最有价值的十条商业黄金定律汇总.docx
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最有价值的十条商业黄金定律汇总
最有价值的十条商业黄金定律汇总
第1条：
信用，信用，还是信用
这个就不用我说了吧~~翻开任何一本商业杂志，成功人士都会再三强调这个。
如果这一点做不到，那么之后的九条还是不要看的为好，以免浪费时间。
一句话：
想方设法使你的不良信用记录为零。
从现在做起。
如果你不幸已经有了不良信用记录，那么，也不要灰心，现在弥补还来得急。
为什么这样做，很简单，银行银根紧缩，贷款已经是难上加难，这个时候，你唯一的选择只有民间融资了，而民间融资没有信誉的支撑是不可能进行的。
你能想象眼前有着一个只要投入就可以盈利1000万的机会，却因为差100万而白白溜走吗？
如果不能，那么，从现在起，保持不良信用记录为零。
另一个原因是，只要你有良好的信誉度，和充足的人脉以及放款知识，你就可以以7.6~12%的利率借到钱，再以20~60%的利率放贷出去。
很不可思议是不是？
可这是我从一个著名企业家老师那儿亲口证实的。
换句话说，只要你有信誉和人脉，完全可以实现空手套白狼的商业运作。
这不是童话，而是事实。
第2条：
专注，除非你是天才。
关于这一条，我思索了很久。
我曾问过一个小企业主，为什么不专注做一个商品，他考虑了一下子，回答这样子风险比较小，东边不亮西边亮嘛，总有一款产品卖得出去~~当时想想觉得挺有道理，可是仔细想想，又觉得匪夷所思。
这就像一个服装设计师，对自己设计的服装没有自信，因此设计一大堆乱七八糟的衣服，只希望运气好，消费者碰巧喜欢其中的哪一种。
其实，这是一种非常没有自信的经营方式。
打个比方吧，你十个拳头都不一定打得过人家，凭什么指望一个指头可以旗开得胜呢？
不过，如果非要站在分散风险的角度，我也无话可说。
其实，投资没有风险，真正的风险是你没有把流程控制好，就像飞机飞行的风险比汽车大的多吧，但是，如果控制好每一个环节，飞机实际的失事率却可以远远低过汽车，就是这个道理。
所以，分散投资反而是最有风险的，因为你没有足够的资金和精力照顾好你旗下的每一个产品，这样还不如集中精力，从市调，概念，研发，到推广，铺点，反馈，踏踏实实的把一个产品做好。
基本上，大多数500强企业都是专精的，只做一个行业，几种甚至一种产品，而企业做大以后的多元化经营往往也是以失败告终。
甚至，在学习阶段，我也主张，专精为上。
任何一个专业，只要你投入全部的时间和精力，3~5年就可以成为专家（股市除外）。
一旦你成为专家，你将拥有你这辈子最重要的资本，不管是打工还是创业，你都可以占据绝对的主动权。
3.抓两头：
能救你的是MC客流，而不是目标客流
这是最重要的一条商业概念，同志们听好了~~
近日，听我一好友做深思状告诉我：
几乎所有经商成功的人都是通过抓两头而成功的。
至于信息来源，多半来自于亲朋好友等等。
那么，什么是“两头”呢？
呵呵，很简单，就是你的货源和顾客。
打个比方，你在非洲发现货物A很便宜，而在美国货物A很贵，那么这两头就分别是“非洲”和“美国”，那么你所做的，就是把货物A从非洲运输倒美国，就可以大赚一笔等着数钱啦。
当然，世界上的生意不可能都这么简单，但是“抓两头”的概念，绝对是经典。
打个比方说，开店，你要抓的是什么？
不是创意，不是管理，不是服务，而是选址，选址加选址。
因为概念，管理，服务，所有细节的东西都是可以慢慢完善的，然而你的选址，一旦决定就是板上钉钉的了。
选址，可以看做是两头中间的“客源”这一头，而选址的目的，就是让你的货源（出品）和你的客源对接。
只要这一点做到，再加上不断进行PDCA循环，Plan-Do-Check-Audit,（之后会讲道），你的生意成功基本上是指日可待的。
虽然这是一个很简单的道理，可是，还是有无数的店铺在选址问题上一失足成千古恨。
那么，是什么造成这些店的选址失误呢？
