海尔海外经营模式的分析及对制造业走出去的启迪.docx
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海尔海外经营模式的分析及对制造业走出去的启迪
海尔海外经营模式的分析及对制造业走出去的启迪
第2章海尔集团的发展历程
2.1海尔集团的发展简述
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱
总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌
战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，
使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
创业初期，只有
一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名
牌产品群，职工2万多人。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄
厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向发达国家出口的历史
性突破。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：
名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的
过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
在当时的市场环境下，家电
尚未普及，全国有多家生产冰箱的工厂，可以说，只要生产出来就能卖出去，但
如何能让企业走的更远，海尔比其他企业更关注产品质量，张瑞敏砸76台冰箱
的事件成功的向国人宣布，海尔冰箱的质量是可以保障的，也给了国人海尔品牌
是可以信任的这样一个信心。
在该阶段，海尔的特征是只干冰箱一个产品，探索
并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植
的管理模式。
多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的
延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
该阶段海
尔从一个产品向多个产品发展，（1984年海尔只有冰箱，1998年时海尔已有几
十种产品）从白色家电进入黑色家电领域，从“吃休克鱼”的方式进行资本运营，
以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做
强。
国际化战略阶段（1998—2005年），以创国际名牌为导向的国际化战略，通
过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
产品批
量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier
品牌已经有了一定的知名度、信誉度和美誉度。
海尔已在海外发展了62个经销
商，30000多个营销点，海尔那时发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出
中国的世界名牌。
全球化品牌战略阶段（2006年至今），为了适应全球经济一体化的形势，
运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国
际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：
全球化品牌战略阶段。
国
际化战略和全球化品牌战略的区别是：
国际化战略阶段是以中国为基地，向全世
界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海
尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：
提升产品的竞争力和企业运营的竞争
力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现
持续发展。
该阶段，海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实
现企业与用户之间的双赢，在中国家电市场保持整体份额25%以上的第一地位，
尤其是高端产品领域。
海尔不断在自主知识产权的基础上参与国际标准的制定，
这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可，也成为参与国际标准、国
家标准、行业标准最多的家电企业。
随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了
信息化流程再造，通过从目标到目标，从用户到用户的端到端流程，打造卓越运
营的商业模式。
通过无边界的团队整合全球化的资源，创造出中国人自己的世界
名牌。
2.2海尔集团走出去的发展历程
从国家发展角度看，人均GDP达到一定规模的时候，如果没有与之匹配的
世界名牌，就不可能持续发展。
海尔集团CEO张瑞敏先生的观点是：
中国不能没
有世界名牌，这不是争论的问题，而是必须的问题。
同时，“国门之内无名牌”，
要向创造真正的世界名牌，要想将海尔从国内名牌转化为国际名牌，海尔必须经
历从量变到质变的艰苦过程。
海尔集团是中国最早走出去创品牌的家电企业，在海外市场经过15年的打拼，张瑞敏先生对创世界名牌之路有一个总结：
走出去、
走进去、走上去。
走出去是指进入主流市场，和一般企业走出去首选发展中国家
不同，海尔“先难后易”，首先攻破主流的发达国家市场。
