苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析.docx

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苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析

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本篇论文目录导航：

【题目】苏宁集团云商发展战略探析

【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础

【第三章】苏宁云商模式发展中的不足

【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析

【第五章】苏宁云商模式发展战略举措

【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献

　　4苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析

　　4.1苏宁云商模式竞争对手

　　4.1.1天猫商城B2B模式和京东商城B2C模式

　　天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。

这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。

它们打造的互联网销售模式也更成功。

　　天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。

天猫商城的基本模式是B2B模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。

天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。

也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。

入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。

从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是B2B模式，以商对商的形式获利。

这个平台入驻的商家有七万户之多。

在营销上，天猫商城有以下特点。

第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。

　　第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。

第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。

依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城B2B模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。

2013年天猫的销售额达到4410亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。

在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到350亿元。

2014天猫总成交额5050亿元，在“双十一”这一天销售额超570亿元。

2014年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。

这是2014年国内网购市场的一大亮点。

　　未来，天猫商城B2B模式仍将有良好的发展预期。

　　京东商城采用自营式电商企业，也就是B2C网上商业零售模式。

对于天猫商城来说，卖家有好几万个（入驻的商家）；而对于京东商城来说，卖家只有一个，京东商城对于所有商品实行自营销售。

京东原本是一家3C企业，从2004年初逐渐专做3C产品网上销售，以后又拓展至其他商品的销售。

至今，家电销售仍是京东的主要业务。

　　2014年依靠B2C模式，京东商城电销售额占整体网络家电销售市场近六成。

2012年到2014年的三年间，京东商城销售额基本年年年翻番，分别是600亿元、1100亿、2000亿元。

　　但是京东商城在销售额快速增长藏的同时，企业一直处于亏损状态，亏损额约占销售额的5%.

　　对此，企业创始人刘强东解释说，对未来的网络销售市场进行深度布局，需要进行前期的战略性投资。

从企业近几年的经营布局来看，也印证了刘强东的这种说法。

京东商城大力推进物流配送网络建设，建立了北京、上海、广州和成都、沈阳、西安六大物流平台。

京东商城还重视丰富产品种类，SKU优质商品的种类已经达到了3150万种。

目前，京东商城虽然处于略微亏损状态，但企业实力雄厚，有资金保障，最主要的是销售额连年大幅提升，未来将会有良好的盈利表现。

　　在与天猫商城和京东商城的竞争中，苏宁易购在B2C网络零售市场的占有率仅为3.46%,而前两者的市场份额分别为5.21%和22.3%[35].但是，天猫商城和京东商城近些时间来也面临着假货的困扰。

在2014年的“双十一”狂欢购物节中都遇到了销售假货的投诉。

这是纯粹网上销售企业与实体店销售企业相比最大的软肋。

　　4.1.2国美电器O2M模式

　　国美电器与苏宁的成立时间大体一致，两者的销售业务也相同。

一直以来，两者的经营模式都比较接近。

但长期以来国美与苏宁不同的是，国美实际上是经营的物业，靠将场地出租给商家获取利润，自己不直接销售家电产品。

截止到2014年底，国美门店有1600多家，覆盖全国大中城市，在各地国美门店与苏宁门店比肩而开成为一道商业风景，两者互为重要的竞争对手。

　　在电子商务方面，国美在线在2011年开通，2012年提出“B2C（商对客）+实体店”的模式，实际上实行的是双线运营。

当年前三季度曾亏损将近7亿元。

2013年国美全年利润8.92亿元，商业模式变革初见成效。

2014年初国美电器“B2C（商对客）+实体店”模式转型升级为O2M全渠道战略。

也就是国美将线下实体店与移动互联网的结合，网络平台国美在线负责顾客引流、兼顾网上直接销售，移动手机端做好顾客服务，线下实体店负责顾客体验。

线上和线下配合达成消费者的购买。

实际上是在原有模式的基础上，注重发挥移动手机端顾客引流的作用。

国美电器的O2M全渠道战略弱化了之前的网上直接销售。

国美电器O2M模式的重点是线下，线上主要起到引流作用，这样就发挥了传统连锁零售企业的优势，又运用了网络销售资源，避免了企业双线作战、线上线下销售互相干扰。

2014年国美实行O2M模式以后，销售额和利润继续增长，全面净利润12.8亿元，同比增长43.4%.

