考核管理制度官方版.docx
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考核管理制度官方版
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当前版本：
V1.0
作者：
发布日期：
2004-5-19
考核管理制度
方正春元科技发展有限公司
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版本
作者
参与者
起止日期
更新内容
备注
V1.0
2005/07/28
文件审核单
职务
签字
日期
运营部负责人
软件开发部负责人
专业服务部负责人
产品规划部负责人
项目监理部负责人
文件批准单
职务
签字
日期
总经理
第一章总则2
第二章考核组织管理3
第三章考核总体思路5
第四章考核结果应用10
第五章考核执行12
第六章员工申诉及其处理16
第七章附则18
附表19
附表一工作承诺书19
附表二项目经理委任书20
附表三员工绩效考核表21
附表四绩效考核面谈表22
附表五工作承诺书执行跟踪表23
附表六绩效考核申诉表24
附表七员工满意度调查问卷25
附表八周边满意度调查问卷26
附表九员工满意度汇总表27
附表十周边满意度汇总表28
第一章总则
第一条适用范围
本制度适用于方正春元科技发展有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，包括总经理、执行总经理、部门经理和主管、组长、和一般员工等，但不包括临时工。
第二条考核目的
一、通过考核，对公司的项目管理与职能管理活动进行有效控制，提高管理水平；
二、通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
三、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。
第三条考核原则
一、同时兼顾项目管理与职能管理
二、定量与定性指标相结合，体现对绩效结果和实现途径的共同关注
三、绩效考核与能力评估相结合，对客观结果和实现潜力的共同关注
注：
下文中提及的“部门经理与主管”指各部门经理与运营管理部主管
第二章考核组织管理
第四条董事会
一、制定公司考核方案；
二、审批公司考核管理制度及调整方案；
三、审批部门经理与主管以上员工的年度考核结果；
四、审批产品规划部门产品线中长期收益考核方案；
五、最终处理公司考核异议。
第五条董事会下设薪酬考核委员会，由公司领导、部门经理、人力资源&行政组部分人员组成，其职能是：
一、审议公司的考核管理制度及调整方案；
二、审议公司年度考核结果；
三、组织进行产品规划部门产品线中长期收益考核。
第六条总经理
一、提出公司考核管理调整策略，组织拟定公司考核管理制度和调整方案；
二、负责与部门经理与主管共同制订考核指标；
三、负责对部门经理与主管的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并监督检查其改进计划的执行过程；
四、审批部门经理与主管以下人员的年度考核结果；
五、协调处理公司员工考核工作中的争议。
第七条人力资源&行政组：
一、负责编写和修订公司员工考核管理制度与指标体系；
二、对员工考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
三、组织实施公司员工的考核
四、监督员工考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为；
五、统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
六、协调处理员工考核工作中的异议；
七、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。
第八条公司评审委员会，由产品规划部经理、软件开发部经理、专业服务部、项目监理部经理构成
一、负责对产品规划的评审
二、负责对需求和详细设计文档的评审
三、负责对集成测试的评审
第九条项目监理部
一、负责组织对项目进行验收
二、组织进行项目考核
第十条各部门经理与主管
一、负责本部门考核工作的整体组织及管理；
二、负责与被考核人共同制订考核指标；
三、负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录；
四、负责在每个考核期结束后对被考核人进行考核评分；
五、协调处理本部门员工考核工作的争议；
六、为本部门员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章考核总体思路
第十一条考核类别构成
从广义角度而言，公司考核由三个主要类别构成，分别是：
