一个完全不一样的时代，如果仅仅是完善王国春先生体系是没有意义的，也完成不了白酒业未来同其它众多国民经济产业一起激扬当代生活的重任，而能挑起这一重任的企业，在白酒业来说，目前并不多，而五粮液是最具资格的后备之一，这也是白酒业发展到今天必在这场对于须要面临的选择，全体白酒行业从业者来说的命运选择中，五粮液究竟会如何做呢？
这对于当今的五粮液来说，是机遇，更是挑战。
千里之行，始于足下。
无论唐桥先生的时代是什么，无论政府和唐桥先生自己对于五粮液未来的规划如何，我们必须从今天的五粮液说起。
王国春先生在职22年，按五粮液自己的说法是走了三步：
1985~1990年，质量效益型道路；这一阶段是质量管理的深化阶段。
这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。
公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
1991~1996年，质量规模效益道路；主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。
此战略主要是从两个方面考虑：
一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
1997至今，质量规模效益及多元化发展道路。
企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。
具体步骤是：
1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。
1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。
2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。
面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春先生在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。
这是王国春时代五粮液发展战略的完整陈述。
在解读五粮液的战略之前，我们要先理解一下战略的本质，所谓战略的本质就是一个人、一团体、一组织、一企业、一国家与社会整体互动中的诸多选择规范。
如果没有与社会互动的成份，就不会有战略。
在这种与社会的互动中，由于你的选择规范不同，你不自然的就有了自己的社会定位，这是由于你的战略所造成的，比如说，中国的公司在市场竞争中，每次遇到难题总是会选择降低价格，这种选择不是一次两次，而是成了一种规范，这样，降价就成了中国大部分公司的战略，为什么中国公司几乎众口一辞的要说做大，因为只有有了规模才能生存，薄利就必须多销，而这是由于你的低价战略所致，这一战略决定了你的公司地位。
如何看待五粮液的这三步走战略呢？
坦率的说，这一战略，尤其是这三步走中的前两步，在当时白酒所面临的竞争与社会形势下，应该算是一个不错的选择，面对国民经济即将到来的的高速发展，白酒业当时面临的问题不是应该如何投入到急速发展的国民经济洪流中，而是自己有没有与经济与消费水平提高所带来的高速发展所对应的体格，而王国春先生看到了社会未来的发展对于白酒业所应具有的体质要求，从1985年开始到1996年结束的前两阶段的战略，把白酒业从手工作坊的底子引向了大工业化生产的道路，从也完成了国民经济发展所要求的白酒业的发展基础建设。
为了完成战略中的规模与效益，虽然在战略的具体陈述中没有过多的指出战略实现的道路，但王国春先生的实际操盘中还是引进了众多社会互动因素。
王国春先生四大操盘手段中的第一个手段：
买断经营。