　　国美的改革主要取得了以下方面的成功。

一是由多年的物业经营转变为直接经营产品，企业对产品的选择、定价等有了更多的主动权。

二是进行实体经营空间的扩展，吃掉超市和百货家电市场，这与O2M全渠道战略重视线下一致。

三是电子商务板块单项取得盈利，国美在线2014年交易额比上一年接近翻番。

　　4.1.3日日顺网上商城

　　日日顺网上商城由全国最大的家电企业海尔集团建立。

海尔集团除了进行各种实体渠道的销售以外，也在网购兴起的大环境下建立了自己的网上销售平台日日顺网上商城。

　　日日顺网上商城是一个以家电为特色的综合购物平台。

它主营海尔集团的家电产品，同时还销售电脑类、建材类、家居类和服装类产品。

海尔集团本身的产品线非常丰富，有针对大众性家电需求的海尔品牌，还有针对高端客户的卡萨帝品牌。

再加上其他家电生产企业的逐渐入驻，日日顺网上商城可以为顾客提供多样的产品选择。

　　海尔集团还开发了自己专门的网上销售品牌--统帅在日日顺网上商城上销售。

统帅品牌定位为“定制家电”,可以为网购客户提供量身定制服务，显示出了生产企业的优势。

　　海尔集团近些年来发展迅速，企业效益良好。

依托海尔集团这个大型企业，日日顺网上商城在未来也有较好的发展预期。

在海尔集团的经营策略中，统帅品牌主要是针对网购客户在日日顺网上商城进行销售，未来海尔集团对日日顺网上商城进行大力支持也是肯定的。

　　4.2苏宁云商模式SWOT分析

　　4.2.1优势

　　第一，云商模式依托的企业苏宁云商集团创始较早，经过二十多年的发展，企业拥有雄厚的财务积累，抵御经营风险的能力强。

2013年苏宁云商集团企业资产达到761.62亿元，2014年在企业亏损的情况下企业资产仍有增长。

虽然2014年企业营业亏损14.59亿元，但只占当年企业资产的5%,企业通过变卖少量的固定资产可以轻松地化解经营亏损，并使企业获得账面盈利，增加来年企业经营的流动资金。

