精编某地区柴油机油三年销售市场战略发展规划方案.docx
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精编某地区柴油机油三年销售市场战略发展规划方案
新疆柴油机油销售渠道三年规划方案
一、新疆车用油市场概述
新疆GDP全国排名第25，占全国GDP总量的不到1%。
新疆地区2个地级市：
乌鲁木齐市、克拉玛依市。
20个县级市：
石河子市、五家渠市、阿拉尔市、图木舒克市。
其余为：
喀什市、阿克苏市、和田市、吐鲁番市、哈密市、阿图什市、博乐市、昌吉市、阜康市、米泉市、库尔勒市、伊宁市、奎屯市、塔城市、乌苏市、阿勒泰市。
7个地区：
哈密地区、吐鲁番地区、阿克苏地区、喀什地区、和田地区、塔城地区、阿勒泰地区。
5个自治州：
伊犁哈萨克自治州、博尔塔拉蒙古自治州、昌吉回族自治州、巴音郭楞蒙古自治州、克孜勒苏柯尔克孜自治州。
根据新疆近3年机动车保有量的统计，新疆乘用车数量增长较快，而商用车数量增加缓慢，摩托车数量甚至出现负增长。
1.1商用车车辆保有量情况（按地州级市场）
表一、新疆各地州商用汽车保有量
序号
地州（地区、市）
商用车保有量（万辆）
1
乌鲁木齐
14.31
2
巴音郭楞
6.5
3
克拉玛依
4.04
4
哈密地区
2.79
5
吐鲁番地区
2.16
6
昌吉州
10.2
7
石河子
3.37
8
伊犁地区
5.66
9
塔城地区
2.79
10
博尔塔拉
1.72
11
阿勒泰地区
2.09
12
阿克苏地区
5.99
13
喀什地区
4.65
14
和田地区
1.92
15
克孜勒苏柯尔克孜
1.01
合计
69.2
以上表中的数据为依据，根据公司的总体指导思想，商用车超过15万辆，可以设置一家钻石经销商。
如果按单个的地级市来看，新疆全省没有一个地区可以设置出钻石经销商。
目前新疆片区在高档油销售中按照钻石、重点经销商进行布局。
为更快的推动高档产品的销售，片区在新疆市场设置了两家家钻石经销商（乌鲁木齐、巴州地区）。
昌吉因与乌鲁木齐相距太近，由乌鲁木齐经销商覆盖该区域销售；库尔勒市是进入南疆的首个重要城市，虽然达不到商用车保有量要求，但可以作为一个南疆的窗口，发挥示范效应。
除这两个城市外，其他区域设置的钻石经销商后续的发展空间不足，而经销商的总体实力有限，即使给其扩大销售区域，也没有一个经销商能够有能力在其销售区域外进行市场的开发。
1.2柴油机油需求量（含车辆齿轮油）
表二、新疆各地州柴油机油市场需求量
序号
地州（地区、市）
柴油机油需求量（吨）
1
乌鲁木齐
8582
2
巴音郭楞
3898
3
克拉玛依
2423
4
哈密地区
1673
5
吐鲁番地区
1295
6
昌吉州
6117
7
石河子
2021
8
伊犁地区
3394
9
塔城地区
1673
10
博尔塔拉
1031
11
阿勒泰地区
1253
12
阿克苏地区
3592
13
喀什地区
2789
14
和田地区
1151
15
克孜勒苏柯尔克孜
606
合计
41499
1.3竞品市场占有率情况
表三：
新疆柴油机油品牌占有率
品牌
柴机油（吨）
占有率
壳牌
4000
9.6%
美孚
5000
12.0%
道达尔
3000
7.2%
其他国外品牌
1500
3.6%
昆仑
9000
21.7%
长城
2000
4.8%
统一
4000
9.6%
汽车厂服务用油
3000
7.2%
国内民营及地产品牌
10000
24.1%
合计
41500
100.00%
说明：
