金融租赁企业财务共享与数字化转型实践.docx

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金融租赁企业财务共享与数字化转型实践

金融租赁企业财务共享与数字化转型实践

摘要：

近年来，金融租赁行业发展迅速，企业数量与资产规模屡创新高，但也面临着经济周期性波动影响、同质化竞争严重、国内部分租赁领域进入红海阶段等风险。

金融租赁公司只有具备专业化的业务拓展能力、租赁资产的全球配置能力，以及高效的财务管理能力，才能有效应对当前面临的诸多挑战，在复杂的国际竞争环境中生存发展。

数字化是财务管理转型升级的重要抓手。

国银金融租赁股份有限公司结合大型国际金融租赁企业特点，立足财务共享服务，在新技术和组织与流程再造的驱动下，推进财务数字化转型，推动公司财务会计和管理会计专业化发展，提升科学决策能力。

国银租赁是中国银保监会监管的全国性非银行金融机构，是境内第一家在H股上市的金融租赁公司（1606.HK），是国家开发银行唯一的租赁业务平台。

成立于1984年，总部位于深圳福田，是中国租赁行业的开创者和领导者，是中国首批成立的租赁公司之一，致力于为航空，基础设施，船舶、车辆及工程机械等行业的优质客户提供综合性的租赁服务，租赁资产及业务合作伙伴遍及全球近40个国家和地区。

国银租赁享有中国国家准主权信用评级（穆迪A1、标普A及惠誉A+），是中国金融机构中信用评级最高的企业之一，拥有银行借款、同业拆借、发行债券以及保险、信托等非银行资金来源的多元化融资渠道，具有较强的融资能力。

2016年7月，在香港联交所成功上市，注册资本增加至126亿元人民币，打通了境外资本市场融资渠道。

国银租赁业务模式成熟，资产质量优良，发展前景广阔。

作为中国历史最为悠久的租赁公司之一，公司见证并参与了中国租赁行业的发展，在业务领域探索、产品创新、风险管控、经营管理等方面积累了丰富的经验。

目前，公司已逐步形成了以飞机租赁和基础设施租赁为核心的业务布局和以服务于大中型优质客户为核心的客户定位，飞机租赁业务全球知名、行业领先；基础设施租赁业务能力强大，与国家开发银行专注的行业一脉相承。

截至2019年末，公司新增租赁投放额稳居行业第一，总资产超过2,600亿元，净利润达到29.38亿元，不良资产率控制在0.89%，规模、效益及风险水平保持同业领先，行业龙头优势进一步显现。

作为国家开发银行的租赁业务平台，公司以“引领中国租赁，服务实体经济”为使命，助力国家开发银行“增强国力、改善民生”，持续增强作为社会成员的责任意识，通过金融租赁践行开发性金融理念，为金融领域的创新和可持续发展做出不懈努力。

公司曾获2019年度金融租赁公司天玑奖、最佳品牌价值奖、中国航空金融十年产业贡献奖、2018年金港股——最具社会责任上市公司奖、首届中国融资租赁“腾飞奖”最佳上市租赁公司、中国航空金融年会中国年度租赁公司、凤凰网港股金融机构价值榜“金吾奖”最具品牌影响力上市公司、2017中国金融租赁公司君鼎奖等诸多社会及行业荣誉。

一、实施背景

（一）金融租赁企业财务管理特点

金融租赁企业作为一种以融资租赁业务为主的持牌非银行金融机构，行业财务管理呈现如下特点。

一是融资租赁业务模式创新对财务管理模式的挑战大。

融资租赁行业有四大支柱：

会计、税收、法律、监管，融资租赁业务集合了借贷、租赁和买卖等多项业务综合而成，由于我国融资租赁相对发达国家起步较晚，近年来租赁会计准则和税收法规更新频繁，业务发展迅速且业务模式不断创新对财务管理模式提出了更高要求。

