案例天晴手机销售渠道模式.docx
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案例天晴手机销售渠道模式
案例6：
天晴手机销售渠道模式
在纷繁复杂的国内手机市场中，以天晴为代表的三线手机品牌既没有诺基亚、三星的品牌影响力，也不像联想、康佳有集团其他产品提供雄厚的资金支持，甚至还不如黑手机具有成本优势。
在严峻的现实面前，天晴手机营销总经理王健先生认为，三线手机品牌要想在夹缝中求生存，必须在销售渠道上做文章，寻求适合自己的渠道管理之道，通过建立渠道优势形成自己的核心竞争力。
近些年天晴手机能够突出重围，成为国内三线手机品牌的典型代表，原因就在于此。
2009年末，王总带领下属对国内手机渠道新情况进行了摸底，希望通过分析及研究天晴手机产品的销售渠道现状，进一步完善天晴手机产品的销售渠道，为公司手机产品未来的渠道设计管理提出战略构想和实施策略。
公司概况
天晴科技发展有限公司（简称天晴公司）以片式陶瓷多层电容（MLCC）和手机为主要经营业务，2001年创立，公司成立之初以MLCC的研发生产为主营业务，2004年进入手机行业，2007年12月于香港联合交易所主板上市。
天晴总部位于深圳市南山区科技园，在广东东莞和安徽滁州建立了大型生产基地，在深圳和东莞拥有手机和MLCC两个研发中心，分别拥有超过百人的研发团队，具有很强的自主研发实力，取得了多项国家专利。
天晴MLCC在国内率先实现了0402BME贱金属化，以贱金属镍、铜代替银、钯等贵金属作为导体，一举大幅降低了原材料成本，并在ROHS标准全面实施前实现无铅无镉化，是国内仅有的两家能够实现MLCC规模化生产的企业之一，并在小尺寸（0402）产品中产销量位列首位。
成立9年以来，天晴获得了快速的发展。
2001年，国家经贸委“双高一优”项目花落成立不足一年的天晴；2002年，天晴MLCC再度获得国家级高技术产业化示范工程项目支持，之后几年更是多次入选国家电子信息产业发展基金项目、国家科技部中小企业技术创新基金项目等国家级项目。
2003年，天晴公司被评为深圳高新技术企业、深圳市重点建设项目企业；2005年天晴更是以惊人的三年四十倍的增长速度入选德勤“高科技高成长企业”榜单，位列中国区第三位、亚太区第五位。
手机业务
2004年，国产手机在与国外品牌的竞争中全线溃败，国内手机企业全面亏损，面对惨烈的竞争环境，天晴果敢进军，以高起点进入手机行业。
2004年9月，天晴与全球笫一大智能芯片制造商、全球三大半导体公司之一的德国英飞凌公司签订合作协议，成立手机研发中心，开始了手机自主研发之路。
2005年12月，经国家发改委、信息产业部（现工业和信息化部）等相关国家机关严格评审，天晴获得了发改委颁发的GSM手机生产许可证，正式进入手机行业。
经过五年的发展，天晴已经建成拥有300余名手机专业研发人员的手机研发中心，涵盖结构造型部、技术部、策划部、硬件射频部、硬件基带部、软件部、测试部和品质保证部等专业部门，所有产品均自主研发，2009年研发并上市新产品18个型号。
在制造方面，公司在广东省东莞市生产基地建成手机生产中心和售后服务中心，拥有手机生产线8条、年产能达到500万台。
2009年各月销售量均在30万台以上，年销售量超过400万台。
作为以工业产品起家的企业，天晴在运营手机业务时延续了MLCC产品运营的低调务实的风格，没有大量投入营销费用进行广告宣传，产品以“两低一高”（即低成本、低价格、高质量）为主要卖点，并通过高效的内部运营控制来保障“两低一高”的实现。
在研发方面，所有产品完全自主研发，以降低研发成本并从根本上保障产品质量的可控性；在生产方面，将设备投入成本最高的SMT贴片部分外包，以降低生产成本。
同时，为了确保外包生产的质量，天晴在众多代工厂中进行严格筛选和审查，并将外包工厂引入到天晴科技园中，租用天晴的厂房进行生产，天晴派专人驻厂进行质量管理。