买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模、产品结构与资源整合能力。
在五粮液和尖庄这一高一低价格之间，开启了买断经营，高峰时一度达到上百个品牌。
伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两张直达县、乡的销售网络：
一张是五粮液自己掌控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家专门店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个系列品牌而建成的网。
我们认为，五粮液的买断经营之所以不同于其它企业，并能够获得其它企业所不能望其项背的成功，并不是五粮液品牌具有多么不可超越的力量，其真正成功的原因在于多品牌经营与多主体经营互为表里，这是五粮液品牌买断能够成功的主要因素。
一个经营主体一个品牌，这就保证了经营主体对于品牌的高度负责心态与面对市场时的侵略性选择。
设想一下两个不同家庭的孩子，面对着只有一个上大学的名额，结果可想而知。
而同一家庭的两个孩子，面对着同样的情况，处理方法会一样吗？
这是五粮液多主体经营下的多品牌经营成功的关键。
当然，会有读者提出有很多世界企业出现同一主体下多品牌经营共同成长的现象，我不否认这一点，但是对于今天我们的企业来说，企业没有处理这一问题的原则性选择，我们可以举一个具体的例子来说明这一问题，酒桌上人们在五粮液的熊猫瓶酒和马踏飞燕瓶之间做选择时，企业可以给出什么样的建议呢？
企业会和稀泥！
反正都是自己企业的酒，这种不具有侵略性的选择建议是中国现实企业同一主体多品牌经营的硬伤。
但是当消费者在五粮液和五粮春之间犹豫时，我们就可以看到完全不同的企业建议，道理很简单，这是属于不同男人的两个孩子，虽然这两个男人之间有很亲密的血缘关系。
当中国企业还不具备处理同一经营体下多品牌之间关系的认识与能力时，市场把企业拖入了多品牌阶段，而王国春先生带领五粮液做出了自己正确的选择并规避了这一不足，而其它企业认为这不是一个问题时，同一经营主体下的多品牌运作也就远比不上五粮液的辉煌。
这是王国春先生的高明之处，同时我们也看到，正是由于引进了社会因素来操作多品牌，五粮液获得了成功。
王国春先生操盘的第二个手段是产品提价。
这是王国春先生之所以成为行业巨将的关键性一步。
1989年提价，使五浪液的价格超越了第一代白酒霸主泸州老窖；1994年提价，使企业超过了“汾老大”；1997年开始到1998年所开展的提价并稳定价格体系的工作，为五粮液后来的扩张奠定了价格基础；2003年的提价实质上是顺势而为，面对众多白酒企业产品价格的不断上冲并大部分获得成功，五粮液的提价只不过是为了面子而必须要做的事。
白酒提价的社会因素是由于中国自改革开放以后的国民经济实力的高速增长和人民消费水平的水涨船高，我们曾经说过作为一个消费者有消费配比的自然要求，人们常会嘲笑一个人抱着金饭碗讨饭吃，原因就在于这种消费配比不对，当人们一桌菜金在几十元时，上几元钱的酒是一种正常现象，但是我们今天谁看到在大排档上喝五粮液或国窖1573的，这不是有钱还是没钱的问题，而是消费配比问题。
对于王国春先生来说，无论是其无意还是有心，他正确的迎合了消费水平提高所提出的消费配比要求，带领五粮液完成了多轮的涨价，并成就了其行业老大的位置。
但是消费配比是有极限的，二十年前同一酒店一桌菜的菜金价差不会超过100元钱，而今天这种价差的幅度远远超过这种限度，这就面临着如何配比的问题，给酒水提供带来的问题就是按什么标准来配比？
目前盛行的自带酒水虽然与企业的产品销售缺少市场分层规划有关，但这也是对于企业酒水相互攀比无根据提价的一种反动表现。
这样，我们就看到了王国春先生敏锐的将社会因素应用到了白酒的价格上，从而完成了其效益要求的社会互动。