二是财务环境复杂，财务监管严格。

从外部环境看，集团化的金融租赁公司涉及国际业务，且地域跨度较大，各国的财务GAP不一，税法各异；在内部监管上，国内金融监管政策较严，监管行政部门较多。

金融租赁公司所处的复杂内外部财务环境，对金融租赁公司财务管理提出较高的要求，合规成本较高。

三是业务地域分部较广，资产管理难度大。

金融租赁公司的主要业务为资产租赁，如何准确、有效、合规管理分布在全球的巨额固定资产，是每一个金融租赁公司财务最为关注的问题。

四是公司结构层级较多，信息传递慢。

为隔离风险，金融租赁公司均按项目以SPV的形式开展经营活动，导致财务管理法人层级多，数量多，涉及到各国各地政策法规，管理传递线较长，信息传递慢。

五是财务专业人才储备不足。

由于业务模式涉及到地域较广，行业较多，监管环境复杂等，对财务人员专业素质要求较高，金融租赁行业高质量专业财务人员是远远不足的。

（二）国银租赁实施财务共享前面临的问题

在实施财务共享前，国银租赁财务工作也面临着以下几方面行业普遍存在的压力和挑战。

一是外部监管从严，财务风险管理能力有待提升。

公司作为上市金融企业，财务合规面临的挑战越来越大，联交所、银保监会、财政部、会计政策、税务和纪检等六大领域的监管日趋从严，对财务响应能力、财务信息质量、风险及合规管理能力提出了更高要求。

二是管理层级增多，并表管理效率和质量面临挑战。

目前公司“一子公司三事业部”集团组织管理架构，在业务规模不断增长，且存在大量手工操作情况下，满足本部和子公司400多个核算单位以及未来3个事业部按照经营管理需求出具财务管理报表及报告的挑战较大，专业性要求不断提高。

三是运营效率较低，专业化和数字化能力不足。

财务基础工作主要依靠手工核算和统计，时效性和准确性都面临较大的挑战，数据信息传输效率低且分散；财务管理与基础操作的人员配比约为3:

7，较多的人力资源投入在基础业务操作上，财务管理、服务支持和数据挖掘的能力不足，一人多岗的现象存在，也无法满足公司精细化和专业化管理要求。

四是人员投入增长，规模经济效应未凸显。

随着公司规模的快速增长，以及加大对中小微客户的金融服务支持，业务核算工作量及报表统计分析工作量呈几何式增加，按照现有的核算模式及系统基础估算，财务人员编制将面临翻倍的增长需求，人员投入将持续上升。

在人员编制有限的情况下，如果不实施财务共享及数字化转型，较难发挥人员规模经济效应，提升人均投入产出效益。

五是数据资源不足，前瞻性与精细化管理存在短板。

数据汇聚的质量与结构、数据运营的集中与共享、数据价值的输出与协同等方面均在一定的欠缺，数据智能化和资产化体系未充分建立，导致财务管理的前瞻性与精细化受限，通过数据驱动管理与业务的，快速响应战略、业务设计、流程、客户等方面的能力有待进一步增强。

六是工作协同较弱，敏捷型和平台型组织未充分建立。

组织架构仍然停留在根据单个职能进行分工的传统财务组织层面，基于协同合作、快速响应需求、实现资源共通和价值创造的敏捷型和平台型财务组织未建立起来，导致数据汇聚、运营、管理、输出等方面存在着较多的壁垒和障碍，通过创新组织模型、赋能价值创造的能力需要持续提升。

二、基本内涵

为配合财务共享实施及财务数字化转型，国银租赁从财务全局考虑，构建以战略财务、业务财务、并表财务和共享财务为主体的“四维一体”的新型组织体系。

通过团队协同与专业分工、财务会计与管理会计共进，让数据在不同层面产生价值，形成具有应用价值的财务数据中台。

财务共享中心的建设基于财务，衔接业务，进而向管理延伸，在经过物理集中、信息化建设阶段的奠基后，将继续朝着大数据和人工智能目标前行，通过集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等数据资产，成为公司经营层的决策支持来源，为战略财务的应用奠定基础。

国银租赁财务共享中心的总体规划分为以下几个阶段：

首先是基础建设阶段，在此阶段完成物理集中与信息化基础建设，实现业务的集中处理与组织的有机重构，达到管理提升、效率增长的效果。

其次是扩展优化阶段和智慧财务阶段，在基础建设的成果上进一步深化新技术的应用，完成知识的积累，实现深层次集团财务大数据集成和共享，发挥价值放大效应。

（一）财务共享搭建

国银租赁共享服务中心物理集中的实现，不是依靠单一的财务组织架构的调整，或是流程的优化，而是对“观念、组织、场地、流程、运营”进行全面再造的综合方案。

1.观念再造

在共享模式的推进中，国银租赁将员工观念转变作为保障财务共享服务项目成功落地的首要因素，要求财务人员思维逐步从操作型向服务型、管理型转变，从以本职工作为中心转变为以流程协同为中心，关注流程、服务和组织效率的优化，将更多的精力放在沟通与组织协调等综合素质的提升上。