绩效考核、年度胜任能力评估和公司年度业绩考核；此外，年度附加考核包括年度培训考核、年度部门考核。
考核类别构成如下表：
主要考核
绩效考核
核心绩效考核
部门绩效考核
项目考核
销售绩效考核
职能绩效考核
规划项目考核指标（专项考核）
综合绩效考核
年度胜任能力评估
公司年度业绩考核
附加考核
年度培训考核
年度部门考核
第十二条主要考核
一、绩效考核
绩效考核分为核心绩效考核和综合绩效考核两个内容。
a）核心绩效考核
针对公司所设定的考核周期内与部门、项目与个人工作任务相关的核心绩效目标，根据项目、销售与职能工作任务的完成情况进行评价。
依据不同的考核周期，可分别进行季度考核、年度考核或项目期考核。
核心绩效指标分类如下：
i.部门经理与产品经理核心绩效考核指标
1.部门经理与产品经理核心绩效考核内容
部门经理与产品经理
核心绩效考核指标
产品规划部经理、项目监理部经理、运营管理部经理
公司内部核算利润
软件开发部经理、专业服务部经理、业务拓展部经理、渠道管理部经理、大客户部经理
部门内部核算利润
产品规划部产品经理
产品线内部核算利润
2.部门经理与产品经理核心绩效考核指标的目标值于上年末进行预测和确认，并由部门经理、产品经理与公司签署相关协议（《工作承诺书》，见附件一）。
在本年末，由公司组织对其核心绩效考核指标完成情况进行评价。
3.部门经理与产品经理的核心绩效考核结果影响部门经理的薪酬，其核心绩效考核指标未达到100时，年度绩效工资为0。
ii.项目考核指标（详见《项目考核管理办法》）
项目考核管理是公司对该项目在项目周期内整体工作内容设定和结果评价。
项目考核的指标与目标值于项目立项时，由项目监理部组织进行预测和确认，并由项目经理代表本项目所有参与人员与公司签署相关协议（《项目经理委任书》，见附件二）。
在项目结束时，由项目监理部组织对项目考核指标完成情况进行评价。
对于周期长的项目，在立项时可依据实际情况合理划分项目阶段，并设立明确的阶段目标。
对于项目阶段的考核可依据项目考核相关规定。
项目阶段奖金额度可按阶段工作天数进行划分和确定。
项目考核指标作为项目参与人员的核心绩效指标，其考核（包括阶段项目考核）结果影响项目经理和项目所有参与人员的薪酬。
iii.销售绩效考核指标
销售绩效考核管理是公司对于承担销售任务人员的年度销售目标设定和结果评价。
公司董事会在上年末对年公司整体销售进行预测和确认，由公司总经理分解并下达给各级销售人员，各级销售人员与其直接上级签署相关协议（《工作承诺书》）。
在年度结束时，由部门组织进行各销售人员的指标完成情况评价。
销售绩效考核指标作为销售人员的核心绩效考核指标，其考核结果影响个人的薪酬。
iv.职能绩效考核指标
职能绩效考核管理是针对职能人员本季度或年度核心工作任务目标设定和结果评价。
各部门经理与主管在上个考核周期末与部门内职能人员进行工作任务确认，并签署《员工绩效考核表》，在考核周期结束时，由部门组织进行职能人员的工作任务完成情况评价。
职能绩效考核指标作为职能人员的核心绩效考核指标，其考核结果影响个人的薪酬。
v.规划项目考核指标（特殊考核内容）
规划型技术职系员工的产品线中长期收益激励的考核以该产品发布为起点，考核期为三年，考核指标为税前净利润（销售收入扣减所有内部成本与费用），激励额度及其考核由董事会下设的薪酬与考核委员会组织进行。
b）综合绩效考核
综合绩效考核是年度考核的内容，只针对公司部分职位，为了完整反映其工作结果，这部分职位除了进行核心绩效考核外，需要补充其它考核内容。
二、年度胜任能力评估：
针对个人与其所在职位要求的胜任能力的匹配程度，根据个人能力的实际表现进行评价。
年度胜任能力评估由人力资源&行政组组织各个相关部门进行。
三、公司年度业绩考核：
在公司超额完成董事会下达的年度工作目标的前提下，由董事会根据公司绩效任务的完成情况进行评价。
第十三条考核内容与指标结构
个人考核分为五种类型，其内容与结构如下：
被考核职位类型
季度考核与项目考核
年度考核
考核内容
权重
总经理
1、年度核心绩效考核
100％
部门经理与主管
1、年度核心绩效考核
2、年度综合绩效考核
70％
3、胜任能力评价
30％
技术职系员工
1、产品经理考核
规划项目考核
1、年度核心绩效考核
2、年度综合绩效考核
70％
3、胜任能力评价
30％
2、项目型人员考核
项目考核
（包含设计、开发、实施项目）
1、年度核心绩效考核
2、胜任能力评价
70％
30％
3、支持型人员考核
季度核心绩效考核
1、季度核心绩效考核汇总
2、年度综合绩效考核
70％
3、胜任能力评价
30％
销售职系员工
1、年度核心绩效考核
2、胜任能力评价
70％
30％
职能职系员工
季度核心绩效考核
1、季度核心绩效考核汇总
2、年度综合绩效考核
70％
3、胜任能力评价
30％
说明：