由于企业资产雄厚，可以在电商板块连年亏损的情况下仍然拿出资金扶植这个业务领域。

不仅如此，红孩子店、苏宁超市也在强大的财力支持下投入运营。

　　第二，苏宁云商模式拥有丰富的供应商资源，对消费者也有很大的影响力。

作为最大的连锁零售企业，苏宁是很多家电生产企业、3C生产企业的重要销售渠道。

苏宁云商模式也理所当然地对上端的供应商有很好的控制力。

如在2013年推行的线上线下同价活动中，苏宁以要么同价要么退出苏宁的强硬态度迫使大部分供应商接受线上线下同价。

苏宁对终端消费者的心智有很好的影响力。

买电器到苏宁不仅是苏宁曾经的广告语，也是一部分消费者实际的消费行为。

目前，苏宁的会员拥有一亿多人，是国内会员最多的连锁零售企业。

　　第三，云商模式积累了大量的社会资本，社会影响力大。

苏宁的企业实力得到了广泛的社会认可，得到了很多社会荣誉。

苏宁被看成是中国民营企业的主要代表，曾是中国民营企业前三强，在中国企业500强中排名一直处于百名以内，还曾进入亚洲企业50强。

苏宁的各级管理干部还被给予了各种政治地位、政治荣誉。

苏宁创始人、苏宁云商的掌舵人张近东是全国政协委员。

苏宁云商模式的好多管理者进入省、市人大、政协，担任代表、委员职务。

苏宁与各地的银行机构也有很好的合作关系，可以为企业的贷款、融资提供便利。

　　第四，云商模式的品牌影响力大。

苏宁成立二十多年来，积聚了巨大的品牌效应，对不同年龄段消费者的心智产生了很大的影响。

依据这种品牌地位，苏宁可以进行品牌延伸，在产业内部或其他产业进行业务拓展。

如苏宁物流、苏宁金融的崛起就跟苏宁的品牌效应有很大的关系。

　　4.2.2劣势

　　第一，云商模式所属的行业家电业在全国范围内面临下行压力，家电零售的利润空间萎缩。

家电业从二十世纪八十年代以来经过了三十年的发展，市场饱和度已经非常高。

家电行业从八十年代的高技术含量行业逐步演化为低技术含量行业，行业利润不断摊薄，海尔集团等大型家电企业也面临着转型发展的问题。

在此背景下，苏宁长期从事的家电零售行业也出现衰落。

2012年家电零售全年零售总额为11285亿元，比上年下滑1.1%.最近几年家电零售行业的表现依然不佳。

　　第二，云商模式进入阶段性的亏损。

2014年企业营业亏损14.59亿元，2015年仍然面临着亏损压力。

与之相比，苏宁的主要竞争对手国美在2014年上半年和全年度都实现了很好的盈利。

与之相将比，2014年上半年国美利润比去年同期增长110%,2014年全年净利润12.8亿元，同比增长四成。

尤其是苏宁所寄予厚望的电子商务板块一直处于亏损状态。

而国美的电子商务板块却运营良好，国美的负责人明确地提出“不会用大亏损来换大流量”.在这个策略的指引下，国美的电子商务板块稳步发展，并最终实现了盈利。

　　第三，云商模式在发展战略上出现了迷失。

2013年在提出云商模式的时候，其发展战略是全面推动苏宁的转型，以O2O模式进行企业的互联网化改造。

但随着企业的经营业绩不断下滑，苏宁有改变这一发展战略的倾向，在经营上多处出击，但大多没有实现利润。

如建立苏宁物流集团、苏宁金融集团，上马苏宁超市和红孩子店。

云商模式在拓展网上营销空间的同时，与实体店也存在着互相脱离的现象。

苏宁的云商模式越来越像双线模式，并且偏重于线下。

　　4.2.3机会

　　第一，云商模式凭借完整的服务供应链进行转型经营。

特别是云商模式已经建成全国性的物流体系、大力拓展了网上服务系统，对于企业的长远发展非常有利。

家电零售业虽然已经萎缩，但苏宁转型信息家电（3C）零售、百货零售、母婴用品零售依然拥有很大的成功概率。

苏宁超级店、苏宁超市、红孩子店的起步期势头良好就是明证。

根据苏宁云商集团的预测，2015年苏宁超市的经营业绩将是2014年的九倍。

又如，在信息家电（3C）领域，家庭、社会大众已经开始从传统的电视冰箱洗衣机空调消费转向手机、电脑和其他消费类电子产品。

　　并且这些产品的更新速度快、价格也不菲。

例如，消费者使用一部价值几千元的手机的时间一般只有两、三年，但使用一台价值几千元的冰箱电视的时间一般会在5-10年。

云商模式转型销售信息家电（3C）零售大有可为。

　　第二，连锁零售企业的电子商务板块的发展空间巨大。

实际上，连锁零售企业的电子商务板块从整体上来说才刚刚起步。

从2014年的百强连锁零售企业来看，25%的企业并没有开展网上销售，在开展网上销售的75家企业中，网上销售额在三亿元以上的只有10家，网上销售额在五千万元到三亿元的为17家，其它企业的网上销售额都微乎其微。

零售连锁企业的优势在于单店数量、店面面积、销售份额、地区覆盖率等，因而这个行业发展电子商务的动作普遍较慢[36].国外的美特斯邦威、雅戈尔、中域电讯等连锁零售企业发展电子商务也很晚，基本上是在2010年前后。

苏宁云商模式力发展网上销售，是在连锁零售企业中抢占了市场先机。

　　第三，O2O模式是一种新的电子商务模式，在国内做O2O模式的企业并不多，苏宁的O2O模式--云商模式具有较好的发展机遇。

国内企业要么是做纯粹的电子商务，如天猫商城、京东商城，要么就是把传统零售与纯粹电子商务分开，如开展网上销售的百强连锁零售企业基本上都是这种模式。

苏宁做O2O模式具有率先尝试意义，如果成功，将在未来获得巨大的收益。

事实上，作为一种新的商业模式，电子商务需要长期的坚持，才能获得可观的收益，比如美国Amazon曾连续亏损7年，但到了收益期，只用了短短两年的时间就赚回了过去的全部亏损。

　　4.2.4威胁

　　从宏观上来说，苏宁云商模式的威胁主要是家电产业下行、连锁零售也增长乏力、电子商务对实体店的冲击。

从微观上来说，苏宁云商集团的威胁有来自外部的和内部的两个方面。

　　第一、天猫、京东、日日顺等网络销售企业对苏宁云商模式的线上业务带来很大的冲击。

天猫、京东企业规模大、发展历史长，既积累了大量的资金（特别是天猫），又积累了丰富的电子商务运营经验。

日日顺则依托海尔集团，在产品品类和家电定制服务上具有优势。

京东拥有长期的3C业务优势，家电品类也比较丰富。

　　第二，国美电器等大型连锁零售企业对云商模式构成威胁。

特别是苏宁云商集团的老对手国美电器在实体店领域和电子商务领域两条线上对苏宁云商模式构成很大威胁。

2014年国美电器凭借O2M模式以1434亿元的销售额高踞百强连锁零售企业榜首，并且实现了较好的盈利。

列举第二位的苏宁云商，销售额不足1100亿元，并且出现营业亏损。

在营业额和营业利润上，苏宁的云商模式已经难与国美电器的O2M模式比肩。

苏宁云商模式转型百货的话，又一时遇到华润万家、大润发、沃尔玛、山东商业、联华超市、重庆商社、上海百联、百胜餐饮等实力连锁零售企业的威胁。

　　第三，电子商务这个业务短板有可能长期拖累苏宁云商模式。

苏宁云商模式的电子商务板块自2009年建立以来一直处于亏损状态，影响了苏宁云商模式的整体业绩。

面对这种逆境，苏宁云商集团副董事长孙为民曾说，（通过创新经营失败）找死不等死。

从企业的决心来看，苏宁云商模式不会在短期内收缩电子商务板块，苏宁云商模式电子商务板块也没有短期内盈利的迹象，这也就意味着苏宁云商模式在今后的一段时间较难规避亏损的结局。