供应商的工厂与天晴自己的手机生产线仅一墙之隔，既便于随时监控外包生产的质量和生产进度，同时缩短了代工厂的交货时间。
有了TCL、波导等国产手机企业因库存原因遭受重创的前车之鉴，天晴将对库存的管理置于非常重要的位置。
公司每周进行在线业务员会议，与处于销售一线的业务人员、经销商进行沟通；同时市场部有专人在各地走访市场；公司各层级管理人员也每年有大量时间在销售一线，从各种途径对市场情况进行判断，制定开发计划和生产计划，避免由于对市场判断错误造成库存。
新机型正式上市前会先在部分市场进行试点，根据市场反应及时调整采购及生产计划，制定物料和整机的安全库存量，计划人员每天对生产计划进行调整，同时检查备料和整机库存数量，超出及时预警，要求相关部门进行调整。
所有机型从立项起即制定清尾方案，一旦出现对市场判断失误造成产品滞销，马上启动清尾方案，避免造成库存积压。
在销售方面，天晴手机采取从三、四级城市及乡镇切入市场，农村包围城市的市场战略。
与城市消费者相比较，农村消费者具有其自身的特点：
一方面不熟悉手机产品及品牌，没有使用产品或品牌的消费体验，而且往往没有较多相关产品及品牌的认识，容易受终端推广的引导；另一方面价格承受能力相对较低,属于价格敏感消费群体。
农村用户的区域分布相对分散，对于厂商渠道架构和营销效率提出了挑战。
厂商的终端渗透和终端拦截能力对推动该新增消费群体市场，将具有更大的影响力，在此方面，天晴有非常大的优势，公司以渠道开拓能力，终端推广能力见长，目前在市场上已经有优秀的表现。
同时，“两低一高”的产品策略完全为农村市场设计。
到目前为止，天晴推出的都是专门针对农村消费者设计的低价手机，公司只保留较低的毛利率，给渠道和终端留出丰厚的利润空间，使他们愿意去推广天晴的产品，以拉动销售量的快速增长，使低价质优的产品在消费者中赢得好的口碑，为未来品牌推广打下坚实的基础。
“两低一高”的产品策略，农村包围城市的市场战略使天晴手机以后来者身份迅速切入市场，并不断获得销售快速增长，获得了较高的资金周转效率，使企业的销售规模快速增长。
手机市场
随着手机生产由行政审批制转变为核准制，制约企业进入手机行业的门槛骤然降低，越来越多的企业涌入手机行业。
在目前的中国手机市场上，有着以诺基亚、Moto、三星、索尼爱立信为代表的国际一流品牌，联想、康佳、长虹等国内知名家电或IT企业也在这一行业征战多年，然而，从数量来讲，更多的是名不见经传的三线手机品牌。
所谓三线手机品牌，是指规模较小、以三四级城市、县城、乡镇为主要目标市场的国产手机品牌。
三线手机品牌往往被误认为是山寨机，其实两者有本质的不同。
前者有自己的品牌，具备合法的资质，有完备的研发、生产、销售和售后体系，而山寨机是一些非法生产厂商采用国外走私进来或者国内的零部件组装而成，未取得入网许可证的手机。
这些手机一般采取冒用知名品牌商标、用近似知名品牌的名称或商标、其他未注册的商标、无商标的方式，并贴上假冒的入网许可证标志进行销售。
手机牌照制度的取消，推动了手机技术和行业产业链的不断完善，出现了以MTK为代表的高度集成的手机芯片，使手机开发的难度大大降低，而德信、龙旗、希姆通等一大批手机解决方案提供商（DesignHouse）的快速壮大，使手机厂商能够快速获得全套解决方案，带来了行业的飞速发展，也加剧了行业竞争的白热化。
产品飞速更新换代，制造成本降低，价格战频频，销售利润严重缩水，这给手机的销售带来了严峻的挑战。
手机产品同质化程度越来越严重，价格空间越来越小。
在经历了广告战、促销战、价格战之后，建立一个高效率的分销渠道成为决定企业生死立足的关键因素。
国内市场竞争日益充分，市场趋于成熟,近两年低价、超低价手机的结构性增长带动手机整体销量大幅增长。
2009年我国的手机产量已达6亿部，同比增长超过7%；销量达到1.68亿部，增长6.5%；销额达到1750亿元，增长3.5%；手机保有量也超过7亿②。
2000年中国手机用户增长达到最高峰（97.2%）,接下来的十年手机用户增长速度持续下滑,但市场仍呈两位数增长。
