新品上市完全手册》之表格管理.docx
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新品上市完全手册》之表格管理
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希广製司
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广促品设计
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广吿创意
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9
10
二、新品上市的具体行动计划
1、新品上市进度：
产品在各区域是同时上市吗？
如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？
2、铺货进度计划：
产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。
3、通路&消费者促销：
各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？
具体的时间、地点、方式等细节的落实。
4、宣传活动:
针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。
新品上市阶段工作进曉学程表
序
弓
工佗项目
鱼责
部门
负
责
A
时伺逬度
1
周
2
周
3
周
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周
5
周
7
周
周
9
周
10
周
1
上市计划提报核惟
市场
部
Z
新产晶试车
生产
3
产品上市杲终确认
市坊
部
4
厂告CT完咸
市场
5
厂促品制作完成
市场
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促销活动确认
市场
部
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A类超币新葩岳前期
唯备
销售
部
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批量生产所需匣物制
到位确认
来购
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9
批量生产
生产
10
上市说明
市场
部
11
大众媒体投放
市场
部
12
广宣品、促销品运送至
币场一线
市场
部
13
产品运送到市场一线
物流
都
14
销售部执行产品上市
动作
悄售
都
如：
陵西各地级城市办事处所在地诵貸要求及价格规定
目
渠道
重要性
上市后舗货率要求
建议价格
30天
60天
90天
大卖场
★★★★★
80%
100%
100«
3元一3.2元
中小超市
50%
80%
90%
3.3元一3.2元
批发
40%
70%
i（m
2.955—3.1元
40%
50%
60%
3.5元
大学、中学售.点
★★★★★
80%
so%
100%
3.5元
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题一一形成新品上市进展自
我评估问卷，让销售人员对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。
例：
可口可乐公司新品上市自我评估问卷：
新产品天与地'茶上市目标准则实行进展自我评估问卷
前言：
问卷使用指引：
1.如果所有答案都是有”或对”朋成绩！
成功！
2.如你所有答案很多是没有”或未做到”-有问题！
不成功！
3.如你需要帮助t请与你的上司联系！
正文：
自我评估问题
一、正确渠道分销与铺货
内容
是/否或有/没有
h變桔商是否有新晶各口味夬全庠样籀哄上＞
2、是否在正确的蕖逋分舗？
（产晶上芾第3个月
內达标）
量軀店及丸塑超市1皿&进店
您杂店汕片以上铺赏率
机埸/■车站E陽以上舖货率
所在区换的轴家涵店的进店铺售
曲在区换最大站家扌t诜商进店翎售
价格
内容
是/否或有/盪有
h氧售价攜畏否正
瞬？
天与地水人民吊1”&-史2
天占地茶〔罐装1人民币2,5-3.0
天芍地茶CM奖）人民币久D-3.5
天与地果汁人民币2.8-3「3
2、婭销面出贷价榕是否正硝，有没有捋公词规蔑价标执行？
二、卖场布置
是超加没有
K天乌地水是舌衣水区域加在主聲竞争対手書边？
2”天岛抱茶是否在英区域故在主羹竟争対手雷边？
人每神口姝看i車3个排面
天与地水
天埼地茶魏装）
%产晶在眉与譽
天坊地水
天第地墓〔雄裝〕
黄与地茶儼装）
久有没有在店内大蜀应用燼点广吿？
海报
布旗
价榕牌
特价港报
&宥没宥僦劉处比以上每个糞场嘴2以上的靳帛謬地陈
人彌没福在割轲陈和贴上先蚤售点广告：
如灌扛特价灌检价擦牌？
乳陈同是否坐落存人蟲量大之地方？
、、有没腐投谀天乌地专用陈列架了
】认专用陈列架矗屈是否陈列天与』也也？
四、模范店计划
内容
是/否戒初没有
V在祢的市场内，是否有订-弭家模范店？
厶如怖拜访的泄柬專户是模范店，悬否帚僉标准？
M可否将边店变威模范店？
五、试饮
内睿
眾r否戒有/没有
有没有爭星期在即家大型超製市场店进行试钦活动？
在试饮台聖边痫否建立□至1DD割覇陈別？
南没尢量售点广吿宣传试炊活动F
有邊有安排同什进行促销活动T
试钦点是否仗於人流量尢之地氐？
六、促销活动
内春
是r否或有/邊有
疽魅有公司计划执行CU疑
凉设有大量运用售点广告去宣特促菊活动？
疽没有建立口至1叩對带陈刮支持促鞘活动？
七、可口可乐冰柜陈列
内睿
是r否或有r没有
1.花可口可乐冰柜内，凉没有味列
天身地水
无与地第
2、天与她产品是否在顶层
八、餐饮渠道生动化
內睿
是F否或有/超:
痫
h宥没有在吧台上味列产胡
天与地水
天场地茶
2.有投有抚贴售点广吿於当呢赴？
如海报?
