企业定编定岗.docx
《企业定编定岗.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业定编定岗.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业定编定岗
企业定编定岗
企业定编定岗
企业定编定岗
定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。
定岗：
是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：
是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：
包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：
是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定编工作有四个特点：
第一个特点，需要客观、科学的分析
实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。
第二个特点，需要一个从分析到判定的过程不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。
定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。
有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。
第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。
如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。
本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定编制的一个关键因素。
一、定编总体分析模型与流程框架
定编模型与流程框架的意义：
在定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定编分析的基础模型，它主要表达定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。
之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。
对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。
定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。
1、定编分析模型
定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：
图1：
定编分析模型
在定编之前需要定岗，定岗过程中需要进行岗位工作结构与工作量分析，这个环节是一个衔接定岗与定编的环节，也是定编前的一个必要分析环节。
岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。
微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。
宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。
在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。
人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。
2、定编分析流程－基于定编分析模型的流程框架
图2：
定编分析流程
基于上述的定编分析流程（图2），逐步展开岗位编制设置的分析。
在定编分析流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：
在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。
定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。
同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。
其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。
在定编分析流程中，从微观分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。
在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。
一般性定编原则：
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；企业各类人员的比例关系要协调；
进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；考虑人才储备；
要关注各类人员的市场获取成本；
不限于定编方法，关注定编的有效性
在编制设置的分析判定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：
图3：
企业定编影响因素
部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：
图4：
部门定编影响因素
在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。
如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制设置。
不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。
影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行：
（1）影响定编的因素分析
定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如：
工作流程或制度是否健全？
目前人员素质是否符合岗位正常要求？
目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？
定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。
如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。
因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。
公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？
......
（2）排除非正常影响因素
在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响。
在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。
（3）定编的关键动因分析
筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。
定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。
如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。
影响编制的因素通常可以从影响“效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。
（4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升
针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。
如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。
定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。
案例1：
定编影响因素分析：
人员素质与定编
在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。
某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。
岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与加工，缺乏分析预测能力的人员。
在设计编制与设计岗位任职资格时，对企业里对这类人员素质要求，需要一定素质的人员才能担当的岗位，需要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。
因此，在前面的定岗定编分析流程中，岗位职责要求－岗位任职要求与编制之间的关联关系非常明显，更加强调职责分析－任职资格分析－编制分析的分析环节的紧密衔接。
案例2：
部门定编影响因素分析与定编建议
在定编分析方法中，影响定编的因素分析以及关键动因分析应该是定编分析的基础，同时，可以根据岗位的工作特性与关键影响因素等，进一步设计或采用相应的定编分析方法，常见的定编方法如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工法、德尔菲法、业务数据分析法、预算控制法等。
二、总体编制设置与人工效率分析
公司在从微观上进行各部门编制设定的同时，长期还需要从宏观上进行定编控制与平衡，以利于对企业战略总目标的实现。
宏观定编的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大。
1.总体编制数量与结构合理，即
公司各类人员的数量与比例关系要协调
正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系
因此，需要进行岗位编制数量与结构的分析与控制。
如总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。
另外，公司管理人员的比例分析，可结合管理幅度的分析确定。
2.总体人工成本最低，即
控制公司的人力资源成本进行人力成本预算与控制因此，需要进行人工成本测算与预算。
通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，或将实际人工成本数据与预算成本数据进行对比，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。
3.整体人工效率与效益最大，即：
提升公司的人均销售额与人均创利额提升公司的劳动效率与经济效益
因此，需要进行组织效率－人工效率分析。
定编目标与控制标准之一，即是：
提高劳动效率。
可以从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价，并可用于与同行业其他企业的组织效率、人工效率与效益等进行对比分析。
●人均销售额:
衡量员工的劳动效率；●人均创利额：
衡量人均创造的经济效益。
4.满足内外部约束条件公司内部约束条件，如：
内部风险控制要求：
单独设岗或不能兼岗
公司管控模式要求：
权责分配，集权模式或分权模式等；公司人力资源限制：
适合岗位要求的各类人才是否充足等；公司的财务资源：
薪酬条件是否优厚能够吸引人才等。
公司外部约束条件，如：
客户的需求：
产品服务的质量、准时到货等；竞争的压力：
提前上市、价格优惠等。
因此，企业定编时，需要对自身的内外部的定编约束条件进行分析。
三、动态定编管理与预测1.动态定编管理
定编需要进行科学、合理的定编，做到“精简有效”；科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。
2.定编预测
在进行定编预测时，可以选择历史或现行的岗位编制或劳动定额，来分析判断预测现行或未来的劳动定额和编制。
定编预测，也可采用业务数据分析的方法。
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
一般流程为：
根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
3.定编与人力资源规划
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。
人力资源规划是研究未来推动战略实现的“人”的问题，战略对员工的数量、质量、结构等方面的要求。
而人力资源数量规划主要是解决人与事的数量关系是否对应，一般情况下，数量规划应当以先进的企业为依据，同时考虑在岗员工的工作负荷，以实现工作时间的有效利用。
这种数量关系不是绝对的，而是随着设备、技术、作业流程的变化而变化。
总体来讲，定编工作有这样几个特点：
需要考虑“微观与宏观”即需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面；
需要考虑“历史、现状与未来”，即需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划；
需要考虑“成本、效率与效益”，即需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大；
需要考虑企业“内部与外部”，即需要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部企业发展。
扩展阅读：
企业如何定岗定编
企业如何定岗定编
来源：
丁敬平发布时间：
201*-2-17
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。
那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？
企业需要什么样的定岗定编？
定岗定编的基本形式有哪些？
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标
企业进行定岗定编的基本依据是什么？
这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。
如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。
这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：
企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。
勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。
这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。
有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。
当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。
弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。
定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。
前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。
但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。
不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。
优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。
因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。
其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。
涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。
只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。
我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。
在众多的岗位中如何进行定岗定编？
事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。
一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。
各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。
这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。
有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。
我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。
表中是美国劳工部201*年对美国银行业的有关岗位数据的统计。
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：
基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。
这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。
同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。
在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。
但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。
这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：
操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。
此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。
但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。
这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。
在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。
目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。
由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。
但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。
同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。
这种形式在第三产业占主导的时代很显著：
许多第三产业的行业是高度依赖于人的。
在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。
因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。
它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。
它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。
同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。
对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。
显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。
但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。
目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。
这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。
在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。
因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。
企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。
这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。
企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。
在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。
人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
友情提示：
本文中关于《企业定编定岗》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，企业定编定岗：
该篇文章建议您自主创作。
升级会员 