销售团队的激励如何更好开展正激励篇4doc.docx

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销售团队的激励如何更好开展——正激励篇4

销售团队的激励如何更好开展

——正激励篇

任何一个团队，激励都是非常重要的一环，销售团队的激励尤其重要，因为销售团队是最需要用激情点燃战斗力的团队，所以销售团队激励就成了我们这些专职从事销售团队管理的人必修课之一。

那么什么是激励？

很多销售管理人员认为的激励是：

1、用询盘、收费客户、奖金制度、奖品等来刺激销售人员的物质需求，以带来销售人员围

绕业绩目标冲刺的激情，从而起到提升团队业绩的作用；

2、用荣誉来激发销售人员的精神需求，使得销售人员为了获得更高的荣誉而设立目标并为

之努力奋斗，最终带动团队积极向上的氛围。

管理学上定义的激励是：

在管理学上，对于激励的解释有很多不同版本的解释，但是概括起来，大致是以下的意思：

激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

具体对于我们销售团队管理而言，激励其实就是指激发员工的工作动机，抑制员工的惰性，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，避免员工的负面情绪影响工作，从而使员工努力去完成任务，最终实现团队集体的目标。

所以激励就存在两个方面：

正面激励（奖励）和负面激励（惩罚）。

也有不少管理学者认为之所以要负面激励，只是因为你的正面激励无法做到引导员工向你所希望的方向发展，才不得已使用负面激励，所以激励应该是重点研究如何做好正面激励，如果需要负面激励，则要反思如何正面激励哪方面没有做到位。

理论上来讲我赞同这个观点，但是事实上，无论多好的企业，多优秀的管理者，都无法做到仅用正面激励就能使得所有员工都能够做到正面、积极，能够围绕组织希望的方向努力工作。

所以理论虽然对，但是实际工作中负面激励也是一个必要的手段。

如何做好销售团队激励工作呢？

从理论上来讲：

激励的方式有著名的马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、ERG理论、成就理论、期望理论、亚当斯的公平理论、归因理论等等，都是非常具有指导作用的理论，有兴趣的可以多去了解和学习。

这里我们并不是要去研究激励理论，而是从实战角度来讨论一下销售团队的激励工作。

先讲讲正面激励如何开展：

首先是换位思考，如果我们自己是一名普通销售人员，怎样才能激发起我积极向上的斗志呢？

1、公平的工作环境

2、让人信服的管理者

3、老同事能够给予更多的支持与帮助

新人成长迅速，给我带来压力和动力

4、有明确的自我发展目标和具体可行的方法

5、每一步成长都能收获应得的回报和赞赏

1、公平的工作环境

这是激励能够产生效果的必备基础环境。

因为销售人员在日常的工作中，始终会关注自己的付出与回报的关系，感觉是否公平的决定因素不是回报的绝对值高低，而是相对比较值。

销售人员会将自己工作得到的回报进行比较，和社会比较、和自己的过去比较、和公司内其他人比较，只有当他通过比较后认为他的付出与回报是公平的，才能使他感到满意和起到激励作用。

否则再好的激励方法都是在沙滩上建城堡，经不起考验。

和社会比较：

是指和社会上其他工作比较，和其他企业的销售岗位甚至不是销售岗位的投入产出比做比较，而这些比较的结果不是我们能够改变的，但是作为团队管理者可以帮助员工更好的分析，来正确面对社会上的种种现状，而不是陷入怨天尤人的无谓抱怨中；

和自己的过去比较：

这个需要管理者熟知每个销售人员的过去，分析清楚，注意引导到积极面即可；

和公司内其他人比较：

这个应该是我们管理人员需要重点注意的地方，因为我们设立的种种团队奖励制度的结果都是少部分人获奖，大部分人没有奖励，这个时候没奖的人会去和有奖的人比较，得奖的会和得奖更多更大的人比较，如果我们的奖励制度本身存在问题，那么就这些比较就不免滋生出不公平想法，从而破坏了激励产生正面作用的基础。

