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奥格尔维定律
（一）“奥格尔维定律”的来源：
美国奥格尔维公司总裁奥格尔维在一次董事会议上提出：
“每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
”这就是著名的奥格尔维定律。
（二）如何运用“奥格尔维定律”：
1.了解特长，选用优秀人才，组建优秀团队。
2.真诚相待、充分信任，实现高效沟通。
3.制定相应对策，建立奖励机制，树立明确目标，调动积极因素。
4.取长补短、相互弥补、及时帮助。
（三）“奥格尔维定律”的注意事项：
实施“奥格尔维定律”的领导者必须注意：
1、胸襟宽广，虚怀若谷。
2、用人不疑，疑人不用。
3、目标远大。
（四）经典管理案例：
李嘉诚统领的长江实业集团，各路精英人员齐聚一堂。
在这种“强强联盟”的环境中，所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。
对此，李嘉诚自我“揭秘”：
“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。
”
卡耐基曾说：
“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’”。
尽管卡耐基是个对冶金技术一窍不通的门外汉，但其能如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值
思路与出路——三个砌砖瓦匠的寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的瓦匠们在干什么，三个瓦匠有三个不同的回答。
第一个瓦匠回答：
“我在砌砖。
我要做养家糊口的事，混口饭吃。
”
第二个瓦匠回答：
“我在垒墙。
我能做最棒的瓦匠工作。
”
第三个瓦匠回答：
“我正在盖一座大楼。
”
三个砌砖瓦匠的寓言很多次见诸于各个场合，甚至高考和MBA的入学考试试题。
不同的人会有不同的见解，我们只从三个瓦匠的思路说起。
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现：
第一个石匠的自我期望值太低，没有大的志向，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。
属于我们常说的安于现状的人：
三亩地，一头牛，老婆孩子热炕头。
第二个石匠的自我期望值过高，有点好高骛远，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。
但是也可能会成为“小姐身子丫鬟命”的不得志的清高人士。
第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，既现实又有理想。
他的自我启发意愿与自我发展行为，才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
这就是脚踏实地的理想主义者。
海尔有句名言：
没有思路，就没有出路，每个人都需要进行目标管理。
创造生活，需要确定你的目标。
三个抄写员的故事就很有点意思。
黎锦熙是我国著名的国学大师，民国头十年他在湖南办报，当时帮他誊写文稿的有三个人。
第一个抄写员沉默寡言，只是老老实实地抄写文稿，错字、别字也照抄不误，后来这个人一直默默无闻。
第二个抄写员则非常认真，对每份文稿都先进行认真仔细地检查然后才抄写。
遇到错字、病句都要改正过来。
后来，这个抄写员写了一首歌词，经聂耳谱曲后命名为《义勇军进行曲》，他就是田汉。
第三个抄写员则与众不同，他也仔细看每份文稿，但他只抄与自己意见相符的文稿，对那些意见不同的文稿则随手扔掉，一句话也不抄。
后来，这个人建立了以《义勇军进行曲》为国歌的中华人民共和国。
他就是毛泽东。
已故管理大师德鲁克曾说：
“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。
此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。
”
国内企业有一种倾向，似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。
事实上，只要企业还没有改变其赢利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。
目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。
