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工作分解结构WBS管理规范模板
工作分解结构（WBS）管理规范
1.概述
本文描述了WBS（WorkBreakdownStructure）的定义、原理、作用、种类、原则、使用场景及运用方式、方法等。
2.目的
本文是为了满足对WBS概念的理解及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助公司从事项目工作人员改善项目结构（此处项目不单单指产品开发的项目，也包括专案项目如开展QCC、6西格马），有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
3.术语
名称
定义
WBS
WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。
1、工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：
项目→任务→工作→日常活动
2、WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
4、WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
项目
1、此处项目不单单指产品开发的项目，也包括专案项目如开展QCC、6西格马。
2、本文项目指的是：
一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
3、也可理解成为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
任务
1、需担负的事务，担负之人要对事务筹划过程并对结果负责。
2、含有工作、责任、指令、进程的整体含义。
对比WBS中的“工作”，其赋予了责任和进程的含义。
工作
此处的工作含义是指工作分解结构（WBS）中规定的对“可交付成果或半成品”所产生的必须进行的具体步骤（活动、作业或工序）整合包，并输出交付件。
注：
1、一般工作理解，汉语词语，具有动词、名词两种词性。
作为动词用有操作、行动、运转、运作等意思。
作为名词用有工程、制作、业务、任务、职业、从事各种手艺的人等意思。
2、这里的工作指的不是我们通常理解的“你从事什么工作？
担当何种职务？
”中的工作涵义。
工作包
1、WBS中最底层的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
2、工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
活动
活动是项目时间管理中核心元素，在整个项目时间管理中，所有部分都围绕活动来展开。
而活动的来源则是WBS工作包，它是对工作包的进一步分解和执行，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
所以活动是从执行的层面完成工作包的具体工作（工作包是“策划要做什么”，而活动是对工作的执行）。
4.内容
4.1、WBS能解决什么？
用途
可达到的效果
WBS具有4个主要用途：
⏹是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
⏹是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
⏹是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
⏹定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：
⏹防止遗漏项目的可交付成果。
⏹帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
⏹建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
⏹帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
⏹帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
⏹为绩效测量和项目控制定义一个基准。
⏹辅助沟通清晰的工作责任。
⏹为其他项目计划的制定建立框架。
⏹帮助分析项目的最初风险。
4.2、WBS原理
下面是一组WBS原理集，分别讨论了每一个原理。
层级
具体描述
A.顶层
⏹一个项目群WBS的第二级包括一系列的项目或生命期阶段，也包括一个项目群管理元素。
⏹在项目群WBS的每个阶段（或项目）下的工作分解对该阶段（或项目）是唯一的，反映了该阶段要产生的可交付成果。
⏹一个项目群WBS中的项目或阶段都把项目管理作为第一级的一个分解元素。
⏹一个项目的WBS是面向产品的、服务或结果的。
第二级分解将取决于类型。
A.1、产品项目
⏹一个产品项目WBS的第二级元素通常包括主元素和其他主要可交付成果。
以及支撑产品工作的主要横向关联。
⏹产品的第三级元素反映了产品的自然结构。
⏹横向关联元素是集成性、分析性或过程性的元素。
A.2、服务项目
⏹服务性项目的第二级WBS元素是主要的、需要支撑项目总体目标的工作领域。
⏹服务性项目的WBS元素是相似任务的分组，这些WBS元素通常能够分配给一个个人或组织。
⏹WBS元素细分到与父项分类或分组相关的子领域或职能。
⏹一个新服务性项目的WBS可以用任务逻辑分组法（即自下而上的方法）来开发。
A.3、结果项目
⏹结果项目的第二级元素是为达到结果所公认的标准过程步骤。
⏹结果项目的第三级元素是父级元素内的标准过程步骤。
B.通用原理
⏹WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。