（1）在高档柴机油的销售中壳牌和美孚占据着绝对的优势地位，引领着消费者的选择导向；道达尔价格相对较低，厂家促销支持力度大，近两年市场份额上升很快。
（2）统一市场份额较为稳定，长城因为新疆车用油业务划转至石油公司，许多经销商利润得不到保证，转而经营长城及国内其他民营品牌。
国内的一些中小品牌灵活的运用高利润高回报的销售模式，赢得了一批终端修理厂的青睐。
（3）昆仑经济型产品的销售在市场中占据着较高的份额，市场竞争激烈，价格透明度高，经销商的利润空间和动力明显不足，经济型产品的销售规模在苦苦支撑。
二、柴油机油目前销售情况和发展规划
2.1经销商销售现状
2014年，新疆车用油业务整体划转石油公司销售，所以统计数据只能以我们掌握的2013年为基础来进行数据说明。
表1、新疆天威经销商销售明细
序号
批发商名称
签约量
2013年销售量
履约率
1
焉耆县力强润滑油经销部
200
109.152
54.58%
2
新疆佳润昊贸易有限公司
200
268.78
134.39%
3
乌鲁木齐市荣迪菲商贸有限公司
250
189.702
75.88%
4
乌鲁木齐兴盛长吉商贸有限公司
30
11.457
38.19%
5
乌鲁木齐晟源兴业工贸有限公司
30
1.65
5.50%
6
昌吉市晓晔润滑油经销部
160
146.8
91.75%
7
石河子兵保轮胎批发有限公司
100
57.232
57.23%
8
沙湾县三道河子玖久副油店
220
192.616
87.55%
9
喀什市俊峰评价润滑油店
130
201.486
154.99%
10
和田市白金润滑油经销部
100
92.064
92.06%
11
克拉玛依志恒商贸有限公司
100
112.076
112.08%
12
克拉玛依裕华商贸有限公司
100
96.762
96.76%
13
阿勒泰中亚润滑油电瓶轮胎经销部
100
6.06
6.06%
14
奎屯天瑞润滑油经销部
130
122.319
94.09%
15
伊宁边境经济合作区玖久昆仑润滑油经销部
200
167.103
83.55%
16
哈密市佳友商贸有限公司
120
119.628
99.69%
17
鄯善县威鸿润滑油经销部
100
91.552
91.55%
表2新疆天鸿经销商销售明细
表32015年1~10月高柴经销商销售情况
销售反映出的问题：
（1）车用油业务划转省公司后，市场管理混乱，经销商利润下降严重，货源保障不足，从经销商到2P对经营昆仑失去信心，尤其是今年经济类产品的销售随整体经济形势的低迷，出现了较为明显的下滑，这种情绪也蔓延到高汽高柴的经营。
（2）车用油经销商从昆仑润滑油销售中的第一桶金已经获得，之前的批发行为短时间内难以改变，实现终端销售，必须投入更多的人力、物力、精力，相比较来讲经销商更愿意采取简单、直接的价格策略，所以这种改变需要一个过程。
新疆的高柴经销商只能从润滑油公司提高档油，经济类要从省公司或者省公司下属经销商处进货，而去省公司进货既没有价格优势，货源也时常没有保障，造成高汽高柴经销商经营昆仑车用油品种少，在销量小的情况下利润不足以支撑起投入以及公司的正常运转，被迫只能再经营一些其他品牌以维持公司正常运转。
高柴的销售各区域发展情况也参差不齐，对终端的开发程度没有达到预期。
（3）钻石经销商的状况：
乌昌地区的钻石经销商前期通过对终端的大力度走访和开发，在高柴的销售上跟上了公司要求的思路和节奏。
不过在前期开完后，受经济类产品销售、市场不景气、终端支持滞后等多重因素影响，后续的终端开发比起前期幅度明显放缓。
