创新作文之企业文化的创新案例.docx
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创新作文之企业文化的创新案例
企业文化的创新案例
【篇一：
28家企业文化案例】
企业文化案例精选
（第一辑）
广州君远企业管理咨询中心
2002/12
目录
一．君远公司介绍（p3-p5）
二．著名公司的企业文化（p6-p40）
ibm：
电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道
microsoft：
别具一格的文化个性戴尔文化
摩托罗拉：
“肯定个人尊严”生生不息的华为文化松下：
经营之神的精髓
以人为本：
爱立信中国公司
三．企业文化塑造案例（p41-p68）
西安杨森：
文化是魂源远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化塑造
通用电气的“情感管理”柯达的建议制度与科学管理
四．企业文化创新案例（p69-p95）
东方通信力塑市场新形象个性与生存：
画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角
英特尔公司的企业文化创新海信集团的管理创新机制通用电气的文化变革理念
五．品牌文化塑造案例（p96-p117）
人们尊称的“康师傅”品牌娃哈哈实施营销文化战略
“金利来”服务于“男人的世界”希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎
穿出更潇洒的你：
雅戈尔展现品牌风云造时势：
荣事达引入ci
2
君远
公司介绍
3
君远企业简介
企业文化咨询
企业战略咨询
4
企业管理咨询
企业管理服务
企业管理培训
回目录
5
【篇二：
企业文化经典案例集】
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务
情境一：
积极承担社会责任，努力创造共赢价值
随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。
为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。
2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。
公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。
由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。
面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。
为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。
通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。
情境二：
真诚服务，为客户提升价值
中通服旗下某公司接到一张本地电信关于v卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张v卡，客户只要持v卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。
主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。
我们负责制作v卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本v卡指南。
但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。
我们认为，主要有三个方面原因。
第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。
中通企业实际的做法：
1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将v卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。
结果：
主业停止运作v卡项目，我们
的关系更进一步。
问题提示：
1、“上善若水”的内涵是什么？
2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？
案例点评：
1、上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。
价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。
2、重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。
中通服旗下某公司，知道自己的角色，做为客户有“有百利无一害”的事情；知道客户的角色，帮助客户成就价值，而且是长期的一种价值；赚自己该赚的钱，通过提升价值，不断巩固客户的关系。
创新——企业发展的不竭动力
情境一：
创新管理，以优质服务提升品牌形象
安徽国瑞公司成功中标“芜湖移动备四第一批基站接入光缆线路工程”项目后，认真分析了完成该工程项目的难点：
（1）工期紧，合同工期约定工期为三个月；
（2）大多基站接入没有配套管道，需要现场协调，协调量非常大。
面对这些困难，安徽国瑞公司发扬创新精神，设立了“矩阵式”的项目组织结构，项目经理进一步加强规范管理，并分别由管道项目部和非电信项目部负责配套管道及光缆布放施工任务。
在工程正式施工前，公司对项目施工成本管理、项目施工进度管理、项目施工质量管理及项目使用材料等方面进行了详细的筹划。
在工程实施过程中，由项目经理定期召集各项目组成员召开工程例会，对施工过程中存在的问题及时进行总结，制定解决方案。
同时，在芜湖移动工程部组织召开的工程例会上与各项目干系人进行充分沟通，寻求解决办法。
在芜湖移动公司的大力支持下，通过公司的精心组织、全体施工人员的共同努力，该工程按合同要求及时进行了验收、交付，建设方对我公司整体项目管理和项目质量给予了较好评价，公司良好的品牌形象又进一步地得到加强。
情境二：
创新业务模式，开拓企业发展新天地
2007年中通服江西物流公司成立之初，企业发展处于艰难的境地：
接受分流员工使得使得企业人数从30多人激增到90多人，而业务模式还仅仅是主要依赖电信主业的关联交易，业务收入仅3000多万元，利润也只有几十万元。
对江西物流公司而言，业务模式的创新迫在眉睫，在综合考虑各种因素后，“采购招标”成了业务模式创新的突破口，之后，公司先后打造了含代理采购、代理招标、质量检测、代理仓储、库存管理、代理配送、逆向物流（含维修、废旧物资回收拍卖）等覆盖通信物资采购全过程的服务模式，构建了为信息与媒体运营商和通信产品供应商提供一体化、专业化的供应链管理服务体系。
随着企业盈利能力、服务水平和员工能力的不断提升，以及通信建设项目招标代理资质、计量认证资质（cma证书）aaa级综合服务型物流企业资质、中国
星级仓库（四星）资质、iso9001质量管理体系认证证书等陆续取得，江西物流公司已跻身于全国同行业前列，江苏、四川等兄弟单位多次到公司学习交流。
业务模式的创新为物流公司带来了广阔的发展空间，至2010年，公司业务收入已逼近亿元大关。
情境三：
创新服务，赢得客户信赖
广州培训分公司深入分析企业考试的特性，在已有考试制度的基础上创新服务标准，包括：
前期支撑客户处理报名数据、审核员工报名信息、考试前场地布臵、物料准备，考期巡考、工作人员工作指引等一系列标准化制度，务求向客户呈现最专业的规范化服务。
通过细致的服务支撑，大批企业将考试服务外包给广州培训分公司——实力雄厚的广东省邮政公司来了，托付给广州培训分公司全省快递业务员职业技能鉴定考试，七期总计4.3万考生；精益求精的中国电信广东公司来了，托付给广州培训分公司企业重中之重的员工竞岗考试；远在北京的中国电信集团总部也来了，托付给广州培训分公司cdma无线网络优化服务人员技能认证考试，一天内全国同时铺开32个考点，总计1.7万人参加考试。
