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技巧人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的9大问题
在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之10-15年前早已发生了根本性的变化。
快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。
此时，人力规划则越来越受到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。
公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？
在具体的盘点过程中，应该注意哪些细节？
我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形式，这个有没有有效的方法进行解决？
张佳昱：
如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。
那我就需要定义在未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。
这些人来源无外乎是外部招聘和内部发展、内部培养。
哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。
哪些岗位可能是我们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。
或者是说有一些特别重要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的方法。
同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？
还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。
把这个起点和终点想好可能我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。
像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理的人来作为一个人才池加速发展！
那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的准备度好一点的人。
有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公司高管岗位的人。
这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。
所以，我想总结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。
但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。
你把这些事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。
结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？
张佳昱：
我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出来讨论一下。
我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？
无非就是业务增长，股票有没有增值等。
这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头来想我们为什么要做人才盘点。
我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。
所以当我们跟战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。
而公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。
老板们呢，就至少我哈！
我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表，从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。
那我们是不是可以看一看到底有没有？
或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底差在哪里我们可不可以盘点一下？
就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产，让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。
另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。
在业务上也是老板现在关注的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问题。
或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。
这个时候我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来，然后借力去推动它。
当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。
也有一些比较“狡猾”的HR同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流一下，通过这样来争取他们。
我说话不信但是其他的专家说话就信呀！
来赢得他们对我们的支持。
盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？
张佳昱：
这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！
因为这个能特别好的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人不准怎么办？
我们可以把这个事情立体起来看。
老板看人关注的是什么？
这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。
比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不够我就不相信，有很多时候是这样的状况。
所以一般我们在盘点之前会需要先澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的一些潜质？
你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。
然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。
然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。
我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。
人员支持不够，讨论不聚焦，各自的角色都不太明确等。
对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主要解决什么问题？
是否一定需要聘请第三方？
对于校准会的召开，第三方能提供怎样的服务？
张佳昱：
在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。
校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方就在于我们对这个人深入行为的探讨。
比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！
然后我们就以协调能力为例，说他协调的结果都很好啊！
然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一副很强势盛气凌人的样子。
然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注的可能没有关注到这一点。
在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。
所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？
我觉得这个事情有两个入手的点。
首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。
第二，作为HR事先要做好充分的准备。
我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。
我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公司的CEO很重视人才。
就说我们盘点一下你们的人，然后HR请业务部门的直接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。
然后老板就坐在那儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发展方向优劣势等。
然后CEO就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？
那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当时发生了什么。
这个CEO直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？
浪费我们所有人的时间。
然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。
老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是谁？
你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者要具备这样的能力。
那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过吧？
不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的时候出现过一些什么样的事情。
如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中的表现，你就不要再来了。
所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中CEO或者高管的态度比较激烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非常聚焦。
而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵引这个话题？
当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候，怎么能够把很多能力聚焦起来？
来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。
比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。
你说他的潜力是指他学习能力强，你有什么样的事例来支持这个结论。
否则的话就变成大家坐在一起讲四字成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。
所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有什么？
第一：
你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。
更重要的是我们要聚焦到对这个人行为和素质的探讨上面。
第二：
当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。
最终我们在现场得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要求。
有些时候我们作为测评的提供方，也会协助HR在现场做一些测评结果的解读。
比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中也发现了一些很有趣的现象。
我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵局，大家可以有更新鲜的观点来看。
但是最重要的是在盘点会上所有人的意见其实是相对平等的。
大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘点会上充分地表达自己的观点。
最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整的对这个人的判断。
也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信啊！
那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！
在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。
所以有很多时候客户邀请我们去做顾问。
在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。
然后等到HR观摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。
然后组织一些小型的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。
所以，首先要学好充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家很多开盘点会校准会的技术。
第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应对这样的场景。
我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？
张佳昱：
首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产出是否有要求？
或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？
这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他会把人才盘点用于做人员安置。
在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。
如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的最差格子里。
鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些也许更适合的岗位上。
如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就是没有意义的。
在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。
他不是说裙带关系，他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。
但是特别想做一次人才盘点。
对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。
所以我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。
最后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。
那我想也可以想一想你是不是这样的需求？
或者你有没有别的想法？
公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才标准是什么。
先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求，最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。
如何应用盘点之后的结果？
张佳昱：
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。
第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好，谁发展的可能没有太好。
或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够，我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。
还有应用于激励保留，比如潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。
另外，还会有的用处就是岗位安置。
候选人不适合现在的岗位且处在绩效也差潜力也差的格子里。
那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？
是不是能够比较适合他的发挥？
可以将其安置过去。
也有一些企业会在培训发展之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大家会去看整个培训。
以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力去上不同的课。
有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。
我简单的先总结一下人才盘点结果应用。
像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。
不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？
这个业务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。
而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。
北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以去了解一下。
现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。
每次盘点，都觉得之前已有的标准很多都有变化，这个怎么破？
张佳昱：
人才变化太快了！
每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。
之前我正好也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这个怎么办呢？
这个其实也蛮简单的。
第一我们标准是不是可以轻量级？
经常来做修订。
第二我们的盘点一定是个动态的。
在早年间我们也帮大家做素质模型的时候，需要半年或者一年的时间。
但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企业组织架构半年就调了。
所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个标准是否准确是否完美。
而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？
我可以盘点人二十项三十项指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。
第二个就是标准。
我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。
这里，我们欢迎大家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。
第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。
我就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一个共识。
因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？
所以现在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是时效性的要求可能会更高一些。
这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项目。
遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！
确实他很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程，中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会吧！
老板说唉那个人走了那个人也走了。
所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。
你说我四月份启动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部，十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。
所以，当你越快把周期压缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态或者你能够得到的参考价值就会更高。
所以帮大家总结一下，第一：
你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部门很多意见的参与。
第二：
我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方位的状态。
我们是集团公司，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可能涉及到分子公司的HR都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？
我最初的想法是通过他们的盘点让他们的人力规划更清晰。
张佳昱：
这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。
首先，这个事情不是HR想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。
通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。
第一，可以形成一个包含能力的未来组织机构图。
可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。
或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。
还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。
第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。
我把人的能力潜力绩效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。
所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。
我觉得还是反过来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来的战略走向在哪里？
我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？
然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。
盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。
再有这个问题可能也需要你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。
你需要让各个分支机构的HR能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。
我觉得需要先给这些HR们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等，能够初步的开始这件事。
第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。
提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？
出池的标准是什么？
他出池后我们如何继续关注？
张佳昱：
其实你想一想人才池建设是为了什么？
要么是为了特定岗位储备人才，要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池成功的一个目标。
所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计划，最终极的目标是什么？
在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。
在具体操作的时候有几种，一种是：
有一些企业非常急迫的需要人，就像我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。
到半年的时间，所有人强制出池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位去。
还有一种是：
他其实并没有特别明确的时间。
有些公司说我们公司挺安逸的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。
所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才盘点。
或者说，为了人才盘点而盘点。
更多的时候你要去考虑战略，考虑你的人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。
其他更多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的，如果大家有更多的感兴趣的东西，我们也可以后面联络北森，进行详细的沟通。
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