据工业和信息化部预测,2010年是3G全面商用的一年,各大运营商均投入大量资金用于营销和终端补贴,预计全年新增移动电话用户1亿户,加上用户更新手机,预计全年国内市场需求超过2.5亿部③。
中国大量中、低端用户潜在移动通信消费需求的客观存在，以及运营商和手机厂商各种积极策略的影响，中国手机用户仍保持较快的发展速度，预示中国手机市场新增用户仍有较大的发展空间。
经过10年的快速发展，中国手机市场开始逐步走向成熟，同时带来了企业层面的转折点。
市场的成熟还可以从从制度与市场两个层面得到证明:
从制度层面来讲，2005年初，在中国实施了6年之久的牌照制度终于为核准制取代，市场由管制时代进入了开放时代，任何希望从事手机生产和销售的企业都有机会获得核准，百余家看好中国乃至全球手机市场的企业获得了国家发改委的核准，成为一股新的力量。
从市场层面来讲，伴随着国产手机厂商的快速崛起，中国手机市场不仅成为了全球最大的生产基地，而且逐渐积聚了全球顶尖的研发中心和研发力量，产业链配套从无到有，逐渐形成了以华南为代表的手机产业集聚地，同时产品线之丰富、价格战之激烈、升级换代之迅速，在全球范围内都是绝无仅有。
可以说，中国手机市场已成为了全球市场的前沿阵地，任何希冀在手机市场有所作为的厂商都绕不开这个充满想象力的市场。
渠道模式
尽管根据营销理论可以推导出很多种渠道方式，但真正适合中国国情的并不多，实际上，很多渠道模式都大同小异，异曲同工。
以下列出的是中国手机行业存在的各种渠道方式。
国代模式
国代模式在手机渠道发展的初期被广泛使用，当时国外手机厂商刚刚进入中国，市场竞争少，产品利润高，国外手机制造商为了迅速扩大市场份额，非常看重分销渠道的层次和覆盖面，并将这些因素作为考核销售人员的关键指标。
国代模式渠道结构如图1。
国代模式最大的特点是各个层面经销商定位明确，能将承担的职能发展得淋漓尽致。
例如定位为“国代”的经销商只需履行国代的职能，通过高端放货将产品快速地流通到省代环节。
通过层层传递，迅速将产品覆盖全国。
尽管这种模式环节很多，但可以做到环环相扣，各司其职，比较容易形成相对有效的壁垒。
每个环节成员的管理幅度不大而且简单，例如制造商只需要管理国代层面，国代只需要管理省代。
图1国代渠道模式结构图
国代模式的最大的缺点就是环节太多。
每个环节都是独立的实体，都会提出一定利润要求，环节太多会导致渠道成本压力增大。
按照这种结构，从制造商到消费者需要经过五层中间商，各个环节至少需要保证5%以上的毛利，因此从制造商到消费者需要留出30%的利润空间。
在市场竞争不激烈的时候制造商能够留出这么大的利润空间给渠道，一旦市场竞争变得激烈，产品价格不断下滑，产品利润被迫压缩，压缩后的利润空间很难养活众多经销商，国代模式就就面临着整合的威胁。
制造商自建渠道模式
制造商自建渠道模式包括分公司制和子公司制两种。
（如图2）
图2制造商自建渠道模式结构图
分公司制是企业使用最广泛的渠道模式之一。
企业通过在当地设立的分公司，实现和当地经销商、零售商的合作。
分公司以一种业务延伸的方式，是总部在一线的执行单位，其最大的优势是执行力强，总部对分公司具有很强的控制力。
分公司一般都不对利润负责，可以为服从企业整体利益作局部牺牲，也能不折不扣的执行困难任务。
分公司制最大的缺点是很难调动积极性。
分公司作为执行机构，会为了完成任务而完成任务，不考虑挖掘最大潜能创造最大利润。
部分企业为了解决这个问题，曾尝试“虚拟利润”等方案，但都未取得成功。
相对没有法律地位的分公司，子公司具有法人资格，可以独立的承担法律责任，虽然母公司对子公司的一切重大事项拥有实际的决策权，但其运作模式和分公司模式有很大的不同。
制造商中波导，经销商中的中邮普泰是子公司模式的典型代表。
2001年波导改制，将原来没有独立法人地位的各地销售分公司改制为独立的子公司，波导的销售子公司相当于波导的省代，它不仅是一个执行机构，更是一个自负盈亏的销售实体。