巴州地区的钻石经销商前期将精力更多的放在经济类产品的销售中去，在在经营昆仑高柴产品时精力、资金投入不足，业务员数量少、素质不高，经销商因自身利润低，业务员难以完成目标、提成相应少，业务员流动性大，较难招合适的业务员，经销商业务员更愿意卖工业油、天工、防冻液等产品好销以及没有交到省公司手中经营的产品。
2.2、经销商的区域设置数量和后续发展计划：
区域
经销商设置
备注
高柴
经济类
乌鲁木齐
1家钻石
设置2家
昌吉
1家
设置2家
石河子地区
1家
设置2家
伊犁州
2家（奎屯、伊宁市）
设置3家
博州
设置1家
克拉玛依
1家重点（覆盖克拉玛依、阿勒泰、塔城）
设置1家
今后考虑向钻石经销商发展
阿勒泰地区
设置1家
塔城地区
设置1家
哈密地区
1家
设置1家
吐鲁番地区
设置1家
巴州
1家钻石
设置2家
阿克苏地区
1家
设置2家
喀什地区
1家
设置1家
和田地区
1家重点
设置1家
克州
区域市场小，由喀什经销商辐射
说明：
（1）渠道设置标准：
新疆目前以不低于10万辆车辆保有量可以设置1个柴油机油（含车辆齿轮油）钻石经销商；不低于3万辆车辆保有量的城市可以设置1个柴油机油（含车辆齿轮油）重点经销商。
考虑到新疆片区面积较大，经销商配送覆盖市场能力有限，按照地州划分区域市场，一个地州设置1个柴油机油（含车辆齿轮油）经济类经销商。
由于新疆各地的经济发展和车辆保有量差别比较大，各地州经销商任务量也不尽相同：
其中省会城市市场按照不低于1000吨设置2~3个柴油机油（含车辆齿轮油）经济类经销商；其他如库尔勒、阿克苏、喀什、克拉玛依、伊犁按照不低于300吨设置1个柴油机油（含车辆齿轮油）经济类经销商；昌吉、奎屯（虽不是地州中心城市，但位置重要，覆盖了奎屯、乌苏、独山子三个区域市场）、哈密不低于200吨设置1个柴油机油经济类经销商；石河子、博乐、阿勒泰、和田按照不低于150吨设置1个柴油机油经济类经销商；塔城、鄯善县（属于吐鲁番地区）按照不低于80吨设置1个柴油机油经济类经销商。
（2）高档柴油机油的经销商都是从经济类产品经销商中挑选出的一些有实力、有意愿、有销售思路的进行带动。
（3）部分区域的经济类产品经销商数量较多，市场竞争激烈，虽然在一定程度上影响了经销商的销售积极性、利润空间和对昆仑产品的销售力度倾向，但经销商的密置能够有效提升昆仑的市场占有率，经销商之间也能形成相互的制约，对厂家与经销商的管控有推动作用。
2.3各地区终端开发情况
区域
终端总数
己合作终端数量
占比
乌昌地区
1200
139
11.58%
伊犁州
400
35
8.75%
石河子地区
190
30
15.79%
克拉玛依地区（含阿勒泰、塔城）
390
57
14.62%
哈密地区
180
20
11.11%
巴州
330
31
9.39%
阿克苏地区
290
40
13.79%
喀什地区
210
31
14.76%
和田地区
110
12
10.91%
合计
3300
395
11.97%
说明：
（1）昆仑总体的终端占有率不高，为15%，还有上升空间，需要在后续的共作中尽快改进。
（2）以上数据只是反映和昆仑合作的柴油机油终端（包括经济类及高档油），高档油终端占有率估计为1~2%。
2.4渠道设置和终端开发规划
地级市
终端总数
目前现状
2016年目标
2017年目标
2020年目标
终端数量
终端数量
终端数量
终端数量
乌昌地区
1200
139
208
278
480
伊犁州
400
35
50
70
173
石河子地区
190
30
41
55
100