海尔的策略在于通过
与高手过招，全面提高企业竞争力。
目前，美国、欧洲、日本三大市场已是海尔
创世界名牌的主战场。
走进去指的是进入主流市场的主流渠道销售主流产品。
目
前，海尔全面进入三大主流市场的主流渠道，但销售的产品还不完全是主流产品。
走上去指的是创出本土化的名牌，这方面海尔还是有很大差距。
海尔自己总结：
三步走了一步半。
那么，海尔国际化的下一个“一步半”如何走，则需要海尔继
续整合高素质的海外人才，通过SBU管理的核心思想，让每个人为企业创造有价
值的订单，创造海外经理人积极性的机制，才能创造本土化的品牌。
海尔集团是中国制造企业中最早相应国家走出去战略的最大家电企业，10
年来，为了实现海尔品牌全球化，海尔集团将自有品牌的产品销往109个国家，
在世界上多个经济贸易区域建立了自己的生产基地，研发中心，与多个海外著名
名牌实施了战略合作联盟。
在国际化的道路上，海尔集团给自己制定了，走出去
-走进去-走上去的三步战略，制定了“三个三分之一”，即最终实现国内生产国
内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3的国际化目标
2
。
并
根据目标和战略，具体制定了国际市场开拓的两个战略：
1、国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入
发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。
2、国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。
海尔通过“先难后易”出口，
凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，
最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的
名牌。
说到底，“创牌”是海尔的最终目的。
根据海外创牌道路“先难后易”的原则，1999年，海尔首先选择从最发达
的美国开始自己的本土“国际化名牌”实验。
海尔在美国南卡罗莱纳州投资建立
了自己的子公司-美国海尔电冰箱有限公司，随着对美国市场的不断深入了解，
产品的不断升级换代，海尔在洛杉矶投资成立了研发设计中心，加上之前就以建
2海尔文化中心，海尔品牌之路，青岛出版社，2005年立在纽约的营销中心，海尔集团在美国成立了第一个“三位一体本土化”的海外
海尔经营体。
2000年，海尔集团又将目光投向了另一个家电市场最发达的地区-欧洲。
通
过与当地的买内盖提公司合资并购，在意大利成立了欧洲的制造基地。
无论美国
还是欧洲，作为发达地区国家，对发展中国家的产品印象往往是廉价、质量不好。
当地制造更容易为欧美人接受，而意大利生产的冰箱也使欧洲人对海尔品牌更有
信心。
2001年，海尔集团与尼日利亚当地家电制造企业合作，以提供技术和设备
作为投资，并对合资公司提供技术支持，带动了中非地区海尔家电的生产和销售。
接着，海尔集团在印度建立了工业园，一期投入冰箱生产线实现年产能30
万台。
印度作为一个人口大国，家电普及率非常低，是进入的好机会；而印度又
一个联邦国家，税制复杂，邦与邦之间销售也需缴纳生产税，进口关税更高；同
时当地供应商丰富，人工低廉。
面临这种局面，当地建厂是成功进入印度市场的
必然选择。
2006年，海尔集团与巴基斯坦鲁巴集团合资成立巴基斯坦海尔工业园以满
足当地对海尔家电的销售需求。
该项目全面投资电冰箱、洗衣机、空调等产品线，
并同期配套了部分零部件的生产线，并引进了供应链上游的合作伙伴。
迄今为止，海尔集团的海外经营几乎都没有一个固定的模式，也几乎都没有
相同之处，因为每个国家和地区的客观条件都不同，从国家政策、税务、文化、
工资水平，到人们对产品的喜好都千差万别。
因此投资的方式也需在这些因素的
基础上进行适当的调整。
另外，海尔集团也将根据是否能在当地找到合适的合作
伙伴决定是合资，还是绿地投资。
对海尔集团来说，每一个海外投资都是一个独
立的项目，而每一个项目对集团公司来说，都需要一个合理的回报。
最后，不管
采用任何方式在海外投资和经营，海尔集团的终极目标都是为了创全球化的海尔
品牌。
下面我们讲就海尔集团在不同国家的创牌经营之路进行详细的对比分析，
并给其他中国企业的海外经营总结相应的经验和教训。
3章海尔在美国的经营模式
3.1海尔在美国的经营模式简述
海外市场的进入模式决策是企业海外扩张战略的核心组成部分，而这一决策
的重心就是在不同情境下比较各种模式的优劣，因而，海外市场进入模式的选择
理论本质上都是要解决两个问题：
哪些因素会影响进入模式的选择；影响因素既
定时，评判各模式优劣的根据是什么，并据以得出最优的进入模式。
海尔的国
际化战略采用的是“先难后易”的战略，也就是先选择海外最挑剔，实施最困难
的市场，占领制高点，成功之后再自上而下进入其他国家市场。
在这种战略的指
导下，美国市场无疑是海尔及集团的第一个选择。
美国市场是非常成熟的市场，
是世界上最难进入的市场。
亚洲许多公司都在这个市场上载了跟斗。
台湾的
Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退
出了美国市场。
由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产
或以OEM的方式进入美国市场。
比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是自己
的品牌；但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美
国公司的品牌销售。
比如目前的沃尔玛连锁店销售的NagicChef牌冰箱就是科
龙设计和制造的。
目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是