在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
思路是首要的，有了思路还要坚持付诸于实施。
《火的战车》是一部与很多人同龄的影片。
一部在1980上映，第二年就荣获了当年的奥斯卡包括最佳影片在内四项大奖的影片。
一部颇具英国古典主义气质的电影。
一部据说是史上最伟大的体育电影。
一部关于理想与奋斗与信念乃至信仰的励志电影。
一部没有多少人完整看过但几乎没有人不曾为它的主题音乐感动过的电影。
《火的战车》故事发生在1919年。
英国贵族化的剑桥大学凯阿斯学院考进了一位犹太学生亚伯拉罕。
这位青年深受种族偏见之苦，一心想成为赢得奥运会百米赛金牌得第一个犹太人，以此来对抗种族偏见，为同胞争光。
苏格兰高地也有一个决心夺取奥运会百米金牌得青年利德尔。
他父亲是传教士，本人是个虔诚的教徒。
他认为，运动员应具备顽强意志和献身精神，这和基督的教义是一致的，既然天赐他一双快腿，就是要他为上帝争光。
1920年，苏格兰和法国举行田径比赛，利德尔代表苏格兰参加。
正当竞争激烈的时候，利德尔忽然摔倒，但他毫不气馁，急起直追，终于抢先到达了终点。
亚伯拉罕在看台上目睹这场意志创造奇迹的比赛，十分激动。
他热切地请求意大利职业教练穆萨比尼指导他练习。
穆萨比尼没有答应。
1923年，伦敦举行全国性运动会，利德尔和亚伯拉罕在跑道上相会。
利德尔获得冠军，亚伯拉罕落后了两码。
他的女友、歌剧演员西比尔安慰他下次定能超过利德尔，但亚伯拉罕痛苦地说，他的速度似乎已达到了极限，再也无法提高了。
在场的意大利教练看到在这个失败者身上有一种渴望拼搏的精神，决定助他一臂之力，便对他说：
“那两码包在我身上。
”
穆萨比尼教练针对亚伯拉罕训练不足的弱点，指导他从基本动作开始系统地进行训练。
失去自信的亚伯拉罕渐渐恢复了信心。
1924年，第8届奥运会在巴黎举行。
英国队起程赴法时，利德尔才知道百米预赛将在星期天举行。
按基督教规定，星期天是安息日，不得工作。
他考虑再三，最后决定遵守教义，退出比赛。
领队恳切得要求他为国王的荣誉参加比赛，双方相持不下之际，英国队四百米选手林赛勋爵主动把自己参加四百米赛的权利让给了利德尔，因为那场比赛不在安息日举行。
利德尔不仅夺得四百米赛冠军，而且打破了这个项目的世界纪录。
参加短跑的亚伯拉罕这时领悟到，障碍不是对手，而是自己的信心不足。
他信心百倍地参加了百米决赛，终于夺得了冠军。
在这个没有信仰的或者信仰迷失的时代，在这个理想主义被看作幼稚和笑谈的时代，在这个甚至也没有什么理想无需多少奋斗的时代，深夜里一个人静静地看完《火的战车》，不啻于一种洗礼。
这就是坚持思路的力量。
志向远大，还要适时变通，才是志执行圆、困境怀仁的刘备成功的关键。
一根筋和两头堵缺乏变通力，即便有了思路，也会走向死胡同。
谁能说刘备强于诸葛亮？
在三国变幻的风云中，曹、孙、刘三家争雄，或是挟持天子，或是抢夺玉玺，就如曹操与孙权。
曹操做为世家之子，早在黄巾时期就已在朝堂之上占据了一席之地；孙权则是承袭了父兄打下的基业，坐成了江东六郡八十一州。
反观刘备，虽有着不可置疑的汉家血统，但中落的家道至汉末早已使其无可傍依，穷途运蹙的织席贩履正是其当时最好的写照。
然而，刘备并没有因此而沉没，从最初的将只关张二弟、兵不满千而起，十数年间，战黄巾、讨董卓、救徐州、斗吕布、败袁术、抗曹操到投袁绍、依刘表、走当阳、败长坂，直至茅庐三顾、东风火起、巧收四郡、席卷益州、逐占东川，若论百折不回之韧性，三国中，只有曹操与刘备当属并列第一，而刘备的成功，最主要的就是一点：
自始至终高举着仁字的大旗，目标是匡扶汉室。
刘备思路清晰，所以三分天下成功了，后来思路混乱，所以兵发彝陵失败了。
脚踏实地，还要不拘一格，变化中求生存，这就是刘备成功的法宝。
马谡虽然有研究生和MBA学历，但是思路不清晰，而且缺少变通，也许这就是刘备不喜欢夸夸其谈、死搬硬套的马谡的原因吧？
所以诸葛亮在丢失街亭以后，第一句话就是：
“悔不听先帝之言。
”有时候需要坚持目标：
不到长城非好汉。
而有时候则需要变通：
条条大路通罗马。
惟有如此，思路才能最终变化为出路。
别拿自己不当领导
你就是组织中最重要的领导者
如果你是一个组织中的经理，那么，对于你的下属来说，你就是组织中最重要的领导者。
你比任何一个领导者更有可能影响他们的去和留、他们的职业发展道路、他们的道德行为、他们才华施展的程度、他们服务客户的动力、他们对工作的满意度以及他们愿意分享组织愿景和价值观的程度。
如果你是家长、教师、教练或者社区的领导者，你就是能够影响年轻人的领导者，而不是那些Hip－Hop的艺人、电影明星或者运动员。
在他们学习领导者如何处理竞争的情形、应对危机、承担失败或者解决道德的困境的时候，你就是他们最有可能去学习的对象。
不是别人，正是你!