克拉玛依地区（含阿勒泰、塔城）
390
57
66
115
210
哈密地区
180
20
30
40
88
巴州
330
31
47
66
152
阿克苏地区
290
40
59
78
146
喀什地区
210
31
45
60
115
和田地区
110
12
20
27
59
合计
3300
395
566
789
1523
为提高市场占有率，保持产品销售的存量，拓展销售增量，在经济类产品的渠道设置上，保持目前经销商的设置，对经销商的设置还是以密置为主，对出现大问题的情况，则根据实际进行经销商的更换或增加。
对于高柴产品的渠道设置按照规划的目标，每个区域至少有一家重点经销商进行高柴产品的销售。
力争到2020年时，昆仑柴机油产品在市场中的终端见面率能够接近43%左右。
高柴的终端开发建设以各地物流园换油店、汽修厂为重点开发目标，争取到2016年在新疆的23家大型物流园（乌鲁木齐5家、昌吉3家、克拉玛依2家、吐鲁番、哈密4家、库尔勒2家、阿克苏3家、喀什1家、伊犁3家）都有经销商的销售终端合作。
2.5销量目标
品种
2013年
2016年
2020年
渠道
结构，%
销量，吨
结构，%
销量，吨
结构，%
柴油机油
8916
100
4500
100
9100
100
CI
34
0.4%
40
2%
150
2%
CH
336
3.8%
260
7%
620
7%
CF-4及以下
7106
80%
3300
75%
6850
75%
2.6目前的优势和劣势
优势：
（1）昆仑经济型产品的市场认可度较高，消费者选择的主动性强，品牌优势在区域内的体现十分明显。
（2）经销商的数量较多，极大的填补了二级批发环节和零售渠道的销售空白，高的市场竞争压力也变相形成了对经销商的推动。
（3）随着壳牌、美孚在市场销售的竞争程度提高，各销售环节的利润空间不断下降，这两个品牌的区域间窜货也极其严重，给市场销售形成了较大的干扰。
（4）各地区石油公司的销售，是对社会经销商的一个有力填补，这两个渠道之间的间接配合形成了从地级市到县乡网络的全面覆盖。
劣势：
（1）高的市场占有率带来的一系列困难在昆仑上也体现得较为明显，比如价格透明度、利润空间、价格管控、区域间窜货等。
（2）高档柴机油的销售始终没有在市场中打开一个明显的局面，消费者对昆仑高柴的认知度还没有发生转变，这需要持续不断的工作来进行扭转。
（3）2013年车用油业务划转前经销商在车用油完成量中占比78%，经销商履约率也在80%以上，2014年业务划转后，经销商销量贡献率在65%，到今年10月份经销商贡献率49%，履约率仅为17%，经销商的销售规模正在逐年萎缩。
而省公司迫于销售压力越是加大库存，越是会在后期销售中与经销商渠道发生冲突，导致经销商经营昆仑品牌的信心受到严重影响，也造成凡是省公司经营产品线经销商、2P经营意愿不强的现状。
省公司的作用发挥目前只达到其自身实力的一小部分，受公司体制的限制，这种状态今后预计也不会有太大的改观。
（4）壳牌、美孚的市场零售价格也出现下滑，目前主打产品是CH-4、CI-4,采取策略也是把价格放低接近甚至低于国产一线品牌，昆仑的价格与这两大主要销售品牌所差不大。
使用柴机油的大车多为运营车辆，司机注重成本，对价格较敏感，在高档柴机油的使用上多倾向于性价比较高的进口品牌。
2.7专职销售人员现状分析
目前钻石经销商或者重点经销商还是不能满足一人一户的要求，而是在日常工作中还要兼顾其他工作，无法满足高档柴油机油终端市场的开发。
三、存在问题
3.1分公司存在的问题：