广州培训分公司在服务创新之路上从不止步，力求从优秀走向卓越，广州培训分公司时刻谨记：
用户至上，用心服务。
服务创新赢得了客户信赖，2010年广州培训分公司考务服务业务收入突破千万元，已成为公司最新的业务强力增长点。
问题提示：
1、企业的创新行为体现在哪些方面？
2、结合案例谈谈这些创新行为对企业发展的影响。
3、创新哪些条件支撑？
案例点评：
1、企业可以通过服务创新、产品创新、机制创新和管理创新等，来实现自我改善、自我超越，追求卓越绩效。
2、在上面的案例中，管理、业务模式、服务分别是三个公司的创新点，安徽国
瑞公司通过创新管理，提升了服务质量，促进了企业发展，同时在客户心目中树立了良好的企业品牌形象；江西物流公司通过创新业务模式，开拓了企业的生存发展空间；广州培训分公司通过服务创新，提高了服务质量，以专业赢得了客户，赢得了业务的强力增长点。
3、创新作为“五品”之一，是企业生存发展的重要生命线，同时，创新的出现，离不开其他因素的支撑，譬如：
鼓励创新就意味着包容，包容新的事物；创新不是一帆风顺的，需要坚韧的品格；创新会颠覆以往的旧模式，需要获得伙伴的支持与协同；创新的结果往往难以预料，需要企业内部相互信赖；等等。
创新是需要其他“五品”来支撑的，同时，我们还要将创新的品格深刻融入到“十观”之中，来指导我们的实践。
【篇三：
企业管理创新案例与分析】
企业管理创新内涵及案例分析
管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。
这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景
首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3m、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施tpi／tpm（全员劳动生产率创新／管理），使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。
二、管理创新的主要内容及实现途径
企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新
为实现理念的创新我们必须要做以下转变：
管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。
凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。
管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异,贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益,形成管理特色。
2、战略创新
经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
针对国有企业经营战略，我们大体可把他分为三个层次:
总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
国有企业的管理者应树立“战略随着环境走,能力跟着战略行”的观念,采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤,通过采用ＳＷＯＴ法〔这里Ｓ是指企业内部的优势,Ｗ是指企业内部劣势,Ｏ是指企业外部环境的机会,Ｔ是指企业外部环境的威胁对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价,并领导、组织、管理好经营战略创新的过程。
3、管理组织创新
企业组织形式不是一成不变的,必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。
尤其在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性,探讨更高效更灵活的组织结构方式,如建立跨职能机动团队。
此外,还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式,均各有所长,要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。
4、制度创新
有了良好的组织结构,还需要有科学的规章、严密的程序作保障。
目前还有相当一部分企业管理职责设计比较粗糙,管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上,职工民主管理往往流于形式,决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。
在建立现代企业制度过程中,既需要对基础管理进行补课,又需要根据经营战略,对管理规范和业务流程进行调整和动态更新,使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程,把创新渗透于各个环节,作为经常性的主要管理职责,以适应市场竞争的要求。
要积极借鉴国外企业现代管理规范,探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。
从目前看,需以ＩＳＯ系列质量保证体系建立为契机,创新管理规范。
5、管理技术与方法创新
企业是一个复杂的非线性的大系统,在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。
要提高竞争能力,必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行,这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。
现代科学技术的发展,为加强企业管理提供了全新的条件。
要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理,把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来,逐渐扬弃并改变以前的管理方法,从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。
信息产业的兴起和市场的国际化发展,从根本上动摇了20世纪的管理技术,有关生产的新概念、新方法层出不穷。
工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段,所以当务之急是应用计算机技术进行管理，实现企业管理的信息化。
6、企业文化创新
经济竞争的最高层次是文化竞争。
而文化具有传承性,由旧文化转型为新文化,一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面,必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。
对我国国有企业来说,企业文化创新的关键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来,创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。
我们需主要三点:
（1）企业文化应该是有个性的,不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色,而且同一行业的企业文化也应有所不同。
（2）在一定意义上讲,企业文化是企业管理的全部内容,所以不能把企业文化作狭义理解。
时代要求中国国有企业职工要自觉进行企业文化意识培养,实现自身文化革命,成为企业文明的代表。
（3）过去的企业文化模式,它们都产生于过去的社会环境和经济基础,并不能代表现在和未来的企业文化模式。
对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向,企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。
就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想,企业应该成为新文化的开拓者。
