上海市人力资源管理师面试技能复习资料.docx
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上海市人力资源管理师面试技能复习资料
一、根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告
人力资源基础状况分析
1、公司组织结构分析。
2、员工流动情况分析。
3、员工人数、年龄构成情况分析。
4、员工司龄、学历情况分析。
5、职称及职业资格证情况分析。
招聘情况分析
1、招聘工作现状
2、存在的问题
3、改进措施
培训情况及培训需求分析
1、培训现状
2、存在的问题
3、改进措施
绩效考核情况分析
1、绩效考核现状
2、存在的问题
3、改进措施
薪酬福利分析
1、薪酬福利现状（用工成本分析）
2、存在的问题
3、改进措施
管理团队及员工思想动态（含满意度）分析
其他
人力资源规划
1．流程
人力资源规划的制定程序（可分为六个步骤）：
第一步：
掌握提供基本的人力资源信息
第二步：
进行人力资源的全部需要的预测
第三步：
清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术
第四步：
确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。
第五步：
要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行
第六步：
对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。
2．需求预测方法
德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）
3．供给预测方法
内部供给（马尔可夫法、接替模型）
外部攻击
4．供求平衡：
数量平衡、质量平衡、结构平衡
人力资源供需预测
（一）供给分析
1、内部供给：
预测方法：
①人力资源信息库：
技能清单（非管理人员）、管理能力清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫分析法：
根据过去人事变动规律推测未来变动趋势
2、外部供给：
（1）供给渠道：
①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；
（2）影响因素：
①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）
（二）需求分析
1、集体预测法：
也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。
2、回归分析法：
最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。
3、劳动定额法：
N=W/q（1+R）：
W：
任务总量；q：
定额标准；R：
劳动生产率变动系数
4、转换比率法：
估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。
适合短期需求预测。
5、计算机模拟法
（三）解决人员过剩的方法
1、长期过剩：
（1）辞退；
（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借
2、短期过剩：
（1）短期借调；
（2）缩短劳动时间；（3）培训：
提高素质，为扩大再生产准备
（四）解决人员短缺的方
1、短期不足：
（1）加班；
（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工
2、长期不足：
（1）对外招聘；
（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力
二、根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划
人员配置的流程：
1.把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。
2.把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。
3.围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。
4.建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。
5.必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。
人才测评选择、实施的主要程序：
1.进行工作分析
2.选择一项专业的人才测评
3.对所有相关研究进行分析
4.进行独立的评估
5.确定成功实施测评的企业
6.正确地对测评进行管理
7.使用正确的标准
8.进行准确的选择决策
9.评估人才测评的投资回报
三、按照组织变革的要求，修订HRM制度和HRM系统模型
四、根据企业组织结构，分析职位，评估岗位
工作分析
（一）概念：
收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。
（二）内容
1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。
（三）方法
1、观察分析法：
到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。
（1）优点：
根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况
（2）缺点：
①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限
2、工作日志法：
工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录
（1）优点：
①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据
（2）缺点：
①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集
3、访谈法：
面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。
（1）优点：
①完整数据；②员工和管理者沟通；③问话内容有弹性；④方法简单
（2）缺点：
①因防谈对象原因造成信息扭曲；②项目繁杂时费时费钱；③占用员工时间
4、问卷调查法：
最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）
（1）优点：
①最便宜，且迅速；②容易进行，可同时分析大量员工；③员工有参与感
（2）缺点：
①很难设计能够收集完整数据的问卷；②员工不愿花时间，且很少正确填写
5、关键事件法：