⏹所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得到表示。
⏹每一级元素的总和都代表了次高级元素工作的百分之百（第二级所有元素的总和是项目工作或成本的百分之百）
⏹每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和。
⏹细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。
⏹每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，这些工作可以在WBS字典中进行描述。
⏹每一个WBS元素都应该有一个唯一标识符。
⏹WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。
为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。
然而，它们不能认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。
⏹每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细的描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。
⏹项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。
⏹项目利益相关者应该参与WBS开发。
⏹在项目利益相关者WBS后，WBS应该成为基准。
⏹成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。
⏹WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。
⏹最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级——工作包级。
⏹最低级WBS元素应该允许对项目管理的足够的控制和可见度。
⏹所有WBS的分支的最低级不必是一样的。
⏹最低级不必太详细，否则会增加管理负担。
⏹WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。
C、开发一个WBS的步骤：
步骤1：
识别项目目标。
（这将支持步骤2和步骤3。
）
步骤2：
通过明确的识别主要输出是产品、服务或是结果来确定项目的类型。
步骤3A：
如果项目的输出是产品，第二级将包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。
确保所有的项目输出都与第二级元素有关。
（接第4步。
）
步骤3B：
如果项目的输出是服务，第二级将包括不同类型工作的顶级分组以及项目管理元素。
识别尽可能多的活动，并将它们按与工作领域相关的逻辑关系进行分类。
（自下而上的综合。
）（接第5步。
）
步骤3C：
如果项目的输出是结果，第二级将包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素。
（接第6步。
）
步骤4：
对于产品的WBS，将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。
把横向关联元素分解为支持工作。
（接第7步。
）
步骤5：
对于服务型WBS，把第二级WBS元素分解为逻辑职能工作领域。
（接第7步。
）
步骤6：
对于结果型WBS，把第二级WBS元素分解为要达到元素的目标或输出所采取的特定的标准过程。
（接第7步。
）
步骤7：
审查每一级工作元素，以保证确认了全部的工作；加上必要的元素。
在产品型WBS中，确保加上了必要的集成元素。
步骤8：
继续将元素分解到工作包级。
进一步分解可能会违背上述原理。
当下一级可能是活动或未知时停止分解，直到完成了进一步的分析或计划。
步骤9：
与项目利益相关者一起审查WBS，并进行必要的调整，以确保覆盖了项目的所有工作。
4.3、WBS常应用的项目场景
●进度计划；
●资源需求
●成本预算
●风险管理
●采购计划
●项目变更
●问题分析改善与闭环
●工作任务分配
4.4、WBS种类
类别
细述
1．纲要性工作分解结构（SWBS：
SummaryWBS）
纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。
该分解结构只有三级：
第一级：
整个系统：
如防务装备项目：
飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。
第二级：
系统的重大单元（项目）：
如防务装备项目的重大单元：
航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。
第三级：
从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。
2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，ProjectSWBS）
项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。
3．合同工作分解结构（CWBS，ContractWBS）
1）合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。
2）CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。
合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。
合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。
3）承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。