波导通过这种方式跨越了国代、省代两个层级，各子公司的地区办事处和最底层的县代、零售店合作。
波导迅速成为国产手机的“领头羊”。
制造商子公司渠道模式的抗风险能力较弱，由于制造商的子公司只能销售自有产品，而不能代理其他品牌，成本无法分摊，一旦自身产品出现问题，也无法利用其他品牌的产品分担风险。
直供模式
直供模式近年来在市场中倍受追捧，这种模式是以零售商为对象，具体分为两种方式：
一种制造商对零售商的直供；一种是经销商对零售商的直供。
直供模式渠道结构如图3。
制造商直供经销商直供
图3直供渠道模式图
1.制造商对零售商的直供
制造商对零售商直接供货，中间不通过任何分销环节，这种方式比较适合大型的全国连锁零售商。
零售市场的业态正在发生翻天覆地的变化，以国美、苏宁、迪信通、中域为代表的全国连锁成为市场的强者，它们拥有遍布全国的零售网络，在手机行业链条中越来越拥有话语权。
这些“超级终端”要求从制造商处直接进货，中间不经过任何环节，制造商或迫于压力，或基于市场竞争考虑，纷纷实施这种渠道模式，并取得了良好的效果。
市场人士普遍认为，制造商对零售商直接供货的渠道模式并不适用于中小零售客户，一方面制造商并无能力实现对这些客户的覆盖和服务，一方面中小零售客户为制造商带来的价值也不大。
2．经销商对零售商的直供
制造商直供零售商之后，经销商业务范围实际上被压缩了，因为这些零售商曾经也是他们的重要客户。
为了求生存，建立核心竞争力，经销商直供零售商成为新兴渠道模式。
经销商直供零售商模式“大小通吃”，对零售商规模并无要求，适合中国任何市场。
国代、省代是直供零售商的主力，相对省代仅有几百家有价值零售客户，国代所覆盖的全国市场有几万家零售店，有合作价值的至少有一万家左右，因此国代试图实现全面直供难度颇高，能够实现直供零售商的国代屈指可数。
物资平台渠道模式（FD）
FD模式由诺基亚首创并成功在中国实施，由于诺基亚只对省级客户实施FD模式，为了方便理解，诺基亚将FD模式通俗的翻译为“省级直控经销商”。
以下以诺基亚为例分析FD模式。
（如图4）
图4诺基亚FD模式图
FD是一个物流、资金流的平台，不承担其他经销商需要承担的销售、市场推广等职能。
这个创新的职能设置意味着FD不需要自己直接开发客户，也不需要履行对客户压货等销售职能，FD的客户资源则由诺基亚负责寻找和开发。
这样的职能设置既保证了FD能够获得稳定的收入，同时诺基亚又将销售和市场推广两大职能牢牢的控制在了自己的手中。
诺基亚帮助FD寻找和开拓的客户有WKA（WholesaleKeyAccount）和RKA（RetailerKeyAccount）两种类型。
WKA是带有批发职能的重点零售商，它们往往是区域内实力较强的零售商，也能帮助诺基亚完成部分零散区域零售商（例如县级零售商、销量较小的零售商等等）的覆盖。
这些零散区域零售商并非诺基亚销售的主力，诺基亚对这些零售商基本不提供支持，但也不愿意放弃这块市场，通过WKA实现覆盖是一种现实可行的方案，同时也节省了诺基亚高昂的覆盖成本。
RKA客户只零售不批发，他们往往是区域内实力相对WKA较弱的零售商，没有向下批发的能力，不履行批发分销的职能。
诺基亚负责完成对WKA和RKA的销售、市场推广，但没有直接销售的权力，当和WKA、RKA的订单谈妥之后，诺基亚会要求WKA、RKA直接向FD下单订货。
FD完成诺基亚的资金、物流职能，和WKA、RKA完成配送和钱货交易过程。
和其他分销模式不同，诺基亚FD模式不是简单的层层分销关系，而是诺基亚、FD、WKA/RKA三方协同关系。
例如，从分销层级上看诺基亚虽经过FD才能将产品分销给WKA、RKA,但却对WKA、RKA有很大的掌控权；而FD对WKA、RKA掌控力度虽弱，却要对WKA、RKA完成销售和配送职能，三者形成三角协议关系。
了解诺基亚、FD、WKA/RKA直接的关系，可以更清晰的揭示FD的运作本质。
我们先了解重点零售商的运作模式，以最复杂的WKA为例说明。