1、终端数量较少且质量不高，尤其在高档柴油机油的渠道更加欠缺；
2、市场管理不到位。
由于新疆车用油销售的现状就决定了市场管理工作的困难，地州石油公司管理地州的经销商，高柴需要西北分公司管理，这样两种管理渠道势必会有制造管理盲区。
3、销售代表的收入虽然与销量挂钩，但任务量的大幅增长让大多数销售代表很难完成任务指标，出现努力工作的销售代表收入也不会太高的预期，思想上产生畏难情绪；销售代表没有将经销商市场部经理角色作用发挥出来，缺少对经销商有效的市场开发方案、终端促销方案的规划、支持，实际表现无法影响经销商的经营行为。
4、终端建设需要公司的大幅投入，但截至到目前，实际经销商、终端能见到的公司投入只有有限的毛巾、杯子、T恤等日常走访礼品，其他终端支持到现在没有看到，经销商销售信心不是很高；终端建设设备投入所有销售大区都提出实际的需求不局限于公司规定的范围，而截至目前甚至设备投入全国只有华东有两家终端是绕弯进行了投放其他没有任何成功的，这说明公司政策与市场需求差距太大。
至于签了三方协议需要支持的终端，因为公司审批环节多，层层申请，反复修改，到现在没有见任何设备下来，反倒是终端进了经销商的高档油，由于我们支持滞后，经销商结不上货款，销售代表也不再敢给终端经销商承诺，这与进口品牌对终端的支持形成巨大反差。
5、价格体系的制定脱离市场。
单从价格体系的制定来看，考虑了各级经销商之间的合理利润空间，从道理上来讲符合逻辑，但在实际销售中，综合昆仑目前在消费者中的品牌认知度、长久以来形成的消费思维和习惯、各大品牌的相互竞争（尤其是价格竞争）等多个方面的共同影响，导致价格体系对市场的实际操作性有些脱离。
6、受市场容量和自身实力的限制，经销商成长为公司要求的核心、钻石经销商的可能性很小。
作为重点经销商进行销售，对经销商的商务政策支持力度就会降低，这对经销商的销售也有一定的负面作用。
3.2经销商存在的问题
1、经销商从昆仑润滑油销售中的第一桶金已经获得，之前的批发行为短时间内难以改变，实现终端销售，必须投入更多的人力、物力、精力，相比较来讲经销商更愿意采取简单、直接的价格策略，所以这种改变需要一个过程。
目前新疆经销商在经营昆仑高汽高柴产品时投入不足，而且新疆高汽高柴经销商经营品种较少，在销量小的情况下利润不足以支撑起投入以及公司的正常运转，这些经销商去省公司拿经济类产品既没有价格优势，也没有货源保障，因此只能被动再经营一些其他品牌以维持公司正常运转。
2、经销商业务员数量少、素质不高，尤其是新疆高汽高柴经销商因完成量低，品种单一，自身利润低，业务员高档油目标完成困难、提成相应少，业务员流动性大，较难招合适的业务员，经销商业务员更愿意卖工业油、天工、防冻液等产品好销以及没有交到省公司手中经营的产品。
3、经销商对业务员的管理方式较为粗犷，没有一个好的管理理念和完善的管理制度，销售规模的发展更多的靠市场的自然变化和多元化的品牌经营策略，企业自身的努力对企业发展的带动较少。
4、多元化的经营策略对经销商的资金影响较大，即便是以昆仑做主导销售的经销商，也是工业油、润滑脂、车用油各产品线的多种组合的销售模式，这给经销商的精力和财力都进行了分散，但多元化的销售思路又是目前激烈的销售环境逼出的一种恶性循环。
5、经销商在多年昆仑销售中形成的大批发销售模式理念根深蒂固，也在多年的市场销售中更多的追去稳定，不愿意主动接受新鲜模式、探索新的销售思路。
四、采取的措施
1、健全高汽高柴销售代表队伍。