第一家。
海尔进入美国市场的战术则是“先易后难”的战术。
这个“先易后难”指的是经
营方式的先易后难，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式-出口参与
海外市场，然后逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海
外销售中心和海外直接投资。
先难后易的海外经营模式下，企业可以有充分的时
间积累经验和资源（包括物资资源和人力资源），增强自身的海外经营能力，减
少决策的风险和对失败的承受能力。
这也是世界上大多数企业所采用的海外经营
方式。
除了进入方式，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。
从产品种类来
看，海尔的策略是先以一、两种产品进入美国市场，站稳脚跟之后再多元化发展。
投资亦然。
海尔集团从1995年开始向美国出口电冰箱，最初是以OEM的方式（海尔生
产，贴其他品牌），然后才开始用海尔自己的品牌。
而在美国成立“海尔美国贸
易公司有限责任公司”和投资成立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这
时海尔已经积累了较多的有关美国市场的知识。
在最初向美国出口电冰箱的时
候，海尔首先找到了美国市场上的缝隙产品-小冰箱。
在美国最受学生和办公室
人员欢迎的产品是小冰箱，而小型冰箱由于产品盈利能力低，大品牌都不愿进入，
这也是海尔得以进入美国市场的唯一机会。
在随后的5年时间里，海尔通过小冰
箱成功在美国市场建立了自己的品牌。
2009年美国的零售巨人沃尔玛连锁店销
售海尔的两款小型电冰箱和两款小型冷柜共计15万台，整个美国全年销售海尔
小型冰箱和冷柜达到130万台。
该类产品在美国同类型号产品中的市场占有率为
三分之一。
同时，海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，已占领美国市场5%的
份额。
海尔冰箱被评为美国畅销产品。
美国著名杂志《TWICE》对全美最畅销家
电进行了统计，海尔冰箱与GE、HP等世界品牌一起成为美国最畅销产品，其中
海尔两种型号的冰箱是美国最受欢迎的小型冰箱。
美国家电市场品牌荟萃，竞争
激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。
海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席
之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力，可以进入投资
的第二个阶段了。
1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇
坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。
一
年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海
尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。
海尔成为中国第一家在美国制造和销售产
品的公司。
同时，海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，这样，再加上纽
约的“海尔美国贸易公司”和在南卡的“海尔美国工厂”，在美国形成了设计、
生产、销售三位一体的经营格局。
这样做的主要目的是为了更好的了解美国市场，
更快的针对当地市场变化做出反应。
海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本是当地化战略，也就是设计、生产、
销售三位一体的经营格局。
海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，
而是专门针对美国市场设计和生产的。
比如出口到美国的“大统帅”BCD-275海
尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能
力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。
海尔另一个当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。
这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、
曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铝食品架的产品。
该产品的第一个型号已
投放市场，并深受消费者喜爱。
在纽约的P．C.Richard＆son百货商店的大厅
出入口处，和洛杉矶最著名的零售商店BestBuy商场展出，反映都不错。
海尔
希望在今年销售几万台这种产品，今年下半年，将有12个品种投放市场。
计划
到2005年销售额达到10亿美元。
从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投
放市场，相隔不到一年的时间。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
许多
在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的
方式。
海尔的方式不同。
海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合
资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。