接下来，我要引进一个概念：
MC客流，就是先天客流的意思。
先天客流是你的店铺所在地本身就有的客流，而不是你的所谓目标客流。
把当地的先天客流主观地臆想为你的目标客流，往往是这些店的失败原因。
换句话说，任何时候都应该以“顾客定位产品”，而不是以产品定位客户。
打个比方，你的外卖店的目标客流为白领，那么，把店开在金融街能说明你的MC客流就是白领了吗？
说不定，白领已经有了指定的外卖单位，或者单位有单位食堂，或者规定中午不能在外面吃，而白领下午一下班就匆匆忙忙回家不愿意在附近多停留一刻，那么，你主观认为的顾客白领人群，很可能就成了镜中花，水中月，而你真实的MC客流，说不定会是附近居民区的一些零零散散路过的老爷爷老奶奶。
又或者，你在金融街开了一家西餐厅，并主观认为你的客群是白领，这时候，白领就是你的目标客户，然而，真实的情况是，经济危机下月入3000的白领根本不可能消费的起你的西餐，这时候你的MC客流和目标客流的不对接，将是你日后经营的一个巨大隐患。
此外，不仅仅先天客流应与目标客流对接，ＭＣ客流的消费习惯也应当与你的店的定位相对接。
比方说：
你在香港开一家中档的中餐厅，目标客群是中等收入人士，选址定位也OK，但却选择主营川菜，那么，你的餐厅将很明显凶多吉少，因为这里忽略了MC客流的消费习惯，既是----香港人不吃辣。
接下来，我将以我家楼下商场为例，举例说明ＭＣ客流定位失误造成的后果，敬请期待哦～～（睡觉去了，明天接着码字，hoho~~~）
我家住在市中心A楼盘，该楼盘开发的时候采取一体化开发的策略，即：
商场，超市，饮食一条街，以及楼盘本身一同开发。
该楼盘共27层，底下为两家连体商场，Z商场和Y商场和一家地下超市。
由于楼盘本身的地理位置十分好，再加上号称商场建成后，新的商业中心会转移到楼盘A附近，因此，该楼盘一开盘即销售一空，而商场商铺的销售情况也十分良好。
然而，出乎意料的是，当所有人都看好Z商场和Y商场的时候，实际的情况却让人大跌眼镜。
Z商场开业以后经营状况还算正常（虽然也不是十分理想），而与之相连的Y商场，开业以后举办了很多大型活动招徕人气，一时热闹非常，然而，之后却一天比一天冷清，到现在，该商场一楼和二楼的商家（一共有两层），除了一家电器城之外全面歇业，而曾经定位为中高端路线的Y商场，现在已经沦落为了大卖场，叫卖20元一双的皮鞋和10元一件的内衣。
由于我每天回家都会经过Y商场，看到曾经豪华的商场已经变为乱七八糟的大卖场，不由得唏嘘不已，于是开始寻找Y商场失败的原因。
经过理顺思考，觉得原因如下：
第一，Y商场一共有大大小小5个入口，其中一个入口是居民区的小停车场，一个是由Z商场过来（Z商场和Y商场隔一道门），一个是从主干道拐进一条卖早点的巷子，一个是由曾经规划为饮食街如今全面歇业的一条小巷入口，最后一个是由主干道分支的一条道路入口。
那么，这5个入口中有几个是有效入口呢？
停车场入口基本上无效，Z商场入口不仔细观察也看不到，再说，从Z商场逛街的人也没多少会通过这个入口到Y商场，而饮食街因为太过不起眼根本没有几个人，主干道分支的道路入口，因为入口距离主干道太远也没什么人流，这条路上开业的3家餐厅全部以歇业告终，就是最好的例子。
经过仔细观察，发现唯一有效的入口是从主干道拐进一条卖早点的巷子，这个也算作Y商场的大门吧。
原因是这个入口离主干道最近，并且从主干道仔细看，还是勉强可以看到的，并且这个入口临近地下超市。
然而，这么一个大型的商场，其主入口居然可见度如此之差，不得不说，从一开始开发商就让人捏了一把冷汗。
相比之下，Z商场由于入口处正对着主干道，每天熙熙攘攘人流不息，因此，即使刚开业时生意冷清，但时间长了，生意也慢慢好转。
第二，就是Y商场的定位。
Y商场定位为中高档，可是，在消费能力一般的我们市，Y商场可以说是走高端路线的了。