争取2-3年内在新疆省实现钻石、核心经销商一户一名专职销售人员的配备，年龄在28岁至40岁之间为宜，同时完善现有考核机制，实现销售正向激励制度，重点突出高档油销售提成激励机制，加强销售代表工作过程管理，严格明确销售工作过程中的规定工作、工作量和时间节点，从而调动销售代表的积极性。
2、渠道网络的深度开发
（1）按经销商设置目标明确的各时间段的目标，采用多种方式发展经销商。
除传统的走访方式外，应充分利用公共媒体平台和行业协会平台等多种信息交互方式，扩大经销商选择面；
（2）关注新兴业态优秀从业者。
近几年随着技术手段和经营理念的革新，在汽车后服务市场，涌现了大批的新兴经营模式，例如O2O上门服务模式、连锁加盟模式、汽车经销商前后业态剥离发展和汽修行业咨询托管等模式，应增加对这类新模式的关注度，适度吸收该类企业，有效补充传统分销模式资金压力大、固定资产成本高等不足，适当时机，可发展直供大型终端和连锁渠道特约经销商等多种分销模式；
（3）销售代表调整工作思路和工作模式。
这是分公司自2014年就开始逐步实施的工作，但效果不明显，在中期规划中，昆仑润滑油销售代表应定位为区域市场开发活动的设计者、执行者和督导者，应定位为其所管理经销商的市场开发顾问和经营管理顾问，同时应对经销商的决策人和决策影响层员工有深入的了解和一定的影响力，掌握重点客户动向。
3、提高经销商销售管理能力
（1）加大对经销商的培训力度，不仅向经销商讲解终端开发的思路和昆仑产品的特点，还向经销商培训企业管理思路、终端开发技巧、企业发展规划等，提升经销商的自身素质水平，进而提高经销商对昆仑产品的销售规模。
（2）固化业绩回顾、例会等管理制度，提高经销商分析能力、解决问题的能力。
（3）制定三年规划，带动销售代表帮助经销商规划出年、季、月的终端走访和开发的目标，罗列出重点终端的走访名录，督导销售代表与经销商一起共同完成制定目标。
4、采取灵活方案协助经销商开发终端
（1）推介会：
引导经销商合理使用推广会支持政策，除了按照行业管理和地区习惯召开的大型定货会外，应更注重针对性强的客户研讨会、答谢会和行业论坛等形式的使用，增加类型终端客户的忠诚度，提高促销活动的针对性。
（2）促销活动：
在临时促销支持中，逐步改变以往的产品买赠方式，将临时促销的额度更多的用在给经销商的门头制作、店面装潢、大型终端的拜访支出、经销商的超量奖励、对经销商的终端成功开发奖励、小额广告宣传等方面去；对商务政策中的终端开发和消费者积分、核心终端支持支持也灵活运用，以最大化的满足终端修理厂的需求为出发点进行运用。
目的是帮助经销商丰富市场开发手段，承担一部分经销商的市场开发成本，目前促销政策中规定的市场开发基金使用渠道较多，但大部分经销商不能有效的使用，下一步将进一步细化各项费用的使用方法和兑现流程。
5、加大对省公司的沟通和配合力度
与省公司的配合首先体系在加油站对昆仑产品的标价和对车辅产品的销售这两个方面，后续再市场走访中加大对这两个方面的检查和督导力度。
此外，与省公司就机构用户的共同开发，渠道市场的共同走访，价格体系的共同维护上还需要加大配合力度。
6、加强市场管理
（1）价格体系管理：
采用POP板展示、监控销售环节的价格，沟通经销商，约束价格管理，保障各级经销商的合理利润，促使经销商愿意经销商昆仑产品。
（2）加强渠道管理：
在与经销商签订经销协议的同时，签订市场维护保证书，收取渠道维护保证金，约束经销商跨区域销售，规范渠道秩序。
（3）加大品牌维权力度，提升昆仑形象，促进销量增长。
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