从1997年开始的质量规模效益及多元化发展道路实施，沿用了原有的战略发展思路，但是从1997年开始，我国的国民经济发展开始出现结构性变化，1996年，我国城镇居民的恩格尔系数首次低于50%，达到49.9%，这预示着我国城镇的消费水平将开始进行结构性升级，这一点在后来的餐饮市场上得到了验证：
1978年我国餐饮市场的销售总额为55亿元人民币，1994年首次突破1千亿元，达到1175.1亿元；1996年跨过了第2个千亿元台阶，达到2024.9亿元，从1994年到1996年，餐饮市场的年均增长率达到32%！
面对如此高速增长的市场，五粮液却在1997年这个白酒开始重大发力的关口，分散精力去从事了企业发展的多元化战略，而对于白酒本身的战略仍然沿续了其原有的质量战略而不是随市场急速扩张的战略，这是一个让人扼腕叹息的战略选择。
让我们看一看五粮液究竟失去的是什么吧：
1997年，餐饮销售额在1996年达到2024.9亿的基础上，急速增长20.2%，达到2434亿元，1999年，我国餐饮市场跨过了第3个千亿元台阶，达到3199.6亿元；从2001年起至2004年连续4年实现每年跨一个千亿元台阶，由4千亿元踏上7千亿元台阶，2005年我国餐饮市场销售总额达到了8886亿元，2006年，餐饮消费实现历史性的跨越，全年零售额首次突破一万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，比上年净增1458亿元，比同期社会消费品零售总额增速高出2.7个百分点，比GDP增速高出5.7个百分点，连续16年实现两位数高速增长，与改革开放初期的1978年相比增长了188倍。
餐饮消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量。
2007年3月29日，中国商务部发布的数据分析显示，2007年中国人均餐饮消费支出预计将达915元，餐饮业市场运行将继续以17%左右的速度高速增长，全年零售额有望达到12100亿元。
面对未来，国家商务部称：
餐饮消费将保持旺盛的发展势头。
目前，中国人均餐饮消费刚刚达到100美元，与美国1600美元、法国1050美元相比仍有较大发展空间。
当前餐饮业的消费需求主体仍是城镇居民，农村餐饮这个庞大的市场还没有真正启动。
在看到了餐饮业高速发展后，让我们拐回头来看一看白酒业的发展，由于白酒行业整体数字的获取有些困难，我们仅从2001看起，2001年，规模以上白酒企业的行业整体销售收入为499亿，2004年同一指标达到613亿，2005年为722亿，同比增长达18%，2006年为971亿，同比增长达31%！
据有关部门估计，由于白酒生产与销售中存在着的多种问题，这些统计数字是被极大的缩小了，真实的市场要比我们现在呈现出来的市场大的多！
如果考虑到进入21世纪后，销量比与利润比的倒挂现象，即高、中、低档酒的销量比例结构大致为15：
35：
50，而利润结构为50：
35：
15，我们就不难想象，高档酒市场的利润增长率有多么惊人了。
让我们再从餐饮与白酒的配比消费来分析，2001年，餐饮销售额为4368亿，而规模以上白酒销售收入为499亿，消费配比为8.75:
1，2004年的消费配比为12.21:
1，2005年的消费配比为12.3:
1，2006年的消费配比为10.65:
1，当2007年餐饮数字达到12100亿元时，如果按10:
1的消费配比来看，规模以上白酒企业的销售收入应该达到1210亿元，这是一个什么样的增长率呢？
24.6%！
面对如此强劲的市场增长，难道满足不了你的综合以后20%的增长吗？
而高速增长主要在餐饮市场，五粮液不应该做到餐饮市场的第一吗？
如果对于平均增长率在20%以上的市场中，做到了第一，你的增长率又应该是多少呢？
我相信这一定会是企业和政府都会满意的一个数字。