对我们影响最大的领导者正是我们周围的人。
一旦认识到这一点，人们就会从一个不同的角度来看领导力。
YukariHuguenard是我们长期研究的一个领导者，在重新审视了对领导力的假设后，他对于领导力的想法有了很大的改变：
我过去认为领导者就是组织的高层管理者。
在这个观点的影响下，我觉得自己和领导者之间巨大的差距是无法跨越的。
现在，我认为在任何层次、领导任何一个规模的团队的人都可以称为领导者。
如果你能运用领导力的五个实践，你也就是一个领导者，因为你周围的人愿意跟随你。
因此，我感觉我已经是一位领导者。
你没有可以逃避的余地，领导力是每个人的事情。
不管你是什么职位，你必须要承担起你所承担的领导者的角色。
这意味着你以及每个人都要对你的领导力负责，因为你就是周围人的最重要的领导者。
你唯一的选择就是要不要成为最好的领导者。
领导力可以学而知之
有人认为领导力只是少部分人的事情“领导者是天生的还是后天培养的”这种问题，往往会强化这种错误的观点。
我们都生到这个世间，但是，在我们离开之前的行为却可以自己决定。
领导力并非是一种基因，它并不是普通人不能破译的密码。
领导力是一系列可以看得见的技巧和能力。
无论你是身居高位或者是存在基层，无论你是在纽约华尔街还是在北京金融街、无论你是在校园、社区还是在公司，这些技巧和能力都很有用。
我们听到和读到很多故事，很多平凡的人带领大家做出了不平凡的事情，这种事情层出不穷。
并非是个人缺乏领导者的潜质阻碍了更多领导者的出现，而是“领导力不能学”的错误观念阻碍了领导力的培养。
这种错误认识对于领导力发展的阻碍远远大于个人的本性和领导力进程。
当然，我们也不应该误导人们，使他们认为可以达到不现实的目标。
但是，我们也不能认为只有少数人才能拥有优秀的领导力。
领导者往往设置一个可以达到的高目标，然后，鼓励大家共同努力来实现这个目标。
有效的领导者往往保持学习的状态，他们把所有的经历都视作一种学习，而不只是认为坐在教室里才是学习。
他们经常寻求提高自我和组织的方法。
即使有些人认为不能通过学习获得领导力，你也要认为你可以，他们也可以。
这是所有一切的起点——相信自己，也相信他人。
吉姆·库泽斯 巴里·…
批评下属，是对部门文化的强化
批评的目的不是为了责备，而是让犯错者明白和学会如何将事情做好。
因此，主管要与下属交流出现这个问题的原因，找到改善的方法。
但有一个现实是，下属会强调错误是由于其他客观的因素或不可抗力的原因所致。
主管要让员工知道“没有任何借口”的意义在于，要勇于承担责任，并且批评是为了督促他认真反省和总结。
对于有对抗情绪的员工，主管需要以更为强势的态度去批评，并要强调其错误造成的后果。
最后，每次批评都是一次部门文化的强化，这里一定渗透着团队的文化和行为标准。
这就像规章制度一样，要让员工知道哪些行为会受到鼓励，而哪些行为会受到批评。
新任主管如果可以批评得当，不仅有助于防微杜渐，更有可能会提升威信。
“细节”先生——专访HTC首席执行官周永明
比方你是一家创新但却不甚为人知的台湾电子配件供应商，鉴于此，你决定以一种极具影响力的品牌产品来打响知名度。
你可能不会选择苹果（Apple）的iPhone以及ResearchInMotion同样知名的BlackBerry作为你的竞争对手。
但是，这绝不是前身为HighTechComputer的HTC首席执行官周永明的作风。
HTC已经向此类令人望而生畏的竞争对手发起了挑战，以便在价值数十亿美元的新兴高端移动设备市场占领较大的市场份额。