a）技术职系员工分类构成说明：
1、技术职系的项目型人员包括：
软件开发部：
开发组长、开发人员
专业服务部：
实施项目经理、实施工程师
2、技术职系的支持型人员包括：
软件开发部：
支持组组长、支持工程师、测试组组长、测试工程师
专业服务部：
实施管理组组长、售后服务组组长、售后服务工程师、培训认证组组长、专业咨询组组长、专业咨询顾问
b）产品经理考核说明：
年度核心绩效考核直接影响个人年度绩效奖金，规划项目考核结果不影响个人年度绩效奖金，只对个人年度考核产生影响。
c）对于软件开发部内参与支持性工作、且超过2周的项目型人员，按照支持工作有效天数计算季度绩效奖金，在此期间的考核方式按照支持型人员考核执行。
d）对于软件开发部内参与项目型工作的支持型人员，不参与项目奖金考核与分配，按照项目期工作有效天数计算季度绩效奖金，在此期间的考核由项目经理按照项目型人员考核执行。
e）项目监理部与运营管理部的员工参与职能职系人员考核
第十四条附加考核
一、年度培训考核
年度培训考核是公司对于管理人员和员工能力提升方面的特殊考核项目。
部门经理及主管年度培训考核指标为：
年度培训综合考核指标
考核权重
考核评价人
培训课程考核结果
40%
人力资源&行政组
培训课程的开发与授课
10%
人力资源&行政组
部门内部培训工作的组织实施指导
40%
人力资源&行政组
对公司培训工作的支持与配合
10%
人力资源&行政组
员工年度培训考核指标为：
年度培训综合考核指标
考核权重
考核评价人
培训课程考核结果
100%
人力资源&行政组
培训课程的开发与授课
10%
人力资源&行政组
二、年度部门考核
年度部门考核是针对部门和组本年度主要工作任务的综合性考核，用于公司年度奖金在公司各部门和组之间的额度分配，使之保持公平和客观。
年度部门考核指标包含部门经理及主管的部分考核指标，部门经理及主管的考核结果直接影响年度部门考核结果。
非销售部门年度部门考核指标为：
年度部门考核指标
考核权重
考核评价人
部门经理核心绩效考核指标
50%
总经理
部门经理综合绩效考核指标（不含员工满意度指标）
50%
总经理
销售部门年度部门考核指标为：
年度部门考核指标
考核权重
考核评价人
部门主管核心绩效考核指标
70%
总经理
部门主管综合绩效考核指标（不含员工满意度指标）
30%
总经理
部门经理及主管综合绩效考核指标（不含员工满意度指标）以1为基数同比例增大。
年度部门考核结果影响部门和组所分配的公司年度奖金的总额，员工个人年度奖金计算参见《薪酬管理制度》。
第十五条新员工考核说明
员工在试用期不参加正式考核。
试用期结束后，由其主管上级对其工作任务进行安排，同时进行考核指标和目标值的确定。
新员工在初次考核期不足一年时，按照被考核期间占一年的时间比例计算其年度考核对应的奖金基数。
第四章考核结果应用
第十六条项目考核结果
项目参与人员的项目考核结果，作为依据，直接影响个人与项目相关的薪酬部分；依据其项目工作天数和各项目考核结果，在年末进行加权汇总，直接作为个人年度核心绩效考核结果。
第十七条季度考核结果
季度考核结果影响员工的季度绩效工资；对每个季度的考核结果进行汇总平均后，直接作为个人年度核心绩效考核结果。
第十八条年度考核结果（含附加考核结果）
一、年度考核结果计算
在每年年末，依据被考核人核心绩效考核指标、综合绩效考核指标和胜任能力评价的考核结果，并参考各自权重得出其年度考核值；同时，依据年度培训考核方法计算出其年度培训考核结果。
公司员工（指部门经理与主管、员工）的年度培训考核结果影响其年度考核结果。
影响方式如下：
年度考核结果＝年度考核值－年度培训考核影响因子
年度培训考核结果
[0，60）
[60，80）
[80,100]
年度培训考核影响因子
10
5
0
二、年度考核结果等级分布
员工年度考核结果分别按照部门经理与主管级和员工级分类，并按照年度考核结果进行排序，根据排序的结果分为A＋、A、B、C、D五个等级。
每年公司依据经营业绩和发展规划，由董事会下设薪酬考核委员会设定各个等级对应的分布比例，各等级的分布比例应尽可能接近正态分布。
公司员工年度考核结果的强制分布比率示例如下：
人员类型
A＋
A
B
C
D
经理与主管以上人员
10%
25%
55%
10%
调整
经理与主管以下人员
10%
25%
50%
15%
调整
第十九条年度考核结果的用途
一、公司年度奖金的分配
a）对于经理与主管以上人员、高级产品经理、高级软件架构师及其他资深级以上人员），董事会决定其年度超额奖金的额度。
b）对于a）中未涉及人员，部门业绩、个人年度考核结果及其岗位工资共同影响年度超额奖金的分配。
二、工资调整
考核结果对于公司人员薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
三、培训