要想成为诺基亚的WKA客户，必须由诺基亚认证授权，FD没有任何权力认证授权WKA客户，这意味着FD的销售客户只能由诺基亚来选择。
零售商成为诺基亚的WKA之后，它不仅要让自营零售店销售诺基亚全系列机型，还要完成零散区域零售店的覆盖工作。
一个区域有可能存在多个WKA，每个WKA分区域负责覆盖，覆盖的区域不重合。
WKA模式也有致命的缺点，由于WKA具有较大的特权，能轻易获得各种优势资源，很容易引发价格战和产生窜货，这已经成为诺基亚销售体系的顽疾，历时多年都没有得到有效解决。
FD作为诺基亚的资金平台和物流平台，相对国代、省代而言要轻松很多。
首先FD不需要做任何市场推广工作，市场工作都由诺基亚自己来完成；其次不需要自己寻找客户和完成覆盖，WKA和RKA会主动找上门来订货，这也就FD对下游客户没有任何掌控能力，充其量只有建议权，不像国代、省代可以完全掌握自己的渠道。
正是因为FD的下游客户都由诺基亚进行开发、维护和支持，这让FD对诺基亚产生了较强的依赖感，再加上收益稳定，因此诺基亚的FD比较稳定，双方形成“共赢”的关系。
诺基亚2004年试点FD并取得成功后，开始逐步推广FD模式，2005年8月完成全国的FD布局，2005年12月诺基亚市场份额已经是昔日霸主moto的两倍以上，FD模式被业界称为诺基亚的“火箭助推器”。
很多企业都曾试水FD分销模式，例如迪比特等，但全部以失败告终。
从市场运作和诺基亚成功，追随者的失败来分析，要想成功的运作FD模式，必须具备以下条件：
（1）品牌力强，零售商认可度高。
诺基亚的品牌号召力非常强大，以至于手机销售零售商如果不销售诺基亚的产品，就很难吸引足够的消费者进店。
这种强大的品牌号召力能够吸引众多有实力的零售商紧密团结在诺基亚周围，渴望被诺基亚认证授权为WKA、RKA。
（2）产品销量大，能够保证FD的利益。
很显然，FD只分销诺基亚一家的产品，假设没有足够大的销量支持，FD的经营成本很难被摊薄，也就体现不出FD的优势。
（3）产品自己“长了腿会跑”。
明星产品对实施FD非常重要，因为这意味着依靠市场推广“拉动”就能够保障足够的销量，而不是依赖渠道的层层压货。
由于WKA、RKA和FD并非紧密的战略合作关系，因此FD很难对WKA、RKA采取压货的行为，一款产品如果本身不具备明星相，通过FD模式分销就是不明智的选择。
（4）信息系统沟通顺畅。
由于FD模式的参与方不是两方而是三方，因此信息沟通是否及时、顺畅就成为重要的基础条件，这不仅仅是需要诺基亚对自身的信息系统进行特色化设计，还需要FD、WKA这些客户养成良好的信息沟通习惯。
从以上FD成功的条件因素可见，FD绝对不是一颗好吃的灵丹妙药，任何制造商、经销商要想试水FD模式，都必须清楚的认识到自身的实力和地位。
运营商定制模式
由运营商直接向制造商订制手机产品的模式简称为运营商定制式。
运营商渠道指区别于社会资源渠道，由系统运营商经营的手机渠道。
系统运营商目前主要是指中国移动、中国联通、中国电信、中国网通，四家总部和分公司均有采购分销权，均能进行捆绑策略，自主销售④。
据统计，目前GSM系统性渠道约占5%销量，CDMA占20%销量，系统性渠道目前还不是主流，但系统性渠道采取现款买断模式，一方面运营商拿到了该款手机最优惠的价格，增加了利润，另一方面对于厂家而言，不仅能迅速回款，而且省去了大量广告支出和销售、零售费用，无须做渠道与终端，系统性渠道单次采购量比较大，不会形成不良库存，大大降低了运作成本。
同时，厂家能依托运营商的公信力迅速提高品牌价值，活动效果也比较好，实现产品认知和品牌认知。
随着3G技术的广泛应用，系统运营商与制造商定制手机产品的空间越来越大。
随着手机娱乐化和智能化趋势的顺序发展，除了简单的话费捆绑外，运营商会在手机应用提出越来越多的具体要求，那些通信和IT企业出身的手机厂商，将占据越来越大的优势。
该种模式弊端是：
通常情况，若某机型做了系统性渠道后，运营商捆绑销售之后的价格差异过大，使得此机型在社会性渠道上销量会偏弱。