当然，它做这样的定位还是有原因的，因为A楼盘的定位就是中高档，因此，下面的Y商场理所当然地把自己定位成了中高档，却没有想到，A楼盘大大小小加起来也才100多户人家，纵使A楼盘的住户真的有这个消费能力，其消费能力也绝对不可能支撑起这样大的商场。
更何况，A楼盘的住户还有像我们家这样不喜欢在自己啊楼下逛街，而宁愿走几步到服装街和临近的商场去逛的。
本来嘛，逛街的精髓就在“逛”，一边走一边聊天一边吃东西，谁愿意在自己楼下兜兜转转哪？
更何况，自己楼下的东西比别的地方贵的多。
因此，Y商场不应该把目标客户定位为楼盘住户，而应该定位为周边住户。
然而，A楼盘周边，都是一些普通的百姓，消费能力十分有限，而逛街的人群，因为该商场入口处可见度十分低，都直接进了正对着主干道的Z商场。
由此我们可以分析，Y商场的目标客户为中高档人群，而其先天客户却为：
只有100多户的消费能力中档的A楼盘住户（因为人数总和太少且不习惯在楼下逛街而可以忽略不计），周边的老百姓（根本不会去昂贵的Y商场），逛街人群（根本看不到Y商场的入口，即使看到去了一两次以后也会因为东西太贵望而却步），因此，Y商场开业以来的冷清，就不是一件奇怪的事情了。
第三，该商场没有停车场。
这也是一个失败原因之一。
一般来讲，如果驱车来的顾客都需要有停车场，但是Y商场却一个停车位也没有。
假如在原来地下超市的位置建一个大型的停车场而把超市改建在Y商场的地下，不仅可以收停车费，还可以迅速为Y商场招徕人气。
当然，这只是个人意见，是否准确还有待进一步的调查。
总之，Y商场最大的错误，就是想当然地把目标客户定位为中高档（实际上是高档，因为装修豪华让人潜意识里觉得是高档），而先天的客流却无法满足Y商场的目标定位，发生ＭＣ客流和目标客流的不对接，这也是商场失败的根本原因。
这个推断可以从改成大卖场后的情况反推出来。
Ｙ商场在死撑了一段时间后，终于全面歇业并且把底层的超大圆形广场改成了大卖场，然后，令人吃惊的是，一改成大卖场，就有不少慕名而来的老爹爹老婆婆大妈挤满卖场，从昔日的冷冷清清变成欣欣向荣，这进一步证实了，Ｙ商场周边的实际客群，其实为中低档消费能力的普通群众，而不是其主观臆断的中高档客群。
第四条，财务先行而不是概念先行
很多人抱着一个自己觉得好的概念就下海了，其实，这个是做生意的大忌。
不管你的概念有多么好多么新，如果不能与你的目标客户对接，如果不能有详尽而准确的财务预算，其失败可以说是必然的。
大家都看过《奋斗》吧，奋斗里那个著名的强人陆涛同学就是抱着这样的观念去建设他的《田园牧歌》的，只管做最好的房子，最好的概念，完全不关心投入回报比和开发商的实际财务承受能力以及市场力的波涛暗涌。
他的概念很简单：
只要有最好的房子，就一定会有人买。
这种思路可行吗？
结果大家显然看到了，就是田园牧歌的资金链断裂和米总损失了几个亿，最后陆涛被董事局开除。
当然，现实中大家显然不会犯这么弱智的错误，但抱持着我有一个好的概念就一定有人来买的所谓创业天才仍然是比比皆是。
事实是：
决定企业生死的不是创意，而是现金流。
可以说，现金流才是真正的企业杀手。
８０％的企业是死于现金流的，包括巨人集团的老总史玉柱，当年就是因为建巨人大厦导致现金流断裂，企业王国轰然崩塌。
既然史玉柱都可能犯这样的错误，那么普通人，更应该谨慎行事才对。
所谓财务先行其实很简单：
资产负债表，利润表，现金流量表三张表弄清楚，你的财务预备班就可以毕业了。
对于这个，天涯里的高人肯定比我清楚，个别不太懂的回去随便找本会计书恶补个一两天就行了。
然而，就是这简简单单的三张表，决定着你的企业（或生意）的成败。
关于利润表，个人建议，初创业的时候只要你的利润表能盈亏平衡就算成功了。
之后，再一项一项的改进。
利润表可以做文章的东西太多了。
以餐厅为例，收入方面单笔消费，人均消费，上座率，翻台率，消费时段，毛利润，净利润率，酒水消费率，这些都是可以慢慢改进的。
支出方面，食品成本，采购与贮藏，标准化菜单，维修办公费用，人工费用，这些都是可以采取方法控制的。