如何让销售人员在和公司内其他人比较时感觉到公平呢？

主要是激励要遵循公开公平公正的原则：

公开：

是指激励方法必须提前公开给所有的激励对象，注意一定是提前，马后炮千万要不得；

公平：

是指激励方法实施的前提是方法让人感觉公平，公平不是指大锅饭，不是指排排坐吃果果，绝对公平也并不存在，所谓的公平指的是相对公平。

如何做到让人感觉相对公平？

很简单，就是让销售人员参与到激励方法的设立中来，综合大家的意见（至少是核心成员的认可）来确认具体方法，这样销售人员就会认为相对公平，就不会有意见；

公正：

是指能够将公开公平的激励方法按照客观的结果给出公正的最终落实，这一点非常重要，否则的话，就是“为山九仞，功亏一篑”了。

举个两个常见的例子：

1、关于询盘分配的案例：

某团队主管自己有一个分配原则，因询盘数量相对有限，两年以上老员工不参与分配，重点支持新员工。

分配规则在团队也公开讲过。

这样的分配规则，可以说出发点没什么问题。

那么执行的结果呢？

首先这个分配规则没有明文下发，也没有详细解释。

两年以上的老员工为什么不参与分配，事先没有和老员工沟通清楚，时候也没有详细解释和安抚。

所以老员工私下怨声载道。

新员工则因为不知道具体的详细分配规则，感觉到主要是

主管认为谁好就分给谁，事实上因为询盘数量有限，分到的人少，没分到的多，同时主管想要打造明星销售，所以对于新人中表现积极的一个重点员工A倾斜了询盘奖励，所以分到询盘的感谢主管（尤其是那个被重点扶持的新人A），大多数没分到的就感觉主管偏心，所以大多数新人也没感觉到激励的正作用。

事实上，A的业绩起来后，主管又调整了扶持对象为B，这是A就再也拿不到询盘，A的感激也逐步转为抱怨。

这个询盘分配的激励结果可以说完败，同时，由于新人业务能力有限，询盘的签单转化率统计下来也不高，所以从业绩角度来看，也没得到主管想要的结果。

2、关于在约客户分配：

主管手上有10个收费客户要分配，恰好当月业绩不佳，为了激励员工冲刺业绩，主管当月10日宣布了一项激励规则：

当月10日以后全额回款且超过2万的，都能获得一个在约客户奖励，奖完为止。

确实在当月，这样的激励政策起到了效果，当月总业绩表现不错。

但是在随后的几个月中，出乎主管的预料，不断听到销售人员私下抱怨上次的客户分配不公平。

主要有以下抱怨点：

1、从在约客户的合作金额来看：

有金额30000的，有42000的，还有22100的等。

拿到金

额低的客户的人抱怨就多了；

2、从到期时间来看：

有1个月内到期的，有3个月到期的，有9个月才到期的，当中还有

一个销售拿到的是签约2年的客户。

拿到1个月内到期的人抱怨说前面的人服务不好，他拿到手就断约了，白忙活。

拿到9月才到期的人也抱怨说时间太久，需要服务很长时间才能续约拿提成，这点上拿到签约2年客户的销售人员抱怨就更大了；

3、因为主管手上其实除了这10个在约客户以外，还有其他在约客户，所以没拿到合心意

的在约客户的销售人员，有个别就认为是主管和自己关系不好，故意将不好的客户分给了自己，好客户都分给关系户了，怪话很多。

于是，主管就郁闷了，明明是好事，怎么就搞出这么多不满了呢？

其实以上两个案例在我们日常的管理中或多或少都会遇到过，可能没这么极端，但是道理、情况差不多。

怎么避免好事变成坏事呢？

前面讲了“公开、公平、公正”的原理，这里具体讲如何操作避免上述两个失败的结果。

第一个案例：

如果确实需要询盘来支持新人，可以如此操作：

a主管可以将团队询盘总情况事先和团队讲清楚，同时分析清楚团队的情况找出短板；

b针对问题短板，和团队明确整体目标，提出自己的配套的分配建议；

c争取核心成员的认可（尤其是老员工的理解与支持）；

d明确询盘分配的细则，文字化并邮件公示到团队，使员工有明确的争取奖励的方向和目标；e避免对于个别员工的主观奖励倾斜，改为向鼓励的工作方向倾斜（比如奖励按照工作量排序，或按照新客户添加量排序等等），这样真的积极向上的销售人员因为符合要求的工作方向，表现突出，自然会得到更多的支持，而不存在需要主管主观倾斜了。

f针对新人询盘转化率不高，可以鼓励新人找老同事合作，同时可以明确询盘多长时间不能签约，则转出给其他人跟进等规则。

第二个案例：

a事先明确是拿出哪10个客户奖励；

b列清楚10个客户的具体情况（具体服务内容、合同金额、到期时间、询盘平均数量、前属于哪个销售人员、大致合作关系等等）；

c规定满足奖励条件的自己选要那个客户，按照到款的顺序来确定选择的先后顺序，同一天到款的金额高的先选，同一天到款且金额相同的新员工先选。

2、让人信服的管理者

这是激励能够实行下去的前提条件。

因为我们的激励制度的发起者与裁判者大都是管理者，如果管理者不能让人信服，则激励的实施就无从谈起了。

那么怎样才是一个让人信服的管理者呢？

销售信服的管理者特征都不尽相同，但是共同的特点就是：

自律性好、包容性好、言出必行、眼界宽、能有效指导成长。

这里有必要强调一下自律性，我们一线的销售工作认真做的话比较辛苦，如果要让员工按照管理人员希望的方式工作，首先管理者就必须自身能够做到，尤其是考勤和陪访、培训这些基本工作必须做到，否则其他一切有点都会因此而被连带否定。