这些高端移动设备的功用类似于个人电脑。
它正在将战火引向商界的每一个角落。
现年51岁的周永明拒绝畏畏缩缩。
他说：
“我们不是昨天才进入这个行业的。
”
HTC的确不是刚刚才踏入这一行业的。
它是由一支由技术人员组成的团队（包括台湾著名企业家族的王雪红（CherWang））于1997年创立的工程设计公司，现在已经发展成规模最大的采用微软（Microsoft）Windows操作系统的手机制造商。
这就意味着HTC已经有了一个极具优势的合作伙伴——不过它还有其他的合作伙伴。
HTC一直致力于与台湾最大的运营商中华电信（ChunghwaTelecom）等电信企业建立良好的合作关系。
在手持设备领域的一些知名品牌——包括诺基亚（Nokia）、三星（Samsung）和摩托罗拉（Motorola）——可能会对之采取“采用或放弃”态度的一些事情上，HTC却将之视为一种不可多得的机遇。
例如，该公司继早些时候的Touch手机（在台湾由中华电信分销）之后推出的新款高端3GDiamond手机能够提供生动的天气预报，增加数据连接服务的流量。
如果你是那个运营商或是欧洲的T-Mobile、Orange和沃达丰（Vodafone）等其他运营商的话，你就可以用它来获利。
中华电信一位副总裁LinJen-hon（林仁红）表示：
“与其它一些需要经过多层图标才能执行具体功能的手机不同，只需轻轻一点，数据服务就会轻松传给Diamond用户。
”Lin补充说，该运营商每月平均营收中的四分之一（每个3G用户1500新台币（47.7美元），每个2G（基础技术）用户700新台币）来自数据服务。
将HTC这些优点综合起来，你就不难发现该公司为何能够首次入选亚太地区最佳大型上市企业榜单——福布斯亚洲（FORBESASIA）的亚洲上市公司50强（Fabulous50）名单了。
HTC拥有近7200名员工，去年的营收增长了11%，增至36.5亿美元，净利润为8.92亿美元。
HTC去年交付了1000万部手机，利润率为37.9%，较2006年的31.6%有所增长。
随着3G业务的迅猛增长，HTC预计其全年销售额将接近上半年30%的营收增长。
周永明立誓使其台湾公司所谓的“智能手机”品牌跻身全球手机行业前五。
总的来说，诺基亚凭借近50%的市场份额占据绝对优势。
在美国等特定的国外市场，HTC在最近几个季度已经获得了相当大的份额，但就全球来看，其所占份额仍然很小，落后于排名前五的品牌。
紧随诺基亚之后的市场份额较大的企业包括索尼爱立信（SonyEricsson），它仍是HTC为数不多的设计制造合同客户之一。
鉴于当时另一家台湾电子新秀企业面临的情况，周永明在2006年年中时期将重心从那个核心战略转向品牌建立的举措显得尤为大胆。
寻求品牌占有率并进一步偏离其发家的电脑业务的明基（BenQ）收购了西门子（Siemens）的移动设备业务。
此举使明基很快陷入了困境。
这步险棋使明基遭受了至少6亿欧元的资产账面价值减记，并且从那以后，人们就很少听到该公司的消息了。
周永明坚定地说：
“当时很多人说我们没头脑，但我知道自己在做什么。
我相信HTC具有打造世界级品牌的强大创新能力和抱负。
”
虽然HTC仍在学习所有的营销技巧，不过该公司在生产技巧方面表现的确出色。
HTC首席运营官FredLiu（刘庆东）表示：
“虽然我们公司规模小，但我们很灵活，这是我们的优势之一。
”例如，该公司调整了工作时制，以满足全球不同时区客户的需求。