那么在1997年开始，五粮液为什么要采取质量规模效益及多元化发展战略选择呢？
五粮液的多元化始于2000年，为了提升集团的综合实力，确保每年20%的增长率，五粮液开始了自己的多元化进程。
对于多元化，一种是说“每年增长20%，白酒竞争这么激烈，不搞点其它项目行吗？
王国春先生更有自己的认识：
“在上市公司效益不好的时候，可以用成熟的优质资产来调剂”。
五粮液集团的多元化遵循的原则是：
“在产业选择时，首先选择那些与主业有技术关联或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链。
选择标准有三个：
一是看有没有可能在三到五年内做到行业前三名，十年内成为行业老大；二是看有没有适当的团队；三是看有没有核心技术。
说穿了，企业的多元化选择是为了保证年20%以上的企业销售增长率，但是依靠多元化选择来获取市场增长率的方法放弃了白酒市场高速增长的机会，从而成就了目前各地源源不断的成长起来的白酒诸侯。
这些诸侯的成长大多增长率都在年20%以上！
再来看战略中延续的部分：
质量。
质量这一不具有社会市场竞争意义的选择，使得五粮液在同白酒同行的竞争中在大部分地区销售额不能走到第一。
纵观世界企业之林，认真的看一看哪一个成功的企业是以质量作为战略唯一基本要素而取得了市场上令人瞩目的成功的？
如果你找到了，请告诉我，我要谢谢你，因为你弥补我这一知识方面的缺陷。
质量！
这是一个眼睛向内的词汇，什么是白酒的质量？
究竟如何看待白酒的质量，我们曾经就个问题发表过自己的看法：
消费者不能真实感受到同一层次的白酒之间彼此间质量的差异，专家认定的高质量的酒与消费者认定好的酒在指向上不同，专家认定的好酒更多的指向是理化指标，而消费者认定的好酒更多的含有社会和市场因素。
对于所有消费品来说，产品在符合国家质量标准的前提下，只有谁消费谁认定才能赢得市场，否则企业就会面临着一个不可能完成的任务：
教育消费者！
由此我们看到，把白酒这样一个消费者不能清晰认定的标的作为企业的战略选择，天然的就为自己的企业扩张创造了巨大的障碍，因为白酒的真实质量在与社会互动中的表现不突显，这也是造成目前酒桌上酒品选择多样性的原因之一。
从另外一方面来说，我们知道质量是企业的生命，在王国春先生担纲五粮液的前10年，强化白酒企业自身的发展是正确的选择，但这正像血液是一个人的生命必须一样，你已经具有了健康的体魄后，你的战略就不能还是成就更好的血液。
毛泽东曾说过，枪杆子里面出政权，但我们能想象上个世纪三十年代的共产党，他的战略就是为了建立更强的军队吗？
虽然没有一个更强大的军队对于共产党的生存会带来严重影响，但是如果共产党缺少和社会互动的战略主张，没有提出在未来的中国他要干什么，那要比没有军队更危险，军队弱小会导致当时共产党的生存困难，而缺少战略将会使共产党短命！
由于五粮液到目前为止的战略缺少社会互动因子，所以他成就了自己的盖世武功而到目前还是一介武夫，而没有成为帝王。
质量与战略的关系就如同我们曾经说到过的白酒的有害与营销之间的关系一样，作为产品改进的方向，企业应该大力降低白酒中的有害成份，但它同营销无关；同样，质量是企业的生命，但由于本身这一内涵与社会互动成份不足而不能成为战略的基石。
一个企业的战略是基于对于社会经济形势所做出的宏观应对，五粮液的战略成分中较少有对于中国社会发展的判断，这是其第三阶段战略的不足之处。
也是导致五粮液目前仍是众多诸侯中的一员而不能突出出来的根本原因。
王国春先生操盘的第四个手段是国际化。
报导称，王国春先生早就洞察了这一点，并为五粮液的国际化打下了烙印：
五粮液将传播中华民族传统文化视为已任，高扬起复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“中庸和谐”的文化内涵，正是在为更好的拓展国际市场做准备。
