员工绩效考核方法设计doc.docx

员工绩效考核方法设计doc.docx

《员工绩效考核方法设计doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工绩效考核方法设计doc.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工绩效考核方法设计员工绩效考核方法设计doc员工绩效考核方法设计一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。

人力资源管理能够提升企业价值，但人力资源对生产率以及利润实现的贡献也最难衡量，同时也最为重要。

作为人力资源管理核心职能之一的绩效考核承担着将企业战略目标与整体绩效期望落实到员工个人的任务，并且对每个员工和部门的绩效进行管理、改进和提高从而实现和提升企业整体绩效，进而推动企业的整体实力和竞争优势的增长。

本章围绕员工绩效考核的基本概念、理论及实务技巧，主要阐述了以下内容：

绩效及绩效考核、绩效管理的含义与相互关系；绩效考核的内容、类型与实施流程；绩效指标设计的要求与方法；绩效考核方法的含义、优缺点及适用条件；绩效考核设计与实施过程中应注意的问题及方法；考核面谈重要作用、实施步骤及技巧；考核结果应用的意义及领域；绩效改进的流程及注意事项。

本章内容的展开顺序：

绩效与绩效考核一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：

一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。

组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。

一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。

绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。

二、绩效考核与绩效管理绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。

它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。

从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：

一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

它包括以下三层含义：

一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。

绩效考核与绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。

两者的区别如表所示。

绩效管理与绩效考核的比较表绩效管理绩效考核过程的完整性完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调事后的评价出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期三、绩效考核的内容图绩效考核的内容工作考核内容.工作成绩。

绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。

而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面衡量。

业绩考核针对的是工作的完成状态。

.工作能力。

工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。

能力考评，是指对员工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所作出的考评，包括员工的经验阅历、职务知识、职务技能等等。

具体包括三个方面：

基础能力、业务能力和素质能力（如表所示）。

员工能力的构成表员工能力基础能力知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧业务能力理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力素质能力智力素质、体力素质、性格特征.工作态度。

工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。

由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

潜能开发内容潜力相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。

在企业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。

适应性评价内容适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。

对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：

一是人与工作之间，即员工的能力、性格与其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与合作共事者之间在个性特征方面的差异是否会影响其工作能力的发挥。

四、绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面：

评价和开发。

评价的目的在于正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖励和惩罚。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工以及组织的绩效。

具体来说，绩效考核的作用主要表现在以下个方面：

促进职业发展改善人际沟通做好用人决策完善激励机制体现组织政策形成人力体系增进员工满意引导员工行为保证依法行事实现组织战略五、绩效考核的类型绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。

而依据绩效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

品质主导型。

以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这个人怎么样？

”。

由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等定性指标，所以很难掌握，操作性较差。

行为主导型。

以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在工作过程而非工作结果。

考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。

其难点在于开发出于工作相关的行为化衡量标准。

效果主导型。

以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为。

考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性人员的考核。

绩效管理与绩效考核流程一、绩效管理系统的含义绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。

在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。

绩效管理系统的模型如图所示。

图绩效管理系统模型二、绩效考核的一般过程绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。

企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。

然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。

这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。

通常绩效计划都是一年一做，在年中可以修订。

绩效实施制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。

在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。

在整个绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。

这种沟通是一个双方追进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。

绩效考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标极其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。

考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。

绩效合同是进行考核的依据，一般包括：

工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。

绩效反馈与面谈绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。

通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。

绩效改进绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。

而XX绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。

所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

三、绩效考核系统的要求从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运作中还要求包括可接受性和实用性。

关联性（）关联性是指绩效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工作分析识别出的关键工作成分与绩效评价维度之间有明确联系。

比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准，即“的客户投诉必须在一天内解决”，那么企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。

敏感性（）敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的能力。

假如绩效考核系统不能区别低绩效员工、高绩效员工与最差的员工，那么绩效考核就不能用于任何管理目的，包括员工个人发展和组织目标。

信度（）合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。

在绩效考核中，信度指判断的一致性，即对任何一个员工，不同评价者间的评价结果应相互一致。

为保证评价的可靠性，以满足科学性和合法性的要求。

可接受性（）实际上，可接受性是所有要求中最为重要的要求，人力资源计划必须要得到所有执行人力资源计划人员的支持，否则计划必遭挫折。

很多人认为绩效考核系统不能发挥作用主要是因为考核系统主要是由人力资源专家设计的，很少征询管理者以及员工的意见，结果是好心办坏事。

实用性（）实用性是指评价工具应容易为管理人员和员工所理解和应用。

如果考核系统设计得过于复杂，会给执行者和员工带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。

绩效考核指标体系一、有效的考核指标体系的特征考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目性。

在确定考核指标时应遵循法则。

代表，意思是指标必须是“具体的”，可理