该合资企业管理完全交给当地雇佣
的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。
美国管理人员得到了很大的自主
权。
由他们来推销品牌；并争取新的客户。
海尔要做的只是制定经营战略。
海尔
在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的。
目前
除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的终极目
标。
因此，在美国成功站稳后的海尔开始了另一项重要任务，即在美国宣称海尔
品牌。
05年之后，海尔在美国采用了一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站
和电视。
海尔用最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告在
电视上播放。
走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告1－
888－76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。
海尔美国贸易公司的售后
服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。
3.2海尔美国经营的得失与未来
当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中
国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？
表面上看，海尔的此举似乎违
背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。
但仔细分析，
可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处：
1．有利于海尔争创世界品牌。
美国是世界上进口家电最多的国家，世界所
有家电名牌无不在这个市场上竞争。
以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在
世界都非常有名。
能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其
他市场发出了一个强有力的信号海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。
2．有利于争取零售商和消费者。
零售商和消费者都不喜欢“流寇”；因为
家电产品需要解决售后服务的问题。
在美国建立生产中心；意味着对美国的消费
者和销售商的一种承诺；海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。
这自然
会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的
信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。
3．有利于更快针对美国市场做出反应。
在美国建立贸易公司和设计中心有
利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能
保障及时供货和提供更具针对性的产品。
4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。
原产地标
识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。
对
于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。
但海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险。
这些风险来自海尔在美
国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括；
1．成本劣势。
成本劣势来自几个方面。
首先，作为外来投资企业，海尔必
须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。
就像外国
公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资，我国
在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工
的工资一样。
其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通讯．交通费等。
再次；文化摩擦带来的成本。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题。
因为东方
文化和西方文化存在巨大差异。
2．占领的小型冰箱市场利润都比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。
在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大宇这类竞争失利的品牌。
海尔如果要
往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比
现在更激烈的竞争。
海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气、惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。
此外要往高端发展，海尔需要
改变其低价供应商的形象。
