国外项目管理手册.docx
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国外项目管理手册
国外项目管理手册
前言
在八十年代初期，随着中国的改革开放政策的发展，部分中国建筑公司出现在世界工程承包市场上。
在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后，所以大多数中国工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。
对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足，除了在非洲一些国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。
不可否认，劳务分包为中国工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。
为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。
同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。
经过初期的发展阶段，许多具有对外经营权的中国工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。
这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。
这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。
一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域，另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。
中国港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的中国工程承包公司之一。
八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工程。
随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工程投标的行列，也获得了一些工程项目。
由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差，没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向，反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。
特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。
在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。
通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。
企业的声誉和效益不断扩大和增长。
通过多年的具体实践，中港总公司积累和总结了许多行之有效的国外项目管理经验。
中港总公司海外事业部在经过细致筛选和组织后选择了一些比较具有普遍意义管理要素，编制成了国外项目管理手册，供项目经理（特别是首次出国任职）参考使用。
国外施工经常遇到的问题就是初期的适应，我们有许多技术上优秀并具有在国内管理类似项目经验的经理在项目的开始阶段有些无所适从，疲于应付各种琐碎事务和业主，咨工，政府其他部门和分包商的种种要求。
工作处于被动局面，还不时的受到业主或咨工的各种指责。
这种现象的发生多是由于制度和体制的不同而造成的。
实际上用简单的一句话来概括国际承包工程项目的性质就是在一种公认的，双方同意并以合同形式规定下的条件履行各自义务。
这句话比较简单，但是实际运做就比较复杂。
首先做为国际承包商必须理解什么是公认的原则，再就是各自的权利和义务。