7、管理模式创新
管理模式是管理内容、管理方法、管理手段和形式的有机统一。
在市场经济下，企业管理
创新的模式有两种，一是以改进产品和服务为主的市场适应模式，一种是以创造产品和服务为主的市场创造模式。
发达国家常采用市场创造模式，而我国的企业应采用市场适应模式。
这主要是因为，我国的企业仍处在一个经济转轨变型的时期，企业的经营仍在向市场经营型转变，企业的技术开发和创新能力还较差。
所以，我国企业的管理模式创新应围绕如何适应市场来调整管理内容、管理方法、管理手段和形式，并使它们有机地结合起来。
8、人力资源管理创新
人力资源是企业中唯一不断增值的资源，必须加强开发和管理。
目前的人力资源管理往往侧重于人员招聘、员工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等与公司内部有关的事项，忽略了人自身价值的实现和对市场与顾客的关注。
人力资源管理创新应做好以下工作：
应该使其成为企业最核心的部门；企业应设立人力资源总监；组建一个学习型组织；使员工得到公平合理的报酬；使员工得到自我发展的机会和自愿献身的职业。
三、企业管理创新的案例及其评述
（一）春兰的创新型矩阵管理
在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
运行制度，48个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：
1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
2、创新型矩阵结构具有灵活性。
例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或oem、odm。
每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、
简单化，收到了更好的开拓市场的效果。
3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。
创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。
但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。
著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。
（二）上海通用汽车的柔性化生产
在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。
目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。
惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。
这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。
柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。
上海通用的别克gs、别克赛欧就是很好的证明。
上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为gm（通用公司）全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。
评述：
上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。
多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。
1、以市场变化为导向
市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。
面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。
2、精确无误的信息系统
“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。
上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。
3、一体化的流程再造
生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。
从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。
上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。
（三）湖南衡钢的erp管理
湖南衡阳钢管（集团）有限公司（以下简称衡钢）始建于1958年，改革开放以后，企业飞
速发展，从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。
拥有5条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统，是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。
衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要，以适应企业的规模和发展。
而进行管理流程重组（brp），建立完善的现代企业制度，充分利用信息技术，引入体现现代企业管理思想的erp系统是最佳的选择。
1、管理流程重组（brp）
根据衡钢实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合erp的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性”、革命性的变革。
通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。
2、企业资源计划（erp）
根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较，衡钢企业资源计划（erp）软件采用“外购”oracleerp产品与“定做”其他辅助模块相结合的方式来实现。
对于制造企业，分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程，根据业务流程重组需求及企业的业务特点，衡钢采用了成熟的国际先进erp软件。
根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况，衡钢和天工远科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群管理等八大辅助模块。
评述：
1、变革了管理模式，企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。
衡钢的组织框架为四大中心：
决策中心、管理中心、利润中心、成本中心，层次清晰，职责明确。
管理思想由职能导向型转变为流程导向型，确立了流程服从原则和流程负责制，即在坚持客户导向原则的基础上，物质供应服从生产，生产服从技术质量，技术质量服从营销；流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任。
由此，基本建立了与企业规模相适应的现代企业管理模式。
2、理顺了管理关系，提高了工作效率。
为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题，按增值性原则和客户导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除，衡钢在此基础上重新设计目标业务流程，划分各部门的管理职责，确定各管理岗位设置。
通过流程重组，建立erp系统后，提高了工作效率，改善了工作质量。
3、强化了基础工作，堵塞了管理漏洞。
衡钢
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