目前；这种形象还没有改变。
3．多元化的风险。
我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专业化生
产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱．空调、洗衣机等少数产
品。
海尔“生产69大门类10，800多个规格品种的产品”；在美国也准备推出
众多产品；要保证每种产品的竞争力可能有困难。
创国际化名牌要求海尔在美国不能只满足于小型冰箱市场的占领，要想得到
美国市场的认可，海尔必须用美国人最喜欢，盈利能力最高的大冰箱、对开门打
进美国的主流家电渠道，这也是海尔给自己设定的海外经营“走出去-走进去-
走上去”三步中的第三步-走上去。
海尔冰箱企划部花了整整一年的时间在美国
各地对产品进行了详细的调研、规划，最终认为，海尔要想象当年那样用小冰箱
进入美国市场，仍然要像当年一样，找到一个对市场现有产品有差异的产品。
海
尔的品牌与美国当地的著名品牌仍有较大差距，大冰箱市场也已经非常成熟，要
想成功推出大冰箱，其实就是要从对手手中抢市场份额。
而如果海尔的大冰箱产
品和对手一样的话，则客户和用户没有理由会选择海尔，除非海尔以低价格的姿
态出现。
海尔追求的是海外创牌，并不是简单的销售，低价格不会给海尔的品牌
带来任何增值。
权衡再三，海尔发现自己必须拿出与对手有明显差异的差异化产
品，才能参与竞争。
2006年，海尔美国团队全新自主研发了SBS25四门对开门，冷藏空间超级
宽大，冷藏和冷冻之间加上了一个变温抽屉，满足人们的不同需要。
木模样机出
来之后，设计团队又将之带到美国各地去做调研客户及用户的意见，为此海尔美
国贸易公司专门聘请了前HP的白电专家为产品开辟了美国新渠道。
但后期这款
海尔的大冰箱并未得到预期的定单量，总结有以下几点原因：
首先，产品形象与
对手有差异化，但营销策划却没有做好全面调研，对目标渠道规划不足；第二，
由于美国海尔对大冰箱的期许过高，未能沉下心来与渠道充分沟通产品定价，以
至于后期在销售过程中多次调整价格，造成渠道方案，也影响了定单量；第三，
产品虽然是在美国当地开发设计的，但后期模具设备的调试，批量试制的验证都
是在青岛完成，并且验证时间短，很多问题未能及时发现，试制团队中缺少熟悉
美国标准的专家，最终导致产品能耗未达到美国能耗之星标准；并且模拟试验中
出现的问题，也由于整改时间短，未能改进到位；另外，海尔本身大冰箱销售团
队组建时间短，人数少，经验不足，很多工作未能提前准备，以致渠道对海尔高
端产品和品牌认知度都不足；也因为大冰箱虽然是改变海尔低端产品型号的契
机，但缺少中间腰位产品站位，使品牌整体形象不完整等。
种种原因，使得海尔
并未能凭借这一型号大冰箱摆脱以往的低端品牌形象，成功突破。
但这些成功和
失败的经验都是宝贵的，海尔的海外经营团队从中学到了很多，如差异化产品的
重要性，如整合当地团队进行全新的产品调研和企划，如无边界团队共同协作，
如当地化进行试验验证的重要性，以及如何开展售后培训等等。
这也对以后的新
品企划开发和海外投入有非常好的积累。
总体来说，海尔在美国走上去的道路是崎岖的，到目前为止也是不成功的，
这也要求海尔对于在美国的经营要有更多层面的思索。
从以往走过的路来看，距
离成功是有本质的差别的，也说明我们并没有找对路。
而我们面临的事实是，当
地供应链成本过高，且因为没有真正成功的市场型号，当地供应链的优势在慢慢
消失，系列产品始终未全，渠道也未能对海尔作为高端品牌真正认可和接纳，海
尔在美国还是靠小冰箱生存，并且因为中国其他的家电企业加入价格竞争行列，
产品盈利能力过低而放弃了sears等渠道。
未来的美国经营道路到底在哪里，需
要海尔人能有颠覆性的措施和办法。
比如美国的制造基地，是否可以转型为研发
中心的中试基地，以减轻供应链成本的压力；比如产品企划，海尔需要有真正能
站位的腰位产品使整体产品系列化；而这一次的新品企划开发上市，必须充分吸
取以前的经验和教训，事前预算每一个步骤，各个方面都要有胜算，不能再出现
失误，否则渠道失去了信心，再想重新建立则是难上加难。
第4章海尔在欧洲的经营模式
4.1海尔在欧洲的经营模式简述
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔品牌要想
得到世界的认可，欧洲是其海外经营绕不过去的一道弯，也是海尔海外“先难后
易”战略下美国之外的第二个选择。
海尔的冰箱技术就来源于欧洲利勃海尔。
而
海尔与欧洲的贸易关系起源于1990年，当时的海尔坚持放弃OEM，以自主品牌
出口了第一批家电到德国，吹响了向欧洲家电市场进军的号角，1997年2月，
莱茵河畔掀起海尔潮，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，海尔向洋
人颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海
尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。
海尔欧洲销售中心于2000年成立，设在意大利米兰，该公司是在欧洲家电
行业经验及技术创新能力的支持下建立的，在英国、法国、德国和西班牙设立地
区分公司，销售范围覆盖整个欧洲。
负责协调海尔在欧洲17个国家和地区的产
品销售和售后服务。
拥有悠久历史的欧洲人与美国人不同，他们生活中喜欢DIY，
对生活用品的需求追求简约而不简单的风格，对家电产品功能的追求也更加时
尚，更注重节能环保。
同样的，他们也更加信任欧洲当地制造的产品。
为了与市
场趋势保持一致，并且利用具有技术创新突破的产品来预测市场未来的趋势，海
尔集团于2001年并购了意大利MenegittiSPA公司完整冰箱装备生
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