换句话来讲就是游戏规则问题。
不管你的经验和阅历还是实力如何，今天你走上国际舞台，你就必须参照其规则来运做，否则只能是四处碰壁，结果还被称做是没有经验的承包商。
所以尽快的熟悉和掌握规则并在短时间内进入角色非常重要。
国际承包市场上公认的规则实际上就是惯例。
这是通过长期的实践，完善和补充而形成的。
我们不可能在世界市场上要求对方接受我们的习惯做法。
这是一条基本原则。
既然是我们走了出来就必须参照，熟悉，掌握和提高对这些规则认识和使用，从而走向更高境界。
做为承包工程的项目经理，应该在进入现场后立即按照规则和惯例以及合同有关要求开始有条不紊的工作，组织和签发各种前期文件和报批材料。
国外工程不可能给你留有足够的时间进行熟悉和适应。
同时，业主，咨工和分包商/供货商也在审视你是否具有全面驾御的能力。
这一段时间非常重要，一旦项目经理的，经验，组织和协调能力得到普遍的认可将会对今后的工作产生极大的影响。
反之亦然。
万万不可掉以轻心。
下面将中港总公司在国外承包方面的一些带有普遍性的问题的防范和处理办法做个介绍，希望能够对我国的国际承包事业和同行们的实际工作起到推动作用。
考虑到使用便捷，手册基本上是按照施工顺序编写。
在每个科目之前加空白方格和使用重体字，供使用人员检查工作使用。
同时在每个科目下进行扼要说明。
手册编制的基础是建立在一些带有普遍性的施工要点，属于通用型范本。
在使用过程中应该注意结合当地和项目的具体情况以及合同的规定进行补充和修订。
1．前期准备
□详细阅读合同文本，一般条款和特殊条款
对于任何一个工程项目，合同的重要性都是第一位的。
合同文件是约束双方合同义务的规定，也是行为规范。
详细和全面的了解合同内容，特别是特殊条款的内容对于项目经理和其他管理人员非常重要。
在阅读合同文件时必须系统的进行了解，要对标书和招标过程中包括业主或咨工答疑和各种正式信函全面掌握，避免在实施过程中由于缺乏对合同文件的了解而造成的误会和损失。
考虑到翻译的水平和专业限制，有条件的要尽量阅读原文，对译文的模糊段落，要求澄清。
□重新计算图纸实际工程量
目前国外比较流行的工程计价方法是采用计量方式，按照实际完成工程量计价付款。
因此，业主和咨工在工程量表中所给的数字并不精确的反映实际情况。
有时，咨工在考虑到其他可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的工程量表数量。
这给我们的人，材，物配合带来一定的变数。
同时也对成本控制产生影响。
在项目经理进入角色后应该立即组织重新计算图纸工程量，尽量精确，同时认真研究投标时的价格构成，以便胸中有数，统筹调配和控制定货。
□熟悉合同技术规范，寻找规范中文译本
规范是工程项目施工，验收和检验的唯一标准。
业主和咨工对于技术规范的要求是非常严格的，有时可以说是苛刻的。
技术规范的包含内容非常广泛。
对于永久性结构的材料，施工方案方面是面面俱到的。
同时对于一些临时设施或结构也是有要求的。
例如摸板和支撑系统，虽然属于临时设施，但是规范中的规定是严格的。
材料供应方面，从加工制造，检验，出厂，运输，到场保管等都是在合同技术规范文件中明确规定的。
任何疏漏都会造成经济损失，有时影响到工期。
详细的了解规范要求是项目经理和主管人员在施工前必须做到的任务之一。
在过去几年中，许多中国的行业部门都对世界上比较通用的英国，美国对口技术规范进行了部分或全部翻译。
项目经理部应积极努力的寻找中文译本或到合同技术规范国家驻华的使领馆商务部门索取并将重要部分翻译，使得每个项目技术管理人员知晓并参照执行。
□认真阅读图纸，特别注意图纸上文字注解要求
项目经理部必须组织专业人员研究业主图纸并注意图纸上的文字说明。
有些业主和咨工习惯在图纸上加上一些在技术规范中没有明确的内容，诸如指定分包商或材料等。
任何对于图纸文字注解的疏忽都可能造成投标或实施过程中的失误。
□分解合同工程量表中单价并制定成本控制计划
我们的一切业务活动都是以企业效益为中心的。
项目的成本控制就是确保这个目的的手段。
项目经理应在项目启动前完成成本控制计划并贯彻落实到每个管理部门。