其它企业可以依葫芦画瓢，一项一项的进行横向，纵向的比较并对比行业标准值改进，相信从盈亏平衡到盈利不是不可能的。
现在我要强调的是很多人忽略的现金流量表。
为什么呢？
利润表是可以造假的，但是现金不能啊，更何况，现金决定着你的企业能活多久。
因此，在任何一项生意开始钱，都应该预备充足的周转金。
打个比方，餐饮业应当预备１０个月固定成本的净流动资金。
如果不够的话，准备半年就可以了。
你会说，如果钱不够怎么办？
很简单，缩小投资规模，如果你原本要投资３０万的餐厅，现在投资１５万，预留１５万为流动资金，你的餐厅的存活率将会大大提升，因为你拥有足够的时间去改善你的服务和管理，让你的餐厅走上正轨。
那么企业呢？
怎样才可以将企业从固定资产中解放出来，让现金流为企业服务呢？
答案非常简单：
不要购买固定资产。
很多企业做大后，盈利都变成了固定资产，比如说，今年的盈利是１００万，老板说，买车吧，于是，买了两辆奥迪；老板说，我们的办公楼太破了装修装修吧，于是，将办公楼全面翻新外面人看着倍儿有面子。
于是，一年的利润化为乌有。
如果盈利１０００万，老板说，买工厂吧，于是，破产的工厂和一大堆没什么用的旧机器，开始将１年的盈利耗费殆尽。
那么，拿什么钱去做产品开发，定位，营销，又拿什么和你虎视眈眈的对手竞争呢？
因此我主张，不要买固定资产，转买为租，相信我，你的回报绝对要高过损失的那一点租金。
当然，也有人像耐克和美特斯邦威那样走虚拟经营的路线，即将所有的现金用于产品研发和市场，抓住价值链的最高端和自己最擅长的事情，其余全部外包，这点在后面将会讲到。
第6条：
退出战略，以保留再次东山再起的资源为准
这个很简单，投资有风险嘛，因此，当你觉得前途无望时，就应该果断的止损，保留下次东山再起的资源，人脉，和现金。
说起来容易做起来难，人人都知道，可是，谁又愿意割肉止损呢？
然而，如果你不想一次失败永世不得翻身的话，就必须痛下这个决心。
所谓“心有在，梦还在”，完全就是废话，商场是残酷的，没有资本，你要如何翻身？
即使是史玉柱破产后，也必然留下了足够东山再起的资源，否则不会有今天的老白金，我们只看到他成功的一面，却不知道大多数失败的小老板都沦落为了打工族，一辈子无法翻身。
此外，关于投资分配，虽然我主张专精，那也是说，在你投资的那个行业你要专，并不意味着，你要把孩子的奶粉钱投下去。
投资分配的建议比例是：
三分之一储蓄，三分之一长线投资（如房地产，商铺），三分之一做高风险投资。
如果你不愿意走这样的稳妥的道路，起码要明确你的退出战略，而不是倾家荡产背水一战。
要知道，再你还不是专家的时候，投资成功率能有１０％就不错啦，因此，创业投资能小则小，从小做起，积累经验以后再大笔投入也不迟。
好了，之前我们已经讲到了创业之前的准备工作，保持信用，专注于一个行业并成为专家，抓两头（货源和客源），财务先行，现金为王并准备好退出战略。
接下来进入进阶篇啦~~~那就是，管理篇。
所谓管理，乱七八糟的说了一堆，其实很简单，就是人的管理~所有的管理都是以人作为载体的。
所以，管好人，你就管好了一切。
怎样管好人呢？
很简单，站在别人的角度考虑问题。
这个“人”，不只只是你的员工，还包括供货商，合作者，银行，政府，经销商，顾客，等等，总之，你的上下游顾客，游戏规则制定者，和你的内部员工通通要考虑进去。
换言之，哈哈，内忧外患，一个都不能少~（*^__^*）
这是我会花最大篇幅讲的一点，因为，之前讲的大多数人能做到，可是这一点，９９％的企业主做不到。
而做到的那些，就成了今天的马云，郭凡生，李嘉诚，吴一坚，牛根生，阿里巴巴，长江实业，美特斯邦威，海尔和蒙牛。
首先，我给大家讲一个故事。
电视机大王吴一坚刚刚到海南的时候身上只有６００元，却立志建一座年产２０万台的电视机厂。
他是如何做到的呢？
首先承诺每年拿出一部分的利益分给政府，同时答应经营２５年之后，厂房和设备全部归当地所有，终于获得了一块常年荒废的土地使用权。