　　第四，在产品品类上，苏宁云商模式力图向经营百货发展，如苏宁超级店、苏宁超市、红孩子店的建立，但是百货经营与家电零售在供应商资源、销售场所、营销方法上有诸多不同。

转型当中蕴含着巨大的风险。

从苏宁店面的多样化、产品品类的不断丰富来说，苏宁云商模式实际上是在进行多元化经营。

涉足一些自身并不熟悉的业务领域对企业的长远发展来说是一种战略威胁，这种做法将占去很大的资金、人力资源，从而削弱企业在核心事业上的投入[37].

　　4.2.5SWOT矩阵分析

　　根据以上优势、劣势、机会、威胁，本文进一步针对苏宁云商模式进行以下SWOT矩阵分析。

　　由这个矩阵可以看出，苏宁云商模式在未来面临着多样的变数。

　　苏宁云商模式在SO战略方面要稳步转型，积极拓展线上线下各种业务。

在企业拥有雄厚的财务积累、并且确保将亏损控制在可承受的范围内，发展O2O电子商务模式，培育企业未来的增长点。

在企业拥有丰富的供应商资源，对消费者也有很大的影响力，社会影响力大，品牌影响力大等各种优势条件下，进行转型经营，大力发展电子商务板块。

　　在WO战略方面，要根据企业的发展机遇，明确苏宁云商模式发展战略；要通过转型经营、大力发展电子商务板块来弥补家电业下行、家电零售的利润空间萎缩、云商模式进入阶段性的亏损这些劣势。

　　在ST战略上，要强化苏宁云商模式自身优势，以化解面临的威胁。

要以企业雄厚的资产势力，抵御电子商务这个业务短板的拖累苏宁云商模式和产品品类转型当中蕴含着巨大的风险。

要以企业各方面的优势抵御网络销售企业对苏宁云商模式的线上业务带来很大的冲击、国美电器等大型连锁零售企业对苏宁云商模式构成威胁。

　　在WT战略上，需要全面改善云商模式的劣势，应对外部威胁。

　　综合SWOT矩阵分析的结果，苏宁云商模式应遵循以下总体发展策略。

第一，明确发展战略目标。

苏宁云商模式发展战略目标的模糊造成企业经营举措的混乱，比如多种类型的新店面的建立就又被云商模式提出的初衷。

只有明确发展战略目标才能使经营步入有序的轨道。

　　第二，建立线上线下全资源体系。

O2O模式的优点是可以融合线上与线下，但需要大量的资源支持。

在线上需要建立网站、交易平台等，在线下需要升级店面，完善物流服务等。

第三，进行业务优化，包括进行产业转型、产品转型、激活会员等。

云商模式是在家电零售利润萎缩、苏宁业绩大幅下滑的背景下提出来的，云商模式与传统的连锁零售模式存在很大不同，也必然要求业务优化。

第四，改进企业职能，包括调整市场营销方法、调整组织及人力资源、进行多元化融资等。

苏宁的经营模式发生改变、进行云商模式转型，也必然要求企业在职能层进行调整。

　　4.3本章小结

　　苏宁云商模式的主要竞争对手有天猫商城B2B模式、京东商城B2C模式、国美电器O2M模式、日日顺网上商城。

这些模式凭借依托的企业在各个方面与苏宁云商模式展开了竞争。

　　通过SWOT分析，得出以下分析结果。

苏云商模式宁的优势是拥有雄厚的财务积累，抵御经营风险的能力强；拥有丰富的供应商资源，对消费者也有很大的影响力；云商模式在苏宁企业的长期发展中积累了大量的社会资本，社会影响力大；苏宁的品牌影响力大。

劣势是家电业下行，家电零售的利润空间萎缩；云商模式进入阶段性的亏损；在发展战略上出现了迷失，远期、中期、近期发展目标不合理、不明晰。

机会是凭借完整的服务供应链进行转型经营；连锁零售企业的电子商务板块的发展空间巨大；O2O模式具有较好的；国美电器等大型连锁零售企业对苏宁云商模式构成威胁；电子商务这个业务短板有可能长期拖累苏宁；产品品类转型当中蕴含着巨大的风险。

然后，根据这个分析结果得出四方面的具体的发展战略举措。

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