”
HTC因为电信运营商定制手机来使其营收最大化而进一步在全球闻名。
iPhone在台湾不提供算命功能。
但是苹果不会对HTC造成直接威胁。
因为严格说来iPhone只是一款高端功能手机，而非能够整合计算器或记事本等第三方软件的智能手机。
HTC最强劲的对手应属韩国的三星。
三星手机也运行WindowsMobile系统，具有触摸屏。
HTC与微软之间的这点联系优势不大。
因此HTC还需要在具有竞争力的应用软件方面获胜，而该公司的适应型文化将是个有利优势。
据说HTC正在加强其Java编程能力，以远离WindowsMobile格式。
这也是去年11月周永明与谷歌（Google）合作开发全球首个基于Android的Gphone——梦（Dream）的原因。
该手机具有用户友好型界面，定于今年末推出，针对的是新兴的大众消费市场。
（Diamond针对的是要求更高的客户群。
）
2007年6月首次推出的HTCTouch智能手机一年内的销量就突破300万部。
该公司预计，到2008年底Diamond的销量可以轻松达到200万部。
周永明声称，Diamond用户仅单手轻触就可以轻松获得移动互联网的桌面体验。
该公司表示，这款手机的速度是一般3G模式的18倍，清晰度是打印照片的4倍，以便在其较小的2.8英寸屏幕上识别中文符号的交错排列像素。
除了移动互联网功能，令周永明深感自豪的还有手机背面的签名钻石切割设计，这要归功于首席创新官HoraceLuke。
HoraceLuke于18个月前被HTC挖来。
他的设计团队人才济济，包括珠宝和工业材料专业人士，以及色彩和动画专家，而不仅仅是电子产品工程师。
Luke说：
“当你在酒吧拿出Diamond，人们会不禁表示赞叹。
这是您生活方式的一种体现。
”
至少有一家台湾零售商喜欢这个品牌计划。
台北一家PDAKing店面的经理GordonWang说：
“两年前，很少有人知道HTC。
但现在它的名字很响，这使我们在向客户进行产品介绍时省下很多时间，尤其是商业买家，或所谓的专业消费者。
”
谁不喜欢周永明这个大胆的品牌计划呢？
至少有一些分析人士不认可，他们认为HTC脱离了其核心。
即使现在人们对该公司品牌定位的怀疑有所减少，全球金融恐慌以及来自iPhone的激烈竞争仍引起人们对消费者购买决定的担忧。
与竞争对手相比，HTC的全球覆盖范围相对较小，这已经引起一些购买者的不满。
这些消费者表示他们无法获得满意的售后服务支持，并在网上声称要提起诉讼。
挑战对周永明来说并不陌生。
加盟HTC之前，他曾担任数字设备公司（DigitalEquipmentCorp.,DEC）服务器部门主管，并且他还曾认为他的整个职业生涯都会在DEC度过。
然而，DEC在“电脑大战”早期就已倒闭。
2004年，他从HTC创始人成员晋升为公司高管。
一位对该公司持支持态度的证券分析师说：
“周永明是个工作狂型的技术奇才，他属于那种可以创造出优质产品的人。
”
与他共事近20年的公司二当家Liu表示：
“从就职于DEC时起，周永明就非常热衷于提出完善产品的方案。
”Liu还说，与众不同的是，他对工作内外的细节都非常关注。
比如说，他就能发现在印度和在伦敦提供的印度食品之间的区别。
Liu听说他曾经在罗浮宫盯着《蒙娜丽莎的微笑》看了整整三个小时，为的是研究达芬奇的笔法。
Liu说：
“如果是我的话，看三分钟我就会觉得厌烦了。
”由于这种对细节敏锐的观察力，周永明能够用他“照相机”般的记忆力发现公共贸易展上不同产品间的性能差异。