4.其它
而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：
1）合同工作分解结构（CWBS）—它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。
2）组织分解结构（OBS）—它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。
3）资源分解结构（RBS）—它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。
4）材料清单（BOM）—表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。
5）项目分解结构（PBS）—它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。
4.5、WBS任务分解原则
原则
具体描述
1.逐步求精原则
高质量的任务分解需要花费时间，而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务。
因此即将开始的任务需要非常精细的分解，未来的任务可以分解的粗放一些，等到执行时再进行细化分解。
2.任务分层原则
这是WBS的基本原则，分层的方法可以参考：
1）大项目—项目—阶段—任务—子任务—工作包；
2）项目—阶段—子任务—工作包；
3）或者单位工程—分部—子分部—分项—检验批这三个方法进行分层。
3.两周原则
1）工作包的定义应考虑80小时法则（80-HourRule）或两周法则（TwoWeekRule），即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。
在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。
通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。
2）目的是为了在项目执行期内更好地检查和控制，可以把项目的问题暴露在两周之内或更短的时间。
制定项目计划的目的是为了更好地控制项目，任务分解的结果便是项目执行，检查，控制的依据。
如果项目分解过于粗放，就难以进行细致的跟踪，如查一项任务的工期较长，建议对任务进行细化分解，以便符合两周原则。
4.责任到人原则
在任务分解过程中，最小级别的任务最好是能够分配到某一具体的资源，如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成，建议对该任务再次分解。
5.风险分解原则
就是在任务分解中，如果遇到风险较大的任务，可以再次细分，以更好更早地暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。
6团队工作原则
其含义是项目计划的主要责任是项目经理，但不应该是项目经理一个人的工作。
项目经理在制定项目计划过程中，尤其是任务分解，工期估计等关键过程中一定要与项目成员一起进行。
因为毕竟所在的任务的执行和分解必须征得大家的同意和确认，从而可以避免项目执行过程中的任务分解方面的意见和分歧。
4.6、如何实施WBS？
步骤
具体描述
1.任务分解方法
在实施步骤上要更进一步地每项工作细化，经过细化的工作分别落实到每一个项目团队成员，落实到每一天。
WBS由最低级的工作任务组成，它是项目每一个阶段的时间表和路标，它可以将项目分解为一些更小的和可操作的部分，每个阶段都定好开始时间和结束时间，开始和结束日期的确定使项目的其它阶段可以按计划进行，保证项目经理可以预计何时整个项目能圆满完成。
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
•按产品的物理结构分解。
•按产品或项目的功能分解。
•按照实施过程分解。
•按照项目的地域分布分解。
•按照项目的各个目标分解。
•按部门分解。
•按职能分解。
2.分解简图
3.实施分解
1）先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果，一般来说，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身，在进行这一步时需要解答的问题是要实现项目需要完成哪些主要工作?
一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。
2）第二步的工作是，确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
恰当的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。
对每个可交付成果如果足够详细，则进入第四步，否则接着进入到第三步，这意味着不同的交付成果可能有不同的分解层次。
3）第三步，确定可交付成果的组成元素，组成元素应当用切实的，可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。
切实，可验证的结果既包括产品又可以包括服务，这一步要解决的问题是要完成上述的组成部分，有哪些更具体的工作要做？
对于各组成的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果？
以及完成这些更小组成部分的先后顺序是什么？
4）第四步，核实分解的正确性。
这时需要知道最底层项对项目分解来说是否是必须且充分的？
如果不是则必须修改组成元素，添加，删除或重新定义。
需要了解每项的定义是否清晰完整，如查不完整，描述则需要修改或拓展。
每项是否都能够恰当地编制进度和预算，是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元。