接着，以预交５％质量保证金的跳进成功地将厂房的建设工程承包了出去。
接着，寻找全国各地的经销商，声明自己签的都是期货，现货１０个月后才能提。
如果要订货，必须先付一笔定金。
由于电视机当时是紧俏商品，这样的条件是十分普遍的。
定金打到公司帐户后，吴一坚找到一家专门生产电子元件的大型公司，许诺投产以后８５％的电子元件都有这家公司供给，促使起答应先投入部分资金建厂。
回到海南后，吴一坚找到当地一家银行，把这些销售合同给他们看。
银行看到工厂已开工，产品销路也不成问题，自然美化可说。
于是，吴一坚又成功贷款了１５０万。
利用这笔贷款和之前的订金，吴一坚的企业顺利投产。
随着第一批电视机投产，他的资产也由６００元骤然增加到了３亿。
看到这里，大家明白是怎么回事了吗？
他首先不是从自己的角度考虑，而是站在当地政府，经销商，元件上这些上下游合作伙伴的角度来考虑问题，首先让他们得到切切实实的利益，然后再把他们拉入自己的阵营，寻求共赢合作模式。
这也就是“让利”的概念在商场中得到了淋漓尽致的运用。
第7条，让利，是唯一把蛋糕做大的方法。
凡是成功的企业家，第一步思考的必然是如何吃亏，而不是如何赚钱，并且，这个亏要吃在明处，吃的越多人知道越好。
这个就要求和媒体朋友们做好公关了，打个比方说，海尔的砸冰箱事件（发现有７０多台冰箱不合格而全部砸掉，此事发生后一夜之间海尔名气暴涨），媒体在其中的作用不可小觑。
当然，这个是后话了。
大家看过“珠光宝气”吗？
像贺峰那样明着吃亏实际上却运筹帷幄的，才是真正值得佩服的。
让利，包括让利给政府，经销商，供应商，顾客，和你的团队。
而我首先要讲的是如何让利给自己的团队。
很简单，你今天赚了１００万，你自己分走９０％，剩下１０％分给你的团队，你觉得还会有人为你卖命吗？
反过来，如果你自己留下１０％，把９０％分给替你打江山的团队，再看看结果会是怎样呢？
这，就是小企业主和大企业家的差别，财聚人散，财散人聚，八个字足可囊括一切风云。
慧聪网在刚刚成立的时候，郭凡生就和他的合作者定下规矩，７０％的利润分给下属，３０％留给持股人。
这也是阿里巴巴和蒙牛的信条，只不过后者让得有过之而无不及。
如今慧聪和阿里巴巴已经成为Ｂ２Ｂ的门户网站，而蒙牛更是创造了成长奇迹。
愿不愿意让利，不是经营策略的问题，而是胸襟的问题，如果你有着把７０％以上利润让给替你打江山的团队的准备（包括职业经理人，管理层，员工，等等），你已经迈向了通向成功的最重要的一步。
在这里我要举一个反面的例子。
我家是经营小企业的，曾经开过一个服装厂不过现在停产了，有一次，老爸和我以及他以前的一个员工吃饭，这个阿姨曾经是管理层的一把好手，后来跳槽另谋高就，当时我的第一反应就是：
“为什么她会跳槽？
”后来问老爸，他却一副理所当然的样子，“人都会谋求更好的发展”，而在我看来，没有办法留住员工就是失职。
后来注意到，家族企业中的确有很多很多刚刚被培养好就跳槽的员工，而老爸把其归结为外人是很难留下的，因此，公司的管理层多由家族亲戚担任。
这不能不说是家族企业的悲哀。
后来我无意中提议多增加一个电子商务人员做Ｂ２Ｂ，而老爸的第一反应就是从家族中寻找合适的人选，而我提议给他们至少１０％纯利润的提成（相当于１.５％的销售额），这样如果销售理想的话，这位电子商务人员可以月入将相当可观，而老爸的第一反应就是：
“给一千就足够了”，呵呵，可想而之，为什么留不下人了，如果对每一个团队成员的第一反应都是尽可能的少付工资提成奖金，把他们看做活成本，能留下人才是一件怪事。
然而，支付给管理层过高的薪水也是绝对有问题的，这会让企业的盈亏平衡点大幅提高，公司的使命并不是付出不切实际的工资，很多企业支付几百万给职业经理人仍然把企业弄得一团糟。
正确的做法应是“低底薪，高提成”，这在后面会详细讲述。
接下来，我们要讲的是如何对顾客让利呢？
理论上来讲，通过降低价格让利给顾客理应是最直接有效的途径，然而事实上却未必如此。