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件
（1）优点：
①深入了解工作的动态性；②行为是可观察的，记录的信息应用性强
（2）缺点：
①花费大量时间收集、整合、分类资料；②不适合描述日常工作
（四）目的：
可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。
（五）作用
1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）
2、为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）
3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；
5、是岗位评价的基础。
（薪酬设计）
五、建立企业岗位胜任力模型
岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）
岗位胜任力分析和工作分析之间的区别:
1．研究对象不同
2．分析能力不同
3．表现的内容不同
4．战略意义不同
岗位胜任力模型的基本内容：
1．知识2．技能3．社会角色4．自我认知5．特质6．动机
建立岗位胜任力模型的步骤：
1．定义绩效的标准
2．选取分析绩效标准样本
3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主
4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力
5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法
岗位胜任力模型的作用：
岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
5个作用:
1．在工作分析中的作用
2．在人员选拔中的作用
3．在绩效考评中的作用
4．在员工培训中的作用
5．在员工激励中的作用
岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题：
1.将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求
2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。
3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区
4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。
5.人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）
6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。
六、制定、调整招聘策略，合理控制招聘风险
招聘策略的规划：
1．与企业战略相结合
2．对现状进行分析——分析现有招聘程序
3．对候选人进行分析
4．招聘最好的人员
5．不要忽略现有的员工
招聘的人员策略：
1．企业主管应积极参与招聘活动
2．招聘人员的标准之一是热情
3．招聘人员应当是一个公正的人
4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗
招聘地点的策略：
1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高
2．就近选择以节省成本
3．选择地点应相对固定
一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
招聘时间的策略：
确定科学合理的招聘时间：
1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时
2．计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。
内部招聘和外部招聘的渠道：
内部招聘的渠道有：
职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐
外部招聘的渠道有：
1.人才交流中心
2.招聘洽谈会－中低层工作人员
3.传统媒体――报纸、电视
4.校园招聘――应届生和暑期临时工
5.员工推荐――专业人才
6.网上招聘
7.人才猎取――高级和尖端人才
内部招聘和外部招聘的优缺点：
·内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。
研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。
这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入
方法
优点
缺点
内部招聘
①员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。
②员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
③组织的运行效率较高
④对内部员工的激励性较强
①需内部竞争，不利于组织的内部团结
②会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。
③易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。
④可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”
外部招聘
①带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”
③人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费
④可以树立良好的企业形象
⑤促进人才合理流动
6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
①筛选难度大，所费成本高
②需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程
③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。
④可能出现“水土不服”的现象
⑤可能出现“中转站”的风险；对应聘者了解少，可能招错人；
⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。
七、运用各种面试技巧和评价中心技术，制定人力资源测评方案，选择合适人才
结构化面试的概念：
结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。
结构化面试题目的类型：
⑴背景型：
询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现
