企业战略管理期末复习资料.docx

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企业战略管理期末复习资料

　　　　　　　　企业战略管理

一、企业战略管理的步骤：

①战略分析：

外部环境、内部环境以及价值链与竞争优势分析，设定战略目标。

②战略制定：

企业发展战略、企业竞争战略、企业合作战略的制定，行业演变过程中的企业战略选择。

③战略实施：

（1）建立实施战略的组织结构；

（2）分配企业资源（人力、生产、营销、财务、研发等）；（3）改变企业文化。

④战略评价：

战略评价的基本活动，战略控制与重构。

二、企业战略管理的原则：

①适应环境原则：

企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。

②全程管理原则：

战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：

战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。

③全员参与原则：

战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

④整体最优原则：

战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

⑤反馈修正原则：

在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。

三、企业外部环境分析的内容：

外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析，对一般环境的分析：

采用PEST分析法，包括对政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的分析。

对行业环境的分析，采用波特五力分析模型来分析，主要包括对替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和行业内竞争者的竞争能力的分析。

四、企业内部环境分析的内容：

对企业资源的分析：

企业资源可分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和物力资源，无形资源包括信息资源、市场资源、人才资源、组织潜能资源等等。

对企业能力的分析：

企业能力包括公司管理能力、研究开发能力、生产制造能力、营销能力、信息管理能力和服务能力。

通过对企业的这些资源和能力的分析，发现企业的竞争力，构建并获取企业的竞争优势，从而形成企业的战略竞争力。

对企业的核心竞争力的分析。

五、环境分析在企业战略管理过程中的作用：

一般环境间接的或潜在的对企业发生作用和影响，行业环境直接影响企业的生产经营活动，行业内竞争结构不同，对企业采取何种竞争原则及何种竞争战略，具有深刻的影响。

宏观环境的变化可能改变企业的竞争优势。

通过对企业的资源和能力的分析，可以发现企业的竞争力，构建并获取企业的竞争优势，从而形成企业的战略竞争力。

六、企业愿景与使命的含义及其关系：

①企业愿景的含义：

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，是组织发展的蓝图，体现组织未来的发展框架和永恒的追求。

②企业使命的含义：

企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任和义务等。

企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。

③企业愿景与使命的关系：

区别：

企业愿景是解决“企业是什么”的问题，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。

（为企业员工提供了方向和不竭的动力）；企业使命是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。

简单的说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。

联系：

构筑愿景是企业发展战略规划的重要支撑点，是企业做强、做大的不竭动力。

而一个企业要想长寿不衰，实现美好的愿景目标，第一重要的是全体员工的使命感不衰。

七、企业经营目标质量的标准：

①适合性；②可度量性；③合意性；④易懂性；⑤激励性；⑥灵活性。

八、导致战略失败的常见错误：

①对竞争环境判断失误；②受制于组织结构；③不合时宜的假设前提；④管理指控；⑤盲目扩张自损价值；⑥领导失效。

九、SWOT分析方法的步骤及其内容：

步骤：

1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势；3、绘制SWOT矩阵；4、进行组合分析。

内容：

企业的优势、劣势、机会、威胁。

十、企业战略实施的内容：

①（组织结构）根据战略实施的需要，建立或调整企业的组织结构；②（负责人和实施者）根据战略实施的需要和建立的企业组织结构，进行人事安排和调整，确定实施战略的相关负责人和实施者；③（职能性战略）根据公司总体战略，各职能系统分别制定其职能性战略，并由企业和战略经营单位协调；④（计划和预算）在各职能性部门的计划或者预算中体现各项目标和战略，并按照计划和预算实行；⑤（企业文化）不断完善和建设企业文化，发挥企业文化的作用，用于指导和规范员工的行为；⑥（激励制度和约束机制）完善激励制度和约束机制，形成良好的奖惩制度和有效的制约制度；⑦（战略控制和作业控制）建立完善的战略控制和作业控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现，在实施过程中可以根据实际情况和环境的变化修改原定的目标和战略；⑧（组织领导和指导工作）战略实施的关键在于加强组织领导和指导工作。

十一、八大战略：

<1>一体化战略：

是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向，使企业不断的向深度和广度发展的一种战略。

一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略。

①纵向一体化战略：

亦称垂直一体化战略，（包括进入其产品消费领域的前向一体化和进入上游原料生产领域的后向一体化）是指将企业的业务范围后向扩展到供应源或者前向扩展到服务用户。

（1）动因：

是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

（2）实现方式；企业内部壮大；与其他企业实现契约式联合联营；兼并、收购其他企业（3）试用条件；（前向一体化试用条件，后向一体化试用条件）（4）优势：

1、实现范围经济，降低经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。

2、有助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会3、确保供给和需求。

4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

5、提高企业的差异化能力。

6提高该行业的进入和移动壁垒。

7、进入高回报产业。

企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。

8、防止被排斥。

（5）局限性；1、较高的全面退出障碍，会带来风险。

2、代价昂贵。

纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。

3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。

5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。

6、弱化激励效应。

②横向一体化战略；又称水平一体化战略，是指把价值链上处于同一阶段的单位联合起来，形成集团，以获得与本企业竞争企业的所有权或加强其控制，以促进企业实现更高程度规模经济和迅速发展的一种战略。