由于商家的低价打折促销活动消费者早已耳濡目染，见怪不怪（假打折又比比皆是），可以说，单纯地打折不仅很难吸引到消费者，还会影响门店形象，给人以贩卖的是廉价次品的感觉。
因此，对顾客的让利应聚焦在创造价值，而不是降低价格上。
让顾客切切实实感受到该品牌带给自己的好处，而不是通过毫无差异化的降价行为自贬身价。
当然，这并不是意味着低价策略就行不通。
事实上也有不少走低价策略成功的例子，如沃尔玛，百佳，格兰仕等等。
这些公司通常通过大规模采购或生产降低成本，走规模化路线，因此，在同等质量下，可以以低价吸引到顾客。
然而，初始创业者如果想模仿是非常难的，很简单，规模降低成本，而初始创业是很难筹集足够的资金进行规模采购和生产的。
打个比方说，国美电器走的是低价路线，你现在在国美旁边开一家小电器铺，打折打的比国美更厉害，你觉得你能PK过国美吗？
如果你的折扣比国美更低，那么，只有以下几种情况：
第一，同等商品你的进货价格低于国美。
你觉得这可能吗？
国美的规模化采购，相比你小店的采购量，你觉得供应商会提供给谁更高的折扣呢？
（亲戚正好是家电供应商的除外~）
第二，同等商品你的进货价格高于国美而售价低于国美，完全让利让到0利润。
首先，国美的利润率已经是很低的了，如果你再让利，你的小店只有喝西北风了~~假如你寄希望于先聚集人气再提高售价，那么对不起，很可能价格一提高到正常利润水平，你的顾客就纷纷投奔“敌营”了~
第三，你的产品质量次于国美，全面进仿冒货或者次品。
这个就不用我说了，嘿嘿，后果如何，大家也清楚~
第四，你的定位低于国美。
打个比方，如果国美卖空调那么你只有卖电风扇，如果国美卖彩电那么你只有卖黑白电视了，如果国美卖手机你卖大哥大，如果国美卖计算机那么你只好卖算盘了~~（*^__^*）嘻嘻……然而，国美选址在某个地方自然是与当地的需求对接的，也就是说，当地需要它提供的该档次的商品，那么你贩卖的低档货，很有可能会无人问津了~~（当然，如果这种小店开在贫民区还是有一定的生存空间的，但这就是另外一种情况了，不在本例的讨论范围之内~）
所以，单单从价格上PK,而不是专注于增加附加价值和品牌独特性，专注于提供给当地的先天客流所需要的东西，是很容易在激烈的竞争中销声匿迹的~首先，降价这种东西是很容易模仿的，你降价我降价大家都降价，最后一定会将行业推入0利润的垃圾行业。
其次，即使是走低价策略的国美和沃尔玛，它贩卖的也不只只是低价，还有品牌和信誉。
因此，没有足够资金的创业者，长期走低价路线是很需要勇气的，弄不好会搞成“旺丁不旺财”的尴尬局面，甚至明明利润微薄到自己吐血，还被人家说成卖假货。
即使是通过打折短期内聚集人气，也应该打得有“创意”，产生足够的差异化来聚集人气，否则，不仅无法培养忠实顾客，一旦回复到正常价格，还有可能流失一部分顾客。
接下来，你可能会好奇，如何让利让到有创意，既能够聚集人气又不损害品牌价值呢？
首先，你要做好你营销的产品，价格，选址和渠道，具体怎么做回去拿本营销书琢磨~换句话说，即使你做不到物美价廉，也要做到童叟无欺，并且在选址和渠道上不能有太大的纰漏~~这个是基本功，是“让利”给消费者的基础~打个比方，你卖的牛奶再怎么让利给消费者，如果含三聚氰胺也是卖不出去滴~~~
接下来，调查你店铺所在地的先天客流和他们的消费习惯。
不管你用什么办法，亲自走访一个个问也好，调查问卷也好，调查你的竞争对手也好，咨询行家也好，甚至聘请第三方专业的市场调查公司也好，你要彻彻底底了解你店铺所在地的先天客流。
当然，这个先天客流你在选址的时候一定调查过，现在你要做的就是更详细的调查，越详细越充分，你的营销就越可能成功。
第三，根据你当地先天客流的实际情况制定相应的推广措施。
打个比方，如果你在北方开饭馆，而当地人有豪饮的习惯，那么，假如你根据此制定出不
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