成本控制计划应该建立在合同工程量表基础之上。
要对量表中的工程量（包括辅助和临时工程）进行分解，将工，料，机的成本进行仔细计算并根据科目的不同进行成本分配。
特别是设备成本必须根据项目科目的台班配置分别计入单项成本。
不能采用平均分担的办法。
项目的综合取费也必须反映到单项成本中。
成本控制的目标就是要求工，料，机，分包管理和财务部门分别明白自己的任务和目标。
要把成本概念贯彻到每个单项，管理过程中必须有成本概念，同时也将成本控制分解到项目经理部每个部门和人，使之成为一个群体任务。
□了解当地法律规定，特别是税法，劳工法
项目开工前，项目经理必须收集与项目有关的当地税法文件。
一般项目所在国的税法都是公开发售的。
除了对有关进口关税，临时进口税，所得税（包括预扣所得税），增值税，销售税，资源费等的了解之外，特别要注意劳工法的有关规定。
这可能涉及到劳务的来源和成本。
税收资料的收集也可以通过当地会计师事务所协助解决。
□了解合同有关保函条款，复印存档
做为项目经理和财务管理人员必须将项目有关的保函条款吃透并将保函文件或复印件存档。
□办理项目经理部主要人员学历、技术职称证书、无不良行为（如果当地要求）公证
项目经理部的主要人员（指经理，总工）应办理学历公证。
其他人员可以根据要求决定。
□办理项目经理授权书及公证和使领馆认证
项目经理的授权书必须进行翻译（最好在原件上使用英文）和领事以及项目所在国使领馆认证。
考虑到部分国家使领馆的认证费用偏高，可以考虑由中国驻当地使领馆盖章认证，但是必须事先了解其可行性。
□办理焊工，潜水员（如果有）的ASME或船级社等有关证书
对于在一些高压或关键的永久性结构从事焊接工作的人员和潜水员必须办理资格证书。
我国行业部门颁发的资格证书必须进行翻译和认证。
为了避免不必要的考核，应尽量在国内办理国际认可的证明文件。
□项目人员体检（由于部分国家和地区对外来劳务办理工作许可证时要求体检，所以对结核病和肝病患者必须替换）
大多数国家对外来人员都有体检要求。
除了血液检查外，许多国家对结核病和肝病患者有严格控制。
为了减少入境后的麻烦，必须严格和细致的对派出人员进行体检。
□办理项目人员出国政审和护照申请
□每个工作人员至少携带1寸和2寸照片各20张
由于许多国家都对外来务工人员要求办理长期签证，劳工证，医疗证的要求，所以项目派出人员应在国内准备足够的照片，以免到现场后临时办理。
照片的规格尺寸应向当地有关部门咨询。
□（如果需要）办理项目人员国内人身保险
2．入场准备
（科威特大桥项目桥下沉船案例）
□现场踏勘，对施工中可能破坏和移动的市政设施，设备和树木进行绘图或登记拍照存档，以备竣工后恢复。
由于有些施工场地内包括一些现有设施和市政建筑，所以我们不能盲目一揽子接收现场。
因为在项目竣工后，业主或其他政府部门可能要求承包商进行恢复，如果没有原始资料，可能会发生纠纷。
所以在正式接收现场前，必须对业主提交的现场范围进行实际踏勘，对现场的地上和地下设施，临时建筑包括市政设施（现场树木）进行绘图或拍照并正式报送业主和咨工，以文字方式注册登记。
□选定营地位置（特别注意上下水和供电便利）
□向业主申请施工和营地用地许可或其他有关手续。
施工和临建（包括营房）的用地必须得到业主或其他部门的书面正式批准。
现场和临建的边线应用图纸明确规定。
业主或政府部门的用地批准文件应保存在现场以备检查。
（阿布扎比美军基地旁，施工中将水管挖坏。
）
□向业主申请施工许可证，有在通航水域上工作时应向当地港航部门申请发布航行警告
尽管合同已经签署，现场已经移交给承包商，但是承包商在开工前必须得到业主的施工许可，所以在现场移交前，项目经理部必须正式书面要求业主颁发许可证书并保留在现场以备检查。
对在通航水域或城区进行施工必须得到港航部门和市政管理以及交通管理部门的实现批准。
□向业主申请我方劳务指标
合同签署后立即向业主申请我方工作人员的长期签证和工作许可指标。
有许多国家都对外籍务工人员有较为苛刻的限制条款，项目经理部必须认真研究当地的劳工法规，提前动手，以免误事。
□向当地有关部门申请水电供应及营地排污
项目经理部应在开工前向当地的水电部门申请接水，电和排污。