针对年度考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“A＋”的员工，优先列为深造培训的对象。
第五章考核执行
第二十条年度目标确认
董事会在上年末与公司总经理在对市场和公司运营进行系统的分析前提下，商议确定公司年度总体目标。
公司总经理于上年末，在与公司各部门经理和主管沟通协商后，下达各部门年度核心绩效指标目标、项目目标和职能管理目标，并分解到部门和项目组。
第二十一条考核指标目标的设立
一、在下一个考核期开始前20个工作日（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据工作计划和实际工作要求，就主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重、目标值与被考核人面谈，对于经理与主管以下人员，双方共同讨论填写《员工绩效考核表》（见附表三）；对于经理与主管以上人员，双方共同讨论并签署相关协议（《工作承诺书》）。
二、《员工绩效考核表》和《工作承诺书》确定后，在下一个考核期开始前10个工作日（遇节假日、双休日顺延）被考核人及其直接上级共同签字确认，然后双方各持一份，作为考核期的工作指导和考核依据。
三、在下一个考核期开始前5个工作日（遇节假日、双休日顺延）对于公司部门经理与主管以下人员，经被考核人及其直接上级签字确认后的《员工绩效考核表》，由部门经理与主管汇总，并报公司人力资源&行政组备案；对于部门经理与主管以上人员，其《工作承诺书》由人力资源&行政组汇总，并报董事会下设的薪酬与考核委员会备案。
四、在《员工绩效考核表》和《工作承诺书》确定过程中，若被考核人与其直接上级无法达成共识，则需经被考核人再上一级管理人员协调处理（最高为公司总经理），三方共同确定被考核人的《员工绩效考核表》和《工作承诺书》。
五、对于公司部门经理与主管以下人员，如果工作计划出现重大调整时，必须重新填写《员工绩效考核表》，并上报直接上级审批后，更改方可生效，同时其直接上级要将更改结果及时通知公司人力资源&行政组；对于部门经理与主管以上人员，若工作计划出现重大调整，其重新填写的《工作承诺书》必须经过董事会下设的薪酬与考核委员会的审批后，更改方可生效。
第二十二条经理与主管以下人员考核流程
一、启动考核
人力资源&行政组在考核期（每季度/项目期/年度）结束后3日启动公司员工考核工作，各部门经理与主管负责组织落实本部门员工的考核工作。
二、收集资料，与被考核人面谈
考核期（每季度/项目期/年度）结束后3日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈表》（见附表四），对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。
考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。
考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
三、确定考核结果
考核人根据被考核人自评后的《员工绩效考核表》、相关部门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项考核指标的完成情况，得到员工的考核结果。
考核人和被考核人在共同确定的《员工绩效考核表》上签字确认。
如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上级进行裁决，确定被考核人最终的绩效考核结果。
四、审核汇总考核结果
各考核人将经被考核人和考核人签字后的《员工绩效考核表》上报部门经理与主管审核、签字，若部门经理与主管没有疑义，则由部门经理与主管对本部门的考核结果进行汇总；若部门经理与主管有疑义，则各考核人需要解释说明或重新对被考核人进行考核。
五、制订并上报季度考核结果
i.对于参加项目考核的人员，由项目部经理在项目结项后10个工作日（遇节假日、双休日顺延）内，将考核人与被考核人签字后的《员工绩效考核表》和项目奖金分配方案报公司人力资源&行政组；
ii.对于参加季度考核的人员，由各部门经理与主管在下季度首月8日前将本部门汇总签字后的《员工绩效考核表》和季度奖金分配方案报公司人力资源&行政组；
在收到各部门提交的《员工绩效考核表》的3个工作日（遇节假日、双休日顺延）内，人力资源&行政组审核《员工绩效考核表》和奖金分配方案，上报公司总经理审批。
六、审批考核结果
公司总经理审批员工考核结果，人力资源&行政组负责对考核结果进行解释说明。
经总经理审批后的员工考核结果在下季度首月10日前反馈给各部门。
人力资源&行政组负责将所有考核记录登记台帐，以备使用。
第二十三条经理与主管以上人员考核流程
一、启动考核