销售渠道
渠道目标和结构
为了与“两低一高”的产品策略和农村包围城市的市场战略相适应，天晴的渠道目标主要包括了以下几个方面：
（1）接近目标市场终端：
深入到农村乡镇一级市场；
（2）渠道扁平：
销售层级尽量少；
（3）利益均沾：
给予渠道伙伴足够的利润空间；
（4）渠道控制：
公司的销售政策、市场政策能够在渠道中得到很好贯彻；
（5）成本控制：
严格控制营销费用投放，钱都要花到刀刃上。
根据这四个目标，天晴选择了省级区域独家核心经销商的渠道模式，要解释这一模式，需要先解释什么是独家分销渠道。
所谓独家分销渠道，是指在某一渠道层级上选用唯一的经销商的渠道类型，是一种典型的排他性的分销模式。
天晴的省级区域独家核心经销商则是指每个省选择且只选择一个省级经销商，以买断方式销售公司全系列产品，公司不在区域中设置分公司或办事处，只有派驻当地的区域销售经理，主要职能是负责市场动态信息的搜集、配合经销商开展当地工作，分销工作完全由经销商来完成，同时公司要求，省级经销商向下直供县级市场。
选择这样的结构主要是因为，综合上述目标和天晴自身的实力，这样的结构是目前能够实现的最扁平的结构：
（1）TCL、波导自建销售渠道带来的巨大问题，以及自建销售渠道所需的时间成本，使天晴从一开始就放弃了自建渠道的打算；
（2）出于扁平渠道的要求，国代也被天晴所放弃，同时在把渠道往纵深方向发展的能力上，省级经销商也比国代更具实力；
（3）就天晴目前的渠道管理水平而言，很难对众多的地级经销商进行管理和支持，因此地级经销商也被放弃；
（4）独家经销使经销商的利益更有所保障，也可以减轻渠道冲突的压力，便于公司集中资源对经销商进行支持和管理。
最终天晴选择了省级经销商的渠道模式，并不断帮助省级经销商越过地级代理，努力实现对县级市场的直供。
目前天晴在全国共有23个区域经销商，包括：
黑龙江、吉林、辽宁、河北、陕西、甘肃、内蒙古自治区、山西、安徽、浙江、江西、湖北、广西、湖南、福建、云南、四川、贵州、重庆、广东、山东、河南、江苏，除去公司暂时放弃经营的新疆维吾尔自治区、宁夏回族自治区、西藏自治区、海南省四个省、自治区外，其他区域均已覆盖。
已经控制的零售终端达到10489个，南方乡镇覆盖率达到50%，北方乡镇覆盖率达20%，县城覆盖率到80%。
渠道成员选择
在经销商选择问题上，天晴有两条基本原则：
（1）经销商只经营天晴一个品牌的产品，或者成立单独的子公司专门运营天晴的产品，销售人员、渠道、财务等方面均单独管理，不允许与其他公司的产品混合经营；
（2）经销商必须认可直供的思路，并制定逐步实现对县级市场的直供的计划和目标，如不能按期实现目标公司可据此终止合作。
在接受以上原则的前提下，天晴还会对潜在的经销商规模、销售网络的深度、广度、资金实力、信用状况、与当地政府部门（工商、税务等）及运营商的关系等方面进行考察。
渠道管理
在渠道管理中，目前的方式较为简单，对渠道成员的考核主要是销售任务的完成率，对于连续3月销售任务完成率低于60%的省级经销商将予以切换。
由于渠道成员结构简单，渠道冲突主要表现为窜货，在这方面，天晴主要通过收取窜货保证金的方式进行管理，一旦发现窜货情况，将对窜货经销商进行罚款，罚款直接从窜货保证金中扣除。
在渠道管理中，天晴的亮点在于帮助经销商提升管理水平上。
由于目前各省级经销商规模普遍不大，经营管理水平不高，管理上较为粗放，也缺乏必要的规划，因此天晴在渠道管理中花费了大量的精力帮助经销商提升管理水平，具体措施包括：
（1）对每个区域派驻销售经理，其主要工作是帮助经销商优化渠道、培训经销商业务员、指导经销商理解和执行公司的销售政策、市场推广政策；
（2）定期召开经销商大会，并在会议议程中固定安排对经销商老板、销售总监进行管理技能的培训，这样的培训一般由公司高层实施，必要时还会聘请
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