其他的特点就不一一说明了，大家各自理解即可。

3、老同事能够给予更多的支持与帮助

新人成长迅速，给我带来压力和动力

管理学上也有专门的章节来讲工作群体对于员工激励的影响力，事实上销售人员所处的工作群体越有凝聚力，对于销售人员的正面激励作用越明显，团队当中业绩突出或者成长迅速的人越多，销售人员的积极性就越高。

因为销售人员大都希望得到其所处的群体的认可，所以群体的氛围导向就决定了整个激励趋向是否积极正面。

而一个好的群体氛围的外在表现就是：

老同事能够给予更多的支持与帮助，新人成长迅速，给销售人员带来压力和动力。

许多管理人员会提到这个太难实现了，为什么呢？

因为老员工大多疲掉了，不仅不给新员工帮助与支持，有时还冷嘲热讽，而且往往工作量工作质量都不行，给新员工带来很多负面影响；

因为目前新人大多是88年后出生的为主，眼高手低者多，吃苦耐劳者少，个性突出的多，执行力好的少，还经不起批评，抗不住压力，目前市场环境又困难，成长迅速的人太少了。

事实上要扭转这个现象，就得让老员工动起来，新员工赛起来。

老员工如何动起来，主要是指将更多主管的权利职责分给老员工共担，使得老员工除了个人出业绩外，还可以参与更多的团队管理上来，自然老员工就会迸发更多的正能量了。

比如说：

通过培训分享体系来赋予老员工培训指导的权利，同时可以结合询盘、续约客户奖励等保障老员工愿意参与，树立老员工分享的氛围；

有些老员工行业经验丰富，可以赋予这些老员工定期召开客户行业沙龙的权利，支持和帮助老员工的同时也使老员工的优点更多展现；

有些业余兴趣特长的老员工，可以解放他的爱好，赋予组建和领导业余俱乐部的权利；

爱好玩的老同事，可以将团队活动经费的使用权限交给他，使之成为团队活动的策划者等等。

新员工如何赛起来，指的是要让新员工形成竞赛的氛围，赛工作量，赛产品知识，赛新客户添加量、赛谁先出单、赛培训会邀约等等，让新员工除了业绩之外有更多的小目标等等。

4、有明确的自我发展目标和具体可行的方法

目标设定是激励必须研究的重要话题，因为只有明确的目标才能使得激励有明确的方向，使得销售人员为之拼搏。

关于目标的几个基本要求：

a要有挑战性，不能太容易也不能过于高高在上，遥不可及；

b要明确，不能模糊或者笼统；

c要有阶梯性，除了大目标外，要有分解到不同时间段的阶梯性小目标。

目标的设立主要在于根据员工的家庭情况、经济情况、感情情况、教育背景、工作背景、个人发展欲望等等方面挖掘出销售人员发自内心动力，也有人称之为激发销售人员的“原动力”。

关于目标设立有很多种具体方法，有一种方法建议大家采用，那就是：

成功模板法。

喜欢看NBA的同事都知道参加选秀的球员，球探们都会根据球员的特点，给出一个明星作

为其发展模板。

成功模板法就是如此，管理人员根据员工特点，从现有整个MIC销售部的

全体员工（包括已经提拔成为主管、经理的在内）选出符合员工特点的成功者作为其成功模板，然后再收集成功模板的种种优点、工作方法、事例来激励员工成长。

给员工设立了目标后，还要围绕目标的实现为员工指出具体可行的方法，并关注其实行，而不是仅仅给个目标，给个鼓励就行。

5、每一步成长都能收获应得的回报和赞赏

在良好的氛围中，在值得信赖的管理者的带领下，销售人员会沿着成功的方向前进，无论快与慢，只要是在前进，管理者都需要在销售人员每一个成长点上给予及时的回报和赞赏。

哪怕销售人员前进的方向发生了偏移，只要其自身是在努力前行的也需要在及时纠偏的同时肯定他的努力付出。

另外回报和赞赏也要讲究方式方法，物质与精神激励并重，简单的物质刺激或者精神激励都过于偏颇，要记住的是激励中物质激励是基础，精神激励是根本。

吴云

2012-8-27