3s有没有运用卑饮陳列產？
乐餐牌上商设有注明产
品4称及价格
天与地水
天与地茶
5、有盪瘤提供服势员奖励？
我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。
b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。
上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：
新品上市过程指标及市场表现追踪）。
d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。
b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品搭车”促销，违者予以处罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：
赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，
落实奖罚措施（注：
企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现
场解决问题的态度与销售主管们沟通。
这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。
“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。
企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！
1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。
1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；
2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；
3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。
在以上几个条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
1、关注度不足：
企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。
业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。
一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。
2、信心不足：
企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？
他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。
也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。
同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。
这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。
而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。
所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。
方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！
”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新品推广的关注度
1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；
3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：
建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。
对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
5、举办销售竞赛（如：
新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：
颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；
6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；
二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心
1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。
但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！
只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！
”死“定了！
”这“个产品不好销！
”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：
“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！
”什么叫提建议？
比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！
这种发言说明你是在用心做事。
什么叫提意见？
就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在
找借口！
推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？
奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！
”
3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：
经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：
建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。
1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。
可依此建立各区新品上市日周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。
建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现分品项销售”观念，引导各地业务人员的注
意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实
时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功
经验。
对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在掌控之中”确保新品
上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报一一实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；
2、帐款日报表防止新品铺货造成帐款泛滥；
3、月度销售分析一一在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。
、销售日报表
大多数企业的销售日报表形式如下:
齢日艇日期；
氐域匚
含计
品项1
品项2
品项3
目标
累计捎量
完战率
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现:
大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。
没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。
长此以往，整个公
司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心一一整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。
尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计
更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的
时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1•销量实时监控：
反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2•品项控制：
随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项
――新品项的销量问题；
3•品项占比分析：
随时反映各区域累计销量中各
品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。
可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的
销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一当日销售日报
例：
销售日抿一当日
部门；华北大区日期匚丁月15日
品项1
5
400
顶
755
品顶2
10
2BD
TOO
960
品项3CSTud）
0
100
0
100
心计
15
7B0
1（H）
1815
作用：
使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实施的管理：
女口：
品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天
为什么无销量？
（2）跟进弱势区域
女口：
A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？
！
（A区当日出货15件）
表二销售日报表一一累计
例：
销售日抿一豁
部门b华北A区日期T月山日
占比
审豆
占比
审巫
占比
帝电
占比
品项1
200
140D
HOt
2S0
2»
1800
4A
品项2
300
400
L&TS
600
6（»
1300
品攻3（St品）
100
600
150
1»
350
日标
2000
4000
40TO
1UDOO
/
累
600
24m
torn
4000
累HiS成率
30K
6&L
2S
4（K
作用：
使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点品项一一新品销量
品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
（2）跟进弱势区域
女口：
区域B新品推广业绩显著，有什么经验？
（总结经验并推广）；区域C新品业绩
达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、
批发商库存情况，为跨区调货做准备。
（4）跟进其他弱势品项、弱势区域
女口：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？
（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！
（7
月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
二、账款日/周报表
新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行
为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本一一新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！
控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。
每次在客户下订单发
货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。
一一销售总监
可以对特殊客户（如：
重点商超等）或特殊情况（如：
客户已回款但货款在途）特批放行，
每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
例雖款日/周族表T月汕日星期一
客户名
代
理
金额
日期
H期
目前姻
张艮
1.5U
<3天
T月1日
10天
己停赛
李国
TE万
31^
T月沪日
1夭
欠款已在途，椅批罐
台州満业
李国
就万
50X
B月20日
刘天
上月底己经特批放行供金一
款未16曰"
现已停贺
2丄§万
通过上述数据可实施的管理：
——业务员和销售主管的心理压力：
最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：
老板（上级）一再告诫我：
“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。
我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。
层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
三、销售数字的月度分析
销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。
在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。
大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。
简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；
4．深度分析分公司地区分
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