（1）实施横向一体化的有效方式：

1、直接或有形的横向一体化，如竞争对手之间的合并、相互参股2,间接或无形的横向一体化，如竞争对手通过战略联盟开展新市场、降低成本或狙击竞争对手进入市场

（2）战略优势：

1、规模经济；2、减少竞争对手；3、较容易的生产能力扩张（3）战略风险：

1、政策法规的不利改变；2、并购后的整合不力。

（4）企业适合横向一体化战略情况如下：

1、在不违反垄断法规的前提下，企业想要在特定地区获得一定程度的垄断；2、规模的扩大可以带给企业更大的竞争优势；3、企业具有成功管理更大的组织所需要的资源；4、市场经济日益发达，生产出现结构性过剩；5、规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象严重

<2>多元化战略（集中多元化战略，横向多元化战略，混合多元化战略）：

又称多样化经营或多角化经营，是指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营,开发有发展潜力的产品或者丰富产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

（1）实现方式：

第一种方式：

内部成长（企业进入新行业，发展技术）第二种方式：

外部并购（利用并购进其他公司进入新行业）

（2）优点：

1、分散风险2、获得高利润机会3、更容易获得融资4、找到市场的新增长点5、可以很好的运用盈余资金6、利用未被充分利用的资源7、获得财务或其他财务利益（3）缺点；1、股东收益可能稀释2、难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益）3、如果业务失败，可能把原有业务拖下水（4）适用：

1、企业拥有相对富余的资源；2、企业原行业处于生命周期的衰退阶段，同时拟进入的新行业处于快速成长阶段；3、企业具备多远化战略所需的管理技能（5）风险：

1、来自原有经营产业的风险2、市场整体风险。

3、产业进入风险。

4、产业退出风险。

5、内部经营整合风险。

①集中多元化：

是指增加新的但与原有业务相关的产品与服务。

这里的相关性是指能够共享在市场、营销渠道、生产、技术、采购、管理、信用、品牌、商誉和人才等方面相关业务之间的价值活动。

（1）适合于采用集中多元化战略的情况：

1、企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；2、增加新的、相关产品将会显著的促进现有产品的销售；3、企业能够以具有高度竞争力的价格提供新的相关产品；4、新的相关产品具有的季节性销售波动可以弥补企业现有生产周期的波动；5、企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；6、企业拥有相应的管理能力

②横向多元化战略：

是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。

（1）动因：

技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要提供配套的、完整的系统集成式解决方案。

（2）特别适合采取横向多元化战略的情况：

1、通过对既有客户增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到盈利可显著增加；2、企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；3、企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；4、新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补

③混合多元化战略：

亦称不相关多元化或联合大企业式多元化战略，是指增加新的与原有业务不相关的产品和服务。

（1）动因：

1、加速企业成长，充分利用现有资源和优势，加强企业核心竞争力，调整产业结构；2、培育企业新的增长点也是混合多元化战略的一大动因；3、相关多元化是一种战略驱动方式，而混合多元化是一种财务驱动方式

（2）竞争优势：

1、分散经营风险。

2、高效发挥企业财力资源。

3、稳定企业盈利。

（3）弊端：

1、多业务管理的失控。

一个企业所涉足的经营项目越多，多元化程度越高，企业越难以对每个子企业进行性监察和尽早发现问题，也越难以掌握评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，判断各业务层次计划和战略行动也更加困难。

2、无法获取协同优势。

混合多元化战略对于单个业务的竞争力量没有什么帮助，每项经营都是依靠单独的努力建立某种竞争优势。

由于没有战略匹配关系带来的协同优势，不相关多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获得的业绩综合高。

3、面临多种失败风险。

如：

来自原有经营产业的风险；市场整体风险；行业进入与退出风险；内部经营整合风险；财务风险；文化冲突等

<3>全球化战略:

又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。

（1）竞争优势：

1、寻求增长，即为自己的产品和服务寻找到新的市场，进而提高企业的收入。

2、规模经济效益。

3、全球化战略可能会使企业享受到低关税、低税收及更为有利的政治待遇。

4、如果一家企业参与国际竞争，在国内市场相对于各利益相关集团的力量和声誉便会明显提高。

5、全球化战略可以利用东道国家独特的自然资源、廉价的劳动力、过剩的生产能力，减少单位产品成本，并将经营风险分散到更多的市场。

6、国外市场可能不存在竞争，或者竞争程度弱于国内市场。

（2）潜在风险：

1、陌生性和复杂性。

2、难以把握竞争对手。

3、文化冲突。

4、东道国的贸易政策。

5、外汇汇率的变动（3）战略路径：

1、发放许可证——特许经营和管理合同2、海外投资3、战略联盟4、全球跨国企业

<4>虚拟经营战略：

是指企业在组织上突破有形的界限，不必完全设置设计、生产、财务、营销等功能的具体组织结构实体，而又能照样完成各种功能任务的一种经营方式。

虚拟经营的企业，将企业重心放在他们擅长的工作上，把其他工作交给外部完成；企业仅保留其优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现其总体各项功能，最大效率的发挥其有限资源的效率。

（1）动因：

1、专业化分工要求2、快速变化的市场3、对资源利用的外向化4、需求顾客个性化挑战5、实时经济的挑战6、扩张驱动

（2）竞争优势：

1、集聚企业核心竞争力2、协同企业间竞争关系3、提高市场响应速度4、避免重复建设

<5>低成本战略:

低成本主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。

低成本战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

（1）实施低成本战略的条件：

外部条件：

1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；2、企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；3、实现产品差异化的途径很少；4、多数顾客使用产品的方式相同；5、消费者的转换成本很低；6、消费者具有较大的降价谈判能力。

企业自身条件：

1、有效的生产规模2、完善的成本管理制度和高效的管理架构；3、必须的资源和技能

（2）优点：

1、获得高于行业平均水平的利润2、有效的防御竞争对手3、低成本地位能对抗强有力的买家4、有效的应对替代品的竞争（3）缺点：

1、生产技术的变化或者新技术的出现可能使过去投入的设备投资，产品学习经验变得无效2、行业中新加入者通过模仿，总结前人经验购买更先进设备舍得他们成本更低，以更低成本参与竞争3、企业可能或是消费者偏好4、通货膨胀降低了产品成本。

<6>差异化战略：

又称别具一格战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

实施差异化战略，可以培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性，即使价格高于同类产品，顾客也不会停止购买。

因此，成功的差异化战略可以使企业在激烈的竞争中获得高于同行业平均水平的利润

（1）为什么要实施差异化战略：

1、满足差异化的顾客需求；2、增强客户忠诚度；3、差异化可以创造垄断；4、差异化可以缓和竞争关系；5、构成潜在进入者的进入壁垒

（2）实施条件：

1、存在大量的个性需求，顾客愿意为差异化支付高价格；2、存在创造差异的机会，企业具备实施差异化的资源、能力和文化（3）企业实施差异化的四种基本类型：

产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化。

（4）实施风险；1、差异化不足或过度差异化。

2、差别化的溢价过高。

3、忽视差异化的有效宣传。

4、只重视单个产品的差别定位，忽视对整个价值链的培养。

5、差异化特征被模仿（在收回成本之前）。

6、技术突破削弱了差别化的效果。

7、不能持续的差别化。

<7>聚焦战略：

也称为目标集聚战略，集中化战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

（1）实现途径：

1、以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务2、以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务

（2）关键因素：

1、选择战略目标市场2、形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求（3）适用条件：

具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力（4）风险/局限性：

1、随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。

2、由于技术进步、消费偏好变化等原因，企业原来赖以形成集中战略的基础失掉了。

3、狭小目标市场难以支撑必要的生产规模，可能带来高成本的风险4、竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略

<8>企业并购战略：

企业并购是兼并与收购的合称，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

（1）并购的动因（优势）：

1、高效率的实现跨越式发展2、降低进入壁垒和发展风险3、实现优势互补的协同效益4、加强对市场的控制能力5、增强企业的国际竞争能力6、获取价值被低估的公司、7避税

①横向购并：

购并方与被购并方处于同一行业1、扩大经营规模，实现规模经济；2、减少竞争对手，提高行业集中程度，增强竞争力；3、消除重复设施

②纵向购并:

不同产销阶段的企业之间的购并；顺向购并和逆向购并；企业实现一体化，这能帮助企业降低成本，赢得竞争

③混合购并:

横向、纵向购并都有

（2）并购的风险；政策风险；多幅风险；运营风险；道德风险；

<9>企业战略联盟:

是指两个或两个以上的的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现“双赢”或“多赢”

（1）战略联盟的成功条件：

1、谨慎选择合作伙伴，合作双方具备很好的互补性，即所谓真正能够各取所需，实现双赢。

2、战略转换成功的前提——信息畅通，准确掌握企业发展面临的外部环境动态，对局势作出正确判断，帮助企业及时、准确的实施战略决策。

3、联盟高效运作的基础——动态能力创新4、保持联盟合作关系长久不衰的润滑剂——相互信任、增进沟通