2.组织再造

组织再造其意图在于搭建合理的组织管理架构，以低成本为企业的核心业务提供有力支撑，从而达到提高组织运行效率的目的。

为实现上述目标，国银租赁在财务共享中心建设过程中，研究建立“一中心、两组、四职能”的财务组织架构，通过财务共享中心向业务财务和公司财务提供会计数据，财务共享中心组织变革具体按照如下步骤开展：

一是结合国银租赁的具体情况、确定建设财务共享中心的目标是实现财务职能在各级财务组织之间的重新分配，清晰划分总部财务、财务共享中心与成员单位财务之间的职能边界。

二是设计以下“五个原则”开展国银租赁财务共享中心的内部组织设计。

首先是流程化运作：

以流程化运作为主要管理模式，追求核算工作效率的提升和风险控制的加强。

其次是同质业务归并：

对同一性质的业务进行归集，实现业务标准的统一。

再次是高效协作：

内部组织间相互能够提供协作和支持，并且保持这种协作关系的充分顺畅高效。

然后是人员均衡：

保持各组人员数量相对均衡，确保组织的平衡。

最后是管理跨度合理：

保持合理的管理跨度，使得各团队之间以及团队内部保持良好沟通。

三是财务共享中心的内部组织具体设计。

组织内部结构模式的选择，是由财务共享中心在企业战略中的职能角色与结构定位决定的。

国银租赁出于成本效率原则的考虑，选择按照职能进行分组的方式，在共享中心中体现为费用报销、发票管理、档案管理、银行账户管理等多个功能模块，为总部财务部和各业务分部提供所需的会计信息，同时接受总部的管理指导。

3.场地再造

场地再造可分为三个部分：

场地选址、场地设计、场地硬件及设施配置。

国银租赁在场地选址方面结合成本、人力资源、基础设施、环境、管控力度等角度进行初步评估，在场地设计方面从协同性、功能性、服务性、统一性四个方面考虑，以简约、适用、便捷的场地设计满足财务共享中心日常运营。

4.流程再造

财务共享中心的流程设计应着眼于对核心流程的优化。

财务核心流程一般包括：

总账管理、应收应付、资产资金、成本管理等。

国银租赁财务共享中心的流程设计工作逐层深入至流程的最小单元，由整体到部分开展明细设计。

5.运营体系再造

国银租赁财务共享服务的运营管理体系由目标管理、流程制度管理、标准化管理、内控质量管理、绩效管理、人员管理、服务管理和知识管理构成。

在整体规划目标下，国银租赁重新制定了标准化流程、制度，根据自身的实际情况安置了共享场地，创建出国内第一家金融租赁行业共享中心外包模式，实现了在固定的场所、稳定的组织架构、统一的标准化流程下，将本部和香港160多家SPV基础核算业务回收，顺利完成第一阶段的物理集中，大幅提升了财务信息和交易处理能力。

在物理集中及全面综合再造后，国银租赁财务人员的专业化分工进一步明晰，业务流程得到优化，在推动标准化建设的同时也更有利于集团管控。

由于境外子公司及SPV数量较多，分布国家和区域较广，实现集团范围内全面集中有一定技术障碍，仍有一定数量的核算主体未能在第一阶段实现集中和共享，需要通过新技术赋能共享平台的搭建。

（二）信息化建设

财务共享中心通过建设统一的信息化平台，消除信息孤岛，实现集团范围内的数据互联互通，从而构建起财务数字化转型的技术根基。

国银租赁财务共享信息化总体规划如图4所示，主要由费用、核算、资金、税务和报表五大体系构成，前端与业务系统和业务流程对接，将员工、供应商和客户与企业紧密连接；后端衔接管理会计系统，根据精细化管理需要提供多维基础数据。

以下是财务共享信息系统的几个典型应用场景：

1.便捷采集-票联系统

通过拍照识别等方式采集电子发票、普票、专票、定额发票等各类票据信息，对接税局系统自动验真验重，通过OCR技术智能识别与解析发票的有效信息，自动计算发票的进项税额，一键导入企业内部报销系统，提升工作效率。

2.敏捷费控-费控系统