随着环境保护意识的不断提高，许多国家在施工环保上也有具体要求。
项目经理部必须向有关部门申请排污。
营地的生活排污也必须按照规定妥善安排，不得明排，以免发生罚款。
另外项目的施工排水，特别是在城区必须得到书面许可。
□向当地水、电和电话通讯部门索要施工现场和营地区域的地上和地下设施图纸，并将现有设施情况报告业主和咨工要求迁移（如果合同没有规定承包商负责）
施工现场的地上和地下设施应该予以特别关注。
特别是地下电缆，通讯线路和管线。
一旦发生事故，罚款金额往往是惊人的。
在接收现场后，项目经理部应该立即致函水电和通讯部门要求提供在施工场地的地下设施布置。
在了解地下设施布置后，应该按照标书规定予以保护，对于需要迁移的应该立即书面通知咨工和业主。
由于许多国家的水电和通讯设施都是由专门的施工队伍负责，所以我方不得擅自进行移动。
由于这个问题涉及到工程工期的索赔，所以项目经理部必须给予高度重视。
□考察联系当地医院
项目经理部在正式开工前应对营地和工地附近的医院位置，功能和作息时间进行了解。
同时将其电话号码标注在电话机上。
通常合同中都有现场救护器材要求。
必须严格执行。
□拜会当地警察或治安部门（海岸警卫队）
项目经理部在施工前应到附近管辖的警察或治安进行拜会和通报项目基本情况，这样在今后必要时可以直接联系并提供服务。
项目经理部也应将警察或治安以及救火部门的电话号码标注在电话机上，以备急需。
□与项目开户银行进行会晤并建立联系，建立银行账号。
开设银行账号必须出具授权书。
对于一些国家还要与税务部门联系并提供税号。
向业主和咨工提供工程款收取的银行账号，没有特殊情况，这个账号不宜经常变动。
□按照合同规定（如果指定保险公司）办理项目有关保险
项目一般都规定办理工程全险（CAR）和第三方险。
，保险公司大都要求承包商提供现场人员，设备清单。
所以在提供清单时应考虑到是否包括分包商。
多数国家对本国保险公司实行保护措施。
最好多做比较后确定。
□办理我方人员的当地工作许可证和医疗证
一般国家都对外籍务工人员有办理工作许可证要求。
项目经理部必须参照执行。
如果为了避免遗失而对工作许可证实行集中管理的话，人员外出时必须携带原件或复印件。
集中保管的许可证必须在一个容易提取的地点，以便急需。
按照当地规定决定是否部分或者全部办理我方人员医疗保险。
3．临建
□绘制并向咨工报送营地、临建场地平面图
营地和场区临建平面布置图必须事先经咨工批准。
否则不能开工。
□按照合同要求制作工程标牌并安装在指定地点
工程标牌的式样必须实现报请咨工批准方可加工。
□严格按照合同要求建设咨工和业主办公室并配备办公用具
合同中对业主和咨工的办公室用具配备都有详细规定。
定货前应将产品样本提供咨工并正式批准。
尽量不要贪图小利而引发今后维修麻烦。
也不必为协调关系而超标准配置。
□按照合同规定建立现场试验室并配备设施
必须按照合同规定予以提供，定货产品前应得到咨工书面批准。
□将我方营地与办公区域分隔
由于生活习惯不同，我方的营区必须与办公区隔离。
生活区尽量使用围墙或护拦。
生活区道路必须考虑交通安全。
□绘制营地和办公区域的上下水和供电电缆平面图
为维护方便，将场区和营区的临时地下设施绘图或加以标识。
□配备和建立现场紧急抢救设施和急救箱，我方医护人员（如果配置）只准进行现场救护，严格禁止对外方人员进行诊治或处方以及药物注射。
许多国家对医疗许可有严格的规定。
除紧急处置外，不能出于任何原因对现场的外籍人员提供医疗，处方，开药和诊治服务，否则会引起极大麻烦。
□为全部营房和办公室配备灭火器和集中消防设施并定期检查
营房和办公区的灭火器和消防器材必须配置并摆放在明显区域。
□联系清洁公司或按照当地规定处理生活垃圾
□严格按照当地的卫生和环保规定控制生产性和生活性排污和食堂，卫生设施的卫生
由于生活习惯和工人素质问题，中国公司的厨房，食堂和卫生间的卫生保持是个难点。
这反映一个企业的素质并且容易引发矛盾，必须予以持久的检查和督促。
4．EPC项目的设计和采购
□设计单位资质报批、使用规范（中国设计水平低）
在设计、采购、施工合同中，设计属于第一环节。
我们中国公司有许多类似合同都是在设计工作上产生延误，导致项目后期被动。
