上海市人力资源管理师面试技能复习资料.docx

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上海市人力资源管理师面试技能复习资料

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一、根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告

人力资源基础状况分析

1、公司组织结构分析。

2、员工流动情况分析。

3、员工人数、年龄构成情况分析。

4、员工司龄、学历情况分析。

5、职称及职业资格证情况分析。

招聘情况分析

1、招聘工作现状

2、存在的问题

3、改进措施

培训情况及培训需求分析

1、培训现状

2、存在的问题

3、改进措施

绩效考核情况分析

1、绩效考核现状

2、存在的问题

3、改进措施

薪酬福利分析

1、薪酬福利现状（用工成本分析）

2、存在的问题

3、改进措施

管理团队及员工思想动态（含满意度）分析

其他

人力资源规划

1．流程

人力资源规划的制定程序（可分为六个步骤）：

第一步：

掌握提供基本的人力资源信息

第二步：

进行人力资源的全部需要的预测

第三步：

清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术

第四步：

确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。

第五步：

要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行

第六步：

对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。

2．需求预测方法

德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）

3．供给预测方法

内部供给（马尔可夫法、接替模型）

外部攻击

4．供求平衡：

数量平衡、质量平衡、结构平衡

人力资源供需预测

（一）供给分析

1、内部供给：

预测方法：

①人力资源信息库：

技能清单（非管理人员）、管理能力清单

②管理人员接替模型

③马尔可夫分析法：

根据过去人事变动规律推测未来变动趋势

2、外部供给：

（1）供给渠道：

①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；

（2）影响因素：

①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）

（二）需求分析

1、集体预测法：

也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。

2、回归分析法：

最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。

3、劳动定额法：

N=W/q（1+R）：

W：

任务总量；q：

定额标准；R：

劳动生产率变动系数

4、转换比率法：

估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。

适合短期需求预测。

5、计算机模拟法

（三）解决人员过剩的方法

1、长期过剩：

（1）辞退；

（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借

2、短期过剩：

（1）短期借调；

（2）缩短劳动时间；（3）培训：

提高素质，为扩大再生产准备

（四）解决人员短缺的方

1、短期不足：

（1）加班；

（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工

2、长期不足：

（1）对外招聘；

（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力

二、根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划

人员配置的流程：

1.把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。

2.把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。

3.围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。

4.建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。

5.必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。

人才测评选择、实施的主要程序：

1.进行工作分析

2.选择一项专业的人才测评

3.对所有相关研究进行分析

4.进行独立的评估

5.确定成功实施测评的企业

6.正确地对测评进行管理

7.使用正确的标准

8.进行准确的选择决策

9.评估人才测评的投资回报

三、按照组织变革的要求，修订HRM制度和HRM系统模型

四、根据企业组织结构，分析职位，评估岗位

工作分析

（一）概念：

收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。

（二）内容

1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析

1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。

（三）方法

1、观察分析法：

到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。

（1）优点：

根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况

（2）缺点：

①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限

2、工作日志法：

工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录

（1）优点：

①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据

（2）缺点：

①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集

3、访谈法：

面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。

（1）优点：

①完整数据；②员工和管理者沟通；③问话内容有弹性；④方法简单

（2）缺点：

①因防谈对象原因造成信息扭曲；②项目繁杂时费时费钱；③占用员工时间

4、问卷调查法：

最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）

（1）优点：

①最便宜，且迅速；②容易进行，可同时分析大量员工；③员工有参与感

（2）缺点：

①很难设计能够收集完整数据的问卷；②员工不愿花时间，且很少正确填写

5、关键事件法：

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件

（1）优点：

①深入了解工作的动态性；②行为是可观察的，记录的信息应用性强

（2）缺点：

①花费大量时间收集、整合、分类资料；②不适合描述日常工作

（四）目的：

可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。

（五）作用

1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）

2、为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）

3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；

5、是岗位评价的基础。

（薪酬设计）

五、建立企业岗位胜任力模型

岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）

岗位胜任力分析和工作分析之间的区别:

1．研究对象不同

2．分析能力不同

3．表现的内容不同

4．战略意义不同

岗位胜任力模型的基本内容：

1．知识2．技能3．社会角色4．自我认知5．特质6．动机

建立岗位胜任力模型的步骤：

1．定义绩效的标准

2．选取分析绩效标准样本

3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主

4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力

5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法

岗位胜任力模型的作用：

岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

5个作用:

1．在工作分析中的作用

2．在人员选拔中的作用

3．在绩效考评中的作用

4．在员工培训中的作用

5．在员工激励中的作用

岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题：

1.将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求

2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。

3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区

4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。

5.人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）

6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。

六、制定、调整招聘策略，合理控制招聘风险

招聘策略的规划：

1．与企业战略相结合

2．对现状进行分析——分析现有招聘程序

3．对候选人进行分析

4．招聘最好的人员

5．不要忽略现有的员工

招聘的人员策略：

1．企业主管应积极参与招聘活动

2．招聘人员的标准之一是热情

3．招聘人员应当是一个公正的人

4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗

招聘地点的策略：

1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高

2．就近选择以节省成本

3．选择地点应相对固定

一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

招聘时间的策略：

确定科学合理的招聘时间：

1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时

2．计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。

内部招聘和外部招聘的渠道：

内部招聘的渠道有：

职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐

外部招聘的渠道有：

1.人才交流中心

2.招聘洽谈会－中低层工作人员

3.传统媒体――报纸、电视

4.校园招聘――应届生和暑期临时工

5.员工推荐――专业人才

6.网上招聘

7.人才猎取――高级和尖端人才

内部招聘和外部招聘的优缺点：

·内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。

倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。

研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。

这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入

方法

优点

缺点

内部招聘

①员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。

②员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

③组织的运行效率较高

④对内部员工的激励性较强

①需内部竞争，不利于组织的内部团结

②会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。

③易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。

④可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”

外部招聘

①带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。

②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”

③人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费

④可以树立良好的企业形象

⑤促进人才合理流动

6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

①筛选难度大，所费成本高

②需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程

③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。

④可能出现“水土不服”的现象

⑤可能出现“中转站”的风险；对应聘者了解少，可能招错人；

⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

七、运用各种面试技巧和评价中心技术，制定人