人力资源&行政组在考核期（每季度/年度）结束后立即启动考核工作，公司总经理/执行总经理进行部门经理与主管的考核，董事会下设的薪酬与考核委员会组织公司总经理/执行总经理的考核。
二、收集资料，与被考核人面谈
考核期（每季度/年度）结束后3日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈表》，对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。
考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。
考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
三、确定考核结果
考核人根据被考核人自评后的《工作承诺书执行跟踪表》（见附表五）、相关部门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项考核指标的完成情况，得到员工的考核结果。
考核人和被考核人在共同确定的《工作承诺书执行跟踪表》上签字确认。
四、审批考核结果与绩效年薪
董事会下设的薪酬与考核委员会审批部门经理与主管以上员工的考核结果和相应的薪酬，人力资源&行政组负责对考核结果和薪酬计算结果进行解释说明。
经董事会下设的薪酬与考核委员会审批后的经理与主管以上人员的考核结果和相应的薪酬计算结果在下年首月结束前反馈给相关人员。
人力资源&行政组负责将所有考核记录登记台帐，以备使用。
第二十四条考核记录
一、各考核人建立日常考核台帐记录考核内容，作为考核打分的依据；
二、被考核人有疑议时将考核台帐作为原始凭证，以便考核异议的处理。
第二十五条考核过程的监控
一、考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时与被考核人沟通。
二、由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人的阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测，与被考核人共同协商业绩目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。
三、当实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
四、考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第六章员工申诉及其处理
第二十六条申诉受理机构
总经理/执行总经理以下被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向公司人力资源&行政组进行申诉。
公司总经理办公会是经理与主管以下人员申诉的最终处理机构，董事会下设的薪酬与考核委员会是经理与主管以上人员考核申诉的最终处理机构。
一般申诉由人力资源&行政组负责调查协调，提出建议。
第二十七条提交申诉
员工必须在考核结果反馈后三日内以书面形式向人力资源&行政组提交《绩效考核申诉表》（见附表六）。
《绩效考核申诉表》内容包括：
申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。
第二十八条受理申诉
人力资源&行政组接到员工申诉后，应在两个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源&行政组对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做考核申诉处理记录。
不能协调的，上报公司总经理办公会进行协调。
对于经理与主管以上人员的申诉，如果公司总经理办公会不能协调，上报董事会下设的薪酬与考核委员会处理。
第二十九条申诉处理答复
人力资源&行政组应在接到《绩效考核申诉表》的五个工作日内明确答复申诉人；人力资源&行政组不能解决的申诉，应及时上报公司总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。
总经理办公会在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
总经理办公会不能解决的申诉，应及时上报董事会下设的薪酬与考核委员会，并将进展情况通知申诉人，董事会下设的薪酬与考核委员会在接到《绩效考核申诉表》后，五个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并及时将处理结果通知人力资源&行政组，由人力资源&
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