⑵智能型：
出一些复杂问题或社会现象
⑶情境型：
展示一个假设的情景
⑷行为型：
要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，
这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R）。
⑸意愿型：
直接询问面试者对某一问题的意向如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业
⑹作业型：
让面试对象现场完成一项任务
结构化面试的方法与技巧：
结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式
⑴面试的开始环节：
应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。
⑵面试的中间环节：
需要遵循STAR原则（4个，多选题）
背景（Situation）、目标（Task）、行动（Action）、结果（Result）。
⑶面试的结束环节：
询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。
（4）面试评价环节：
面试结束后，应根据面试记录表对应应聘人员进行评估。
结构化面试的追问策略：
⑴追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解
⑵运用追问的一些具体策略
①营造宽松的面试氛围
②学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息
③灵活运动追问方式
④追问要适时、适度
灵活运用追问的方式：
㈠态度型追问㈡学习型追问㈢假设型追问㈣激发型追问
评价中心的概念：
评价中心是一种综合性的人员测评方法。
评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。
评价中心的特点：
评价中心最突出的特点是：
使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。
评价中心的测试方式：
常用的测试方法有：
⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等
测试方法还有：
⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断
背景模拟、公文处理模拟和处理过程模拟的概念和方法应用：
1.背景模拟：
这种形式是指在测试正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所扮演的角色、上级管理者的管理方式和行为风格、情境中各种角色的相互需求信息等，用以评价应聘者准备与反应的恰当行。
2.公文处理模拟：
要处理的公文有三类：
第一类是已有正确结论，并已经处理完毕并归入档案的材料。
让应聘者处理这类公文，是要检验应聘者处理得是否有效、恰当，是否合乎规范。
第二类是处理条件已具备的材料，这类公文要求应聘者在综合分析的基础上作出决策。
第三类是尚缺少某些条件或信息的材料。
这类公文可用以观察应聘者是否能够提出问题和表达进一步获得信息的要求。
3.处理过程模拟：
要求应聘者以某一管理者的身份参与公文处理，并努力使自己的行为符合角色规范，公文处理的测试方法便于操作，效度很高，这是因为测试情境与工作情境几乎是一致的。
而且公文测试的信度也很高，这是因为对于应聘者的处理方式的评价，不是一个人说了算，而是由于几名招聘者讨论决定。
角色扮演、即席研究、管理优秀的理解：
1.角色扮演：
要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。
强调在测评中要了解被评价者的心理素质
2.即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。
3.管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动
使用评价中心应注意的问题：
1.准备界定测评的维度和标准。
2.应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。
3.必须考虑成本问题。
如何制定人力资源测评方案：
常用的测评方法有三种：
心理测试、结构化面试和评价中心技术
招聘有哪些风险：
⑴招聘成本的回报风险
⑵招聘渠道的选取风险
⑶人才辨别的测评风险
⑷招聘回复的速度风险
控制招聘风险的方法：
1．履历分析
2．背景调查
⑴背景调查的时机：
安排在面试结束后与上岗前的间隙
⑵背景调查的内容：
以简明、实用为原则
⑶雇前背景调查包括①学历调查②个人资质调查③个人资信调查④雇员忠诚度调查
背景调查的必要性、内容和方法你是怎样进行背景调查的？
背景调查的必要性：
目前用人单位在招聘人才时，对应聘者的了解基本上以本人为主，对其审查往往通过面试来完成。
大多数用人单位收到档案材料后根本不仔细审阅，甚至连看都不看就存到保险箱或人才中心，有些甚至不要档案，其实这种做法并不妥当，它漏掉了很重要的一个程序，即对录用人员的背景调查，用人单位在这方面掉以轻心，可能会遭受极大的损害，对录用人员特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。
背景调查的内容：
一是通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性；
二是与职位说明书要求相关的工作经验。
技能、业绩，不必面面俱到。
背景调查的方法：
背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。
如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。
根据调查内容把目标部门分三类：
1.学校学籍管理部
2.曾经就职过的公司
3.档案管理部
八、制定招聘管理制度
目的
原则
适用范围
定义
职能
流程
解释权
适用时间、附件
招聘的流程
1．招聘需求分析
2．招聘计划
3．人员招聘
招聘来源：
内部和外部
“长期外部招聘，影响内部员工积极性”
“长期内部招聘，小团体，新思想”
问题：
内外部招聘运用不恰当
解决：
内外部结合使用
为什么：
内外部招聘优缺点
招聘渠道
“专业化人才，但是在报纸发布广告”解决——杂志
“竞争对手选择哪里，他就不选哪里”解决——选择竞争对手发布广告的媒体
“高端人才却采用招聘会”解决——猎头
“网络招聘——网络招聘是否适合于所有行业所有职位？
”
4．测试与面试
面试方法运用不恰当
（1）结构化与非结构化
“问所有人都是不同的问题，不能横向比较”
“问所有人都是同样的问题，不能展示个性”
问题：
结构化与非结构化面试运用不恰当
解决：
综合使用
为什么：
各有优缺点
（2）行为描述（无工作经验）与情景模拟（有工作经验）
“您过去人生中最大的成就?