如果不能则需要做修改，以便于提供合适的管理控制。
4.展现&更新
1）WBS可以由树形的结构图或者首行缩进的表格表示，表格表示的WBS在实际应用中比较普遍，在项目管理软件中更为常见。
树形结构图的WBS层次清晰，非常直观结构性很强。
但是不容易修改，对于大的，复杂的项目很难表出项目全景，由于主观性，树形结构图一般在小的，适中的项目中较多。
2）各成员要按时间节点及时在任务图表里面更新相关内容，并提交给上级领导。
5.跟进与异常处理
1）项目经理有根据各成员提交的任务完成时间表，适时通报整个项目完成的进度；
2）进度有异常或完成过程当中有困难的，项目经理要主持召开专项会议进行讨论解决。
确保整个进度如期完成。
4.7、WBS表现形式：
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
工作分解结构（分级的树型结构）
1）树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。
结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。
2）下述为表格型的WBS模板。
4.8、WBS案例
例1：
实施一种新的企业级别管理理念的WBS
EPM项目群管理
与公司目标一致的战略
文化改变
沟通
公司的组织与流程
人
接口领域
EPM大项目
EPM项目群组织
方法论
附加程序
PMBOK®
项目领域
项目群战略计划
项目群详细计划、管理与控制
项目群变更管理
短期可交付成果
●利益相关者分析
●战略联盟
●正式声明（EPM许可）
●运作前提
●竞争中所处位置
●战略分解面
●期望的改变的描述
●现有的组织风气
●理想的组织风气
●沟通策略
●选择渠道
●创造意识
●监视沟通成效
财务
●系统
●角色和责任
●过程
●技术
●等级附加界面
●共同组织设计
运营
工程
IT
管理
市场
质量
采购
●培训和开发战略
●团队建设
●人员分配
●能力评估
●基于报酬的能力
指导委员会
详细WBS——EPM大项目
例2：
写书项目的WBS
写书项目
调研
写作
出版
项目管理
数据收集
书目调研
审查已完成书稿
最终校对
打印书稿
第一章
第二章
第三章
书前页
书后页
一级
二级
三级
●面谈
●调查
●图书馆
●互联网
●会议
●报告
●审查
●调研
●草稿
●编辑
●调研
●草稿
●编辑
●调研
●草稿
●编辑
●封皮
●序
●TOP
●附录
●术语
●索引
●参考书目
四级
写书项目举例
例3：
晚餐宴会项目的WBS
宴会1.0
客人名单1.1
房间准备1.2
食品和饮料1.3
项目管理1.4
制作请柬
邀请客人
准备客人名单
清扫楼下
清扫楼上
宴会后的整理
摆放桌子
选择音乐
清洗桌布
擦亮餐具
制作中心装饰品
播放音乐
准备食物
选择菜单
冷藏葡萄酒
购买饮料
购买食物
制冰块
准备咖啡
进餐
列购物清单
制作任务清单
编制预算
宴会项目的自下而上的WBS
1）这个WBS包含第一级和第二级的工作元素以及第三级的活动。
注意，食品和饮料可以在第三级中分开，分开后每一项下面的活动应该在第四级。
类似的，房间分类可以分在与清洁和宴会环境相关的工作区域。
在每一个WBS元素下列出的活动都不存在逻辑顺序。
2）构建自上而下的WBS下图所示，最初的焦点集中在目标和输出上。
主要实际输出是宴会、邀请和房间准备。
无论如何，WBS元素（除项目管理外）都是服务型元素并代表活动的逻辑分类，这样有利于编制计划。
3）一个没有具体产品服务型项目的WBS中，通常除了项目管理元素之外没有横向关联元素。
原因在于项目通常只有一个主要事件，如宴会本身，但是要素没有内在的物理结构，只有逻辑上的分类。
其他的元素是补充主要事件的工作的逻辑分类。
宴会项目
邀请
房间准备
宴会
项目管理
食品及饮料
桌子
环境
宴会项目的自上而下的WBS
例4：
博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS
博物馆展览项目群——项目群定义阶段的WBS
A．1概念及内容开发
A.1.1中心问题
A.1.2主题开发
A.1.3教育目标
A.1.4交流
A.1.5关键设计方法及展览内容组织
A.1.6关键的延伸部分
A.1.7计划取消
A．2调研与评估
A.2.1调研
A.2.1.1调查
A.2.1.2相关产品回顾
A.2.1.3听取专家意见
A.2.1.4核心小组/扩展小组
A.2.2评估
A.2.2.1前后评估
A.2.2.2委员会小组讨论会
A.2.2.3观众定义
A.2.2.3.1调查
A.2.2.3.2分析
A.2.2.3.3报告
A.2.2.4焦点群体
A．3目的陈述报告
A.3.1最初草案
A.3.2重新拟订的草案
A.3.3扩展的团队审查草案
A.3.4批准草案并进行演示
A.3.5批准的SOP（目的陈述）报告
A．4开发与市场
A.4.1市场概念
A.4.2筹款的可行性
A．5项目管理
A.5.1定义阶段
A.5.1.1进度计划及预算的制定与跟踪
A.5.1.2核心及扩展团队组织的建立
A.5.1.3风险管理
A.5.1.3.1项目风险管理
A.5.1.3.2权力、影响、职权分析
A.5.1.4项目审查
A.5.1.4.1项目进展
A.5.1.4.2批准审查
A.5.1.5项目报告
A.5.2计划阶段
A.5.2.1WBS和范围
A.5.2.2资源、进度计划和预算的制定
A.5.3其他阶段
A.5.3.1最初的WBS和范围
A.5.3.2最初的资源、进度计划和预算的制定
A.5.4项目管理办公室
A.5.4.1核心与扩展团队
A.5.4.2项目支持办公室
5支持文件
序号
文件名称
1
WBS分解指南
6相关文件
上层/上下游接口文件
无
7记录的保存
记录名称
移交
责任人
保存
责任人
保存场所
归档时间
保存期限
到期处理方式
无
8文件拟制/修订记录
版本
拟制/修订责任人
拟制/修订日期
修订内容及理由
批准人
升级会员 