对于五粮液的国际化来说，目前并未成型，不便就此事对于王国春先生的具体操盘做法做出评价，但是我们可以肯定的说，如果上述文字是王国春先生国际操盘的真实想法，可能从一开始就注定了国际化不可避免的失败阴影，关于这一点，我们将会在后续的文字中作进一步分析。
王国春先生时代解读可以告诉我们的是，成也萧何，败也萧何。
五粮液能有今天是因为五国春前两阶段战略的成功与操盘所致，而五粮液今天的不如意也是因为其在社会经济已经发展到了一个更新阶段时，企业并未将眼光注视着巨变的市场，而在原有基础上因循守旧的必然反应。
有媒体解读王国春先生辞职的真正原因是：
以买断为主要方式的产品和品牌扩张，令五粮液对其旗下的100多个品牌的管理比较混乱，而且近年来业绩增长不明显，利润率较低，多元化拓展进展缓慢。
还有一个原因，就是四川省和宜宾市国资委曾多次要求五粮液坚持“全求寻找市场，全球配置资源”的战略思想，但时至今日，五粮液在国际市场开拓方面一直差强人意。
这样看来，这些媒体的这些解读就有一些道理。
唐桥接盘五粮液
对于王国春先生目前的变动，白酒业人士有的观点是：
王国春先生历来就是五粮液的铁腕人物，不管是五粮液干部、员工还是经销商，都适应了王国春先生的管理风格和经营艺术，他对这个企业的影响力可谓深入人心，如果王国春先生突然辞去一切职务，在他的影响力的惯性作用下，企业难免不产生波动。
而辞去总裁实职，保留董事长虚职，是最好的人事安排，一方面只要王国春先生留在五粮液领导岗位上，五粮液就不会出现大的波动；另一方面王国春先生不再管具体的经营性事务，继任者可以有充分的时间来融入企业，以便逐渐形成新的权力中心。
从领导权力的衔接上来说，无疑，这是一种正常的程序，但是对于唐桥先生来说，如何有效承接王国春先生所带来的企业地位并以此为基础进行新的开拓，带领五粮液集团在未来的发展中走出一片超越王国春先生所不具有的新天地，这才是唐桥先生所面临的更实质性的问题，而简单的这样的领导权力过度是不能解决这些问题的。
面对今天的五粮液，面对今天的白酒业竞争格局，面对今天中国餐饮发展所具有的前所未有的高速增长，面对中国社会经济的多结构、多行业的高速变动，面对中外资本在产业界和金融界的融合与竞争，面对世界文化与经济越来越强的相互渗透，坐在五粮液股份有限公司董事长的位置，并且在可以看得见的将来行将接任五粮液集团董事长的权力，如果没有一个超越王国春先生，成就五粮液更辉煌明天的想法，说实话，那也真有点对不住这个位置。
我们从王国春先生时代的解读已经看出，五粮液在从1997年开始的战略发展过程中，实际上是错失了白酒业发展的大好时机，那么对于今天的唐桥先生来说，我们认为首先要弥补这些过失，构建五粮液新的核心竞争力，为成就五粮液的帝王之业打一个坚实的基础。
为此，有四个关系可能是今天的五粮液应该给以适当注意的。
继承与发展的关系。
无庸讳言，当我们把继承与发展的关系摆到第一位时，一定有不少业内人士会说，这是一句大白话，是，但是继承什么，如何继承，发展什么，怎样发展，对于这些问题的解读才可能从根本上来理解继承与发展这一关系所具有的复杂性和对于五粮液未来发展所具有的重要性。
继承的东西会很多，但我们认为首当其冲的是对于经销商队伍的管理与继承才是企业应该重点考虑的。
纵观从改革开放以来所有成功的白酒企业，无论是过去声名显赫的老牌酒企，还是今天在市场上如日中天的行业新贵，无论是广种薄收的全国性企业，还是集中于一个地域市场精耕细作的地方诸侯，这些白酒企业成功的根本要素是什么？
是他们所生产的白酒质量？
还是具有不可战胜的研发队伍？
是总成本领先导致企业所向披靡？
还是独树一格的战略奏了效？
其实所有的酒企都知道，战胜市场的根本方法其实只有一条，成功的策动经销商！