曾经有一名与其共事的管理人员坚持认为一种产品的最终规格是正确的，并敢与周永明打赌。
结果周永明发现了该产品规格存在的问题，并因此赢了一碗牛肉面，他建议该同事，“你得像我一样细心”。
难怪HTC的多数工程师都非常敬畏他，在呈交设计时都显得诚惶诚恐。
Liu说：
“就像是参加考试一样。
”
周永明很少谈论自己，但他会说：
“我是一名天生的设计师。
”他从高中时就开始迷恋小配件，他曾帮许多亲戚修过家用电器。
他说：
“它们对我的吸引力太大了。
我对收音机、电子管和扬声器等电子配件非常着迷。
摆弄起这些东西，我甚至可以整个星期都不睡觉。
”
他博览群书，但他从不谈论有关他身世的传闻：
他是在蒋介石军队1949年被打败后从中国大陆撤到金三角的溃逃军人的后代。
台湾知名作家柏杨曾将他们描述为“一群被遗忘的人，他们战死，便与草木同朽”。
这些军人通过他们位于缅甸和泰国北部的军事基地与中国共产.党在边界交战，并等待蒋介石的命令回到中国大陆。
然而，这一刻永远都没有到来，这些位于缅甸和泰国的部队在联合国的施压下被迫撤退到台湾。
Liu透露，周永明的老家在中国云南，在1981年进入台湾北部一家大学就读前生活在缅甸，与那批溃逃军人的足迹一致。
但关于这一点，HTC不愿评论。
周永明大学时期的密友SuChing-chau只透露，“在周永明的父母和姐妹跟随其回到台湾之后，他就是家里唯一的经济支柱。
”
这名HTC最高领导人推出了品牌攻势战略，也许在他身上你能看到一种勇士精神，但不论怎样，他必定也有其温和的一面：
他的两个女儿分别取名为平和安，这两个字放在一起就是中文“平安”。
如何对直接下属说不
您经常撰文说明鼓励同事提出自己观点的重要性。
如果您是一位管理人员，您的直接下属对某个问题持有强烈的看法，而您却认为他们的建议不会收效——此时，应该如何处理？
以下是我给你的建议，希望能够奏效：
1. 我的恩师兼益友保罗•赫塞（PaulHersey）曾教导我说：
“领导力并不是一场谁更受欢迎的竞赛。
”作为一名领导者，你必须将注意力集中在如何实现使命上。
这意味着有时你必须在棘手问题上立场坚定，拒绝采用直接下属提出的建议。
2. 另一方面，我的好友兼同事吉姆•库泽斯（JimKouzes）也曾指出，“领导力也不是一场谁更不受欢迎的竞赛”。
伟大的领导者会将精力集中在如何与员工建立积极而持久的关系上——此外，领导者还应该对直接下属如何看待他们保持敏感。
3. 坚持把“做正确的事”这一原则放在首位，与此同时，让出色的员工参与进来并授权给他们。
4. 问自己一个简单的问题：
“赢得这场争论值得吗？
”如果你的确认为这对公司而言很重要——那么就坚守你的立场。
如果此事对你的直接下属事关重大，但对公司却无足轻重，那么就随它去。
5. 不要试图向你的下属证明他们错了。
他们很可能是些聪明睿智的人物，而且对正在做的工作兴趣盎然——特别是那些主动提出建议的员工。
你对问题的看法可能跟他们不尽相同，但这并不总是意味着他们就是错的。
尽管这听起来有点令人难以置信，但有时的确是你错了。
6. 在做出答复前先努力倾听并仔细思考。
有时，如果你能退后一步去思考问题，就能从不同的、更清晰的视角来看待事物。
7. 如果你能实施下属提出的部分建议，那么不妨一试。
你的直接下属并没有期望你会全盘接受他们的建议。
8. 如果你最终仍然
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