”有工作经验
“假如您应聘成功，遇到****情况，你会如何处理？
”无工作经验
问题：
方法运用不得当
解决：
另外一种
为什么：
适用人群不同
（3）按照组织形式分
StressInterview压力面试
“对于应届毕业生/基层员工采用压力面试”
问题：
滥用压力面试
解决：
用非压力面试的任一种
为什么：
工作经验，需要承受高压力，中高层管理者
面试如何组织，遵守哪些原则
五个步骤：
面试准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评估
STAR原则
5．人员录用
背景调查
方法：
单位、学校、档案管理部门
内容：
学历、工作经验、能力、人品
如何鉴别假文凭？
A上网
B电话
C考核
错误——对比法
体检
体检就是一般的身体健康检查（错误），还包括运动能力测试
费用，程序，指定医院，公司备案
录用通知、辞谢信撰写
标题
刘惜君小姐：
非常高兴的通知您，录用为公司部门，请您于**年**月**日**时来
我公司**部门报到。
报到须知：
（携带材料）
（1）录用通知
（2）证书、证件原件和复印件
（3）照片（规格），其他资料
（4）如您不能来报到，请于**年**月**日之前通知我公司，
联系人***，联系方式****
落款
日期
6．岗前培训
7．上岗试用
8．招聘评估
九、制定员工晋升管理办法
员工调配的含义和作用：
员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。
员工调配的作用：
⑴是实现组织目标的保证
⑵是人尽其才的手段
⑶是实施人力资源规划的重要途径
⑷是激励员工的有段手段
⑸是改善组织气氛的措施之一
员工调配的原则和类型：
⑴因事设人
⑵用人所长，容人所短
⑶协商一致
⑷照顾差异：
员工调配的类型：
⑴工作需要⑵调整优化⑶照顾困难⑷落实政策
员工调配的程序：
1.本人提出申请，填写调动审批表
2.组织审核
3.调出调入单位双方洽商
4.调入单位发出调动通知
5.办理调动手续
员工晋升的意义：
1．经常保持人事相宜
2．激励员工进取
3．使员工队伍充满活力
员工晋升的原则：
⑴德才兼备原则
⑵机会均等原则
⑶民主监督原则
⑷“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合
⑸有计划替补和晋升原则
怎样建立完善员工晋升的内部机制和外部环境：
为了保证员工晋升的顺利完成，必须从企业内部和外部培育一个合理的员工流动机制
1.员工晋升的内部机制：
员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。
从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。
从对外流动讲，企业对选择离开本企业的优秀员工不应一味地堵、卡、拖，而应更多地考虑背后的原因，同时对不称职的员工也不要只考虑面子和资历等，该走的一定要走，但该引进的也一定要引进和保留
2.员工流动的外部环境：
完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。
人才市场是人力资源市场的一个重要组成部分，是对人才流动进行社会调节和管理的专门服务机构。
十、运用离职面谈技巧处理离职问题
员工离职的原因分析：
原因可概括为3类：
1．个人原因2．组织内部原因3．组织外部原因
1．个人原因——指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因离职
2．组织内部原因——组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”
3．组织外部原因——指组织外部的环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。
有时候三类原因都存在，就会使员工产生离职的想法
导致员工离职的关键要素：
1.领导层。
员工与领导层之间的相互信用程度
2.工作/任务。
员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣
3.人际关系。
与上司、同事、客户、下属等多维度的人际关系的处理
4.文化与目的。
组织文化与员工自我实现的要求的一致性
5.生活质量。
实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡
6.成长机会。
获得晋升、成长、训练和学习的机会
7.全面薪酬。
工资与经济性报酬、福利
怎样进行离职面谈：
2快速做出反应
⑵保密
⑶要挽留措施要得力，为员工解决困难，把他们争取回来
离职面谈的内容：
建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因
新旧工作的比较，改进意见，结论等。
离职面谈的技巧：
1、面谈的准备：
地点、时间（20-40m）、个人资料等；
2、咨询技巧：
倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点
3、面谈后的作业：
汇总面谈记录，分析离职的真正原因
降低员工流失率的策略：
控制员工流动从招聘开始
1．因事设岗——设岗时对工作量进行合理配置，避免产生人浮于事和人工成本浪费的现象。
2．应聘资格的确定与考察
3．工作环境适应性培训
4．合理利用试用期——试用期内有意识的全面考察新聘人员，科学安排工作
5．转正考评——严格、
升级会员 