五粮液能有今天的成功，将经销商以新的名义拉上自己的战车，这就是我们看到的品牌买断，成就了五粮液的霸主地位，这种方法相比于其它企业的经销商策动方法高明之处在于经销商自己会要求自己去做专营，许多企业在发展经销商的时候一个最头痛的问题就是如何使得自己的经销商能够专心经营自己的产品，我们都知道经销商是用企业所给的投入才有了厚实的销售网络，但是一个经销商在有了厚实的网络之后并没有完全成为这一企业的宝贵财富，这一网络之所以销售企业的产品只是使这一网络成活的必要条件，并没有成为企业可以遇见风险时的依靠，在很多时候这一网络反而会成为经销商对企业提升价码的资本！
所以我们看到的白酒企业对于经销商的态度是又爱又恨！
如果我们检索一下2000年以后成长起来的白酒新贵们，尤其是在中高档市场上成功的企业，不难发现，绝大部分都是伴随着一个强势经销商的介入而成就了今天的业绩，因此，对于今天的五粮液来说，继承由王国春先生所带给五粮液的经销商优质资源就成为继承的第一要件。
对于今天的五粮液来说，这种对于经销商优质资源的继承要比一般企业复杂的多，原因在于五粮液的销售体系分为两个相互支持又相互竞争甚至于相互制肘的两大板块，一个板块是五粮液自有品牌的经销体系，另一板块是由买断品牌所形成的众多经销商各自掌控的经销体系。
两大销售体系之间以前的矛盾会随着王国春先生的铁腕而暗俯于人们看不见的角落，因为如果发生了矛盾，谁也不想把这一矛盾闹到王老板那里，但是对于今天的五粮液来说，这一矛盾时刻都会对簿于五粮液的公堂之上，这不仅对于两类不同性质的经销商是一个考验，对于坐镇的唐桥先生也是一个考验，这将决定唐桥先生对于这两支队伍的统帅能力。
问题更关键的环节在于对于这两类不同性质的经销商队伍，企业缺乏有效的、据有坚实市场基础的管理原则。
从五粮液这么多的买断品牌来看，今天谁能说出这些品牌所具有的市场关系？
包括五粮液自己所具有的品牌放在内，这些近百位的品牌间所对应的市场关系是什么？
每一个品牌就是企业派到市场上的一支队伍，这些品牌到市场上去是要打仗的，但由于企业当初缺少对于每一品牌对应的市场的思考，至少我们今天还看不出这些品牌所对应的市场，这就相当于将队伍派出去以后不再管理其作战区域与作战对象，结果会如何呢？
显然，作为一种极可能的结果是，有的地方可能会出现有些敌人被俘虏了两遍，而有的地方的敌人却安然无恙；容易进攻的市场人人都会去进攻，难度稍大的阵地，或是战利品不太丰厚的地方谁也不去碰。
以前王国春先生的管理是依靠自己的个人领导艺术来处理这些矛盾，而今天，这种不能提炼出管理原则的管理就不仅考验着经销商，同时对五粮液也是一个不得不过的坎。
让我们再从问题的可行性来思考，今天的五粮液能动经销商吗？
无论是什么原因，即使两个买断品牌经销商之间的纠纷，也不能舍一个保一个，因为外界会给出各种各样的解读，这对于经销商队伍的整体稳定会产生负面影响，如果说企业经营常态下经销商是企业基石的话，在今天大家都在看着唐桥先生会如何行使自己权力的时候，经销商就更是五粮液的基石。
但是唐桥先生能迅速具有象王国春先生那样的调节艺术吗？
显然，这种可能性也不大，这时我们看到了企业所面临问题的难度。
动又动不得，不动有矛盾还要处理，怎么办？
这就是在唐桥先生主政时期要发展的一个重要方面。
现在让我们回过头来问一下，为什么大多数白酒企业的兴旺都与强势经销商的介入密不可分？
企业究竟利用的是强势经销商的什么方面呢？
有没有有的企业在有了强势经销商的引入后市场一样起不来呢？
显然，后一方面的例子也不少，强势经销商在市场旺销作用方面功不可没，但强势经销商也不是战无不胜的，如果针对有了强势经销商的介入市场起不来的事件作一个检索，我们发现失败的案例比成功的案例还要多！
但是人们总是愿意谈论自己的成功，谁会总是向别人说自己走麦城的时候呢？
毕竟，这是一个需要英雄的时代，人们
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