虽然在投标过程中，已经有设计单位的介入，但是由于各种因素，设计人员的动迁的准备往往是不足的。
应该引起特别关注。
项目经理部必须首先准备各种详尽的业绩材料并在最短的时间内通过设计单位和人员的资格审查。
设计单位必须了解，无论你在这个行业中的有国什么样的业绩，合同中规定的规范是唯一可以使用的标准。
必须对合同规范有全面了解。
设计图纸批准后必须提交符合规范要求的计算书。
根据我公司的经验，与设立在项目所在地或在当地从事过类似工程的外国设计公司合营是目前解决设计拖延的行之有效的办法，这些公司的数据库档案材料非常齐全，特别是一些在当地实施过类似工程的设计公司，可以根据我方资源和设备能力进行设计优化并在很短时间提出初步设计，与咨工和业主进行初步交流后就可以确定设计方案，设计批准后计算书的提交也非常及时，而且承担设计责任。
与此同时在专业设计公司进行设计的过程中还可以提供供货单位的信息。
我认为在现在阶段，通过与国外的设计公司联合进行设计承担EPC工程可以在很大程度上与国外惯例快速接轨、学习和锻炼队伍、降低成本和规避设计延误的风险。
□设备采购
对于一些特殊专业的项目，设备采购的工作难度非常大，特别是一些初次到国外施工的企业，经常发生不知道到哪里定货的事情。
设备采购必须下手早，除了使用网络寻找以外，目前在一些英美国家还有一些专业的采购公司可以使用。
在一些地区里的西方国家和美国的商务处也能够提供类似信息。
另外利用外国专业设计单位提供的信息也是解决办法。
应该严格注意专业供货商所使用的行业规范中与合同要求的不同点，尽量促使咨工和供货商之间的直接技术规范沟通。
加快批准速度。
避免多次和重复向同一供货商询价，在签定合同时必须注意现场服务、备品备件、质量保证和操作手册条款。
5．现场开工
□会晤当地法律顾问或专业索赔公司，了解注意事项并决定是否聘请项目索赔顾问
对一些大型和综合复杂的工程，项目经理部应该考虑是否雇佣当地法律顾问和专业索赔公司。
在施工过程中，不论发生工伤还是意外，法律顾问都是不可缺少的。
法律顾问的聘请费用一般都是一笔固定的年费。
发生诉讼费用另议。
由于对于合同条款的理解，语言能力以及处理技巧等诸多原因，我们的整体索赔水平较低。
索赔事项的提出，佐证文件的收集，整个文件的编制都处于一种低级水平。
而国外的专业合同管理（索赔）公司大都是由一些有过承包商和咨工经验的人员或公司组成，能力和水平较高。
但是收费也比较昂贵。
中港总公司在过去的一些项目上聘请了合同管理公司，收效很好。
我们认为晚请不如早请，最好合同管理公司在项目开始时就介入，这样在索赔文件的初级准备和资料积累方面可以给项目经理部提供强有力的协助。
□会晤并选定会计师事务所，制订较详细的税务安排，按照当地纳税法律规定做外帐
税收是国外工程项目的一个关键环节。
必须依靠当地的会计师事务所协助做账。
税收问题比较敏感，必须小心处理。
对待税收问题必须全面考虑，不要计较小利，更不要寄希望于亏损退税。
在有能力的时候应该适当纳税，避免税务部门的纠缠。
税务问题是个复杂问题。
由于其时间上滞后的特点，所以税务部门对一些问题有追索权，一个项目引起的麻烦可能会波及其他项目或业务。
要特别注意妥善处理，不留后遗症。
□按照当地的实际工、料、机和分包情况修改完善成本控制计划
按照当地的实际情况对成本控制计划进行调整。
□将合同签字文本和施工许可证书的复印件保存在办公室备查
□（如果需要）通过业主向当地无线通讯管理部门申请步话机或其他通讯设施使用许可
许多国家的无线电管制规定非常严格。
项目经理部必须实现进行了解。
对于有规定的国家要严格办理许可证。
□向咨工报送项目经理部组织机构图及相应管理人员简历，（要特别注意设置安全和质量控制负责人）
项目开工前应向咨工和业主报送项目经理部的管理机构图。
管理机构的框架应该简单，直接和有效。
这种机构设置不能是应付差事，必须具有实用性并参照执行。
对项目经理和主管人员要报送简历。
简历的内容不要过于烦琐，主要内容应包括学历，过去承担的主要项目和职务。
项目质量控制和安全人员的简历也要报送
□建立档案制度，将双方来往函电，设计、材料、施工方案报批和工程款申请等不同文件分别编号存档并将我方文号正式通知咨工，以便双方协调
应该承认，工程承包公司的文件管理水平是比较低的。
项目经理部习惯于采用流水登记，时间一长或当事人不在，其他人无法处理。
另外我们的文件编号比较混乱或者没有，特别不利于查找。
项目经理部应该在开工后立即与咨工沟通，双方指定文件编号。
将施工方案，材料报批，图纸，工程款等分类编号，以便工作。
项目经理部要保留全部原件，经办部门只留复印件。
文件的保管和交流显示公司的管理水平，应给予高度注意。
□与咨工建立现场备忘录制度，对一些不便以正式书信方式处理的文件或现场指令使用备忘录方式
施工现场经常发生突发事件，项目经理最头痛的事情是一些咨工和业主代表的口头指令。
按照合同规定可以不接受口头指令，但是具体运做有困难。
如果没有书面确认又难以划分责任。
全部用正式函件进行事后确认又可能引起咨工的反感。
所以在开工前最好与咨工达成默契，对一些不便于使用正式函件的事情采用现场备忘录的形式确认。
备忘录单独编号。
□建立双方文件签收制度并严格遵守
必须严格要求文件签收制度。
签收文件时不要加备注，更不要拒绝签收，这种做法没有实际意义，反而引发不良后果。
□与咨工建立现场例会制度（原则上为每周或两周一次），参加会议人员不宜经常变动—3航局项目案例
一些国际工程对项目经理的外语水平是有严格规定的。
考虑到我们的项目经理可能外语表达能力有限，所以必须要让对方对项目经理的能力信服并接受。
由于业主和咨工召开的周会要讨论项目的全部协调问题，与会人员必须对项目有全局观念和控制，所以千万不要由于语言问题而派遣一些无法决策的人员到会。
与会人员必须对会议可能讨论的问题详细研究，避免无法回答或不负责任的允诺，人员要精简。
□严格周会记录，充分表明我方意见并认真组织落实
由于周会记录是在会后整理的，所以可能发生出入。
一旦发现与会议讨论内容不符内容应在下次会议上要求更正。
□现场主要管理人员变动和离场必须事先通知咨工并明确代理人，项目经理长时间离场必须事先得到咨工批准
项目经理和主管人员长时间离开现场前必须书面通知咨工并要求批准。
申请上要说明事由，时间和临时负责人。
避免发生不必要的麻烦。
□与咨工建立工程报验制度和程序，规定报验单格式，报送时间和地点（特别注意不要提前提交报验单，以免发生咨工验收时尚未完工的现象）
项目开工前必须与咨工通过会议的形式讨论和明确现场报验单的形式和报送以及检验时间。
报验单的格式应该包括报验内容，时间，地点和咨工意见。
规定报验单的报送时间主要是便于咨工安排检验人员。
报验单提交时间应在项目检验的前一天。
报验单的检验时间主要是约束咨工检验人员不得无故拖延。
特别要注意的是要严格避免提前报验的事情发生，如果咨工的检验人员到达现场而工程尚未具备报验条件，可能造成咨工拒绝检验。
这类事情一旦多次发生，会引起咨工的强烈反应。
影响工作。
□建立现场试验室检验报告单格式及检验流程
项目开工前应与咨工讨论并制定实验室检验报告形式和流程，便于参照执行。
□与咨工建立现场作息时间表
现场作息时间应与咨工和业主的时间尽量靠拢。
一般来讲加班做准备工作属于内部安排。
但是隐蔽工程的施工必须在工作时间内进行。
如果要求咨工加班则必须事先通知并得到批准，咨工人员的加班费可以协商解决。
□向咨工报批现场原有设施保护方案
对全部原有的现场地上和地下设施的保护方案必须事先得到咨工批准。
□准备项目施工总进度计划并与咨工进行讨论后修改定稿报批（与商务合同直接相关）
项目总进度计划是项目管理的关键。
一般说来项目上只会有一个被批准的计划，之后的修改计划一般是得不到咨工的正式批准的。
目前国外对项目进度计划的计算机软件使用有许多限定条款，应该严格参照执行。
进度计划必须有其可行性和严肃性。
不能马虎对待或采用不切合实际的倒排法。
计划与资源，条件包括气候关系的协调必须谨慎。
□向咨工和业主索取现场标高和基准点
基准点必须予以有力的保护并经常性的复测，以免失误。
□测量并绘制施工现场标高及地形图
这项工作对于道路和带有土方开挖和回填的工程
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