宝洁的卖场危机.docx
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宝洁的卖场危机
宝洁的卖场危机
有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。
——迈克尔•波特
市场信号最直接的来源是终端。
在中国卖场终端最绚丽的日化产品推广中，宝洁作为一大豪门向竞争对手、消费者、零售卖场发出了各种信号，而最终又以宝洁的巨大成功收场。
人们不得不感叹：
“宝洁的卖场建设做得真好！
”“宝洁太强大了”。
随之而来的诱惑，引诱着更多的企业投入到终端建设中来。
那么，宝洁为什么能够在卖场上取得成功呢？
不难看出，宝洁的卖场建设有几个明显的特征。
■从战略层面上，确保售点与产品在整合扩容方面的绝对领先。
具体表现为对货架进行整体包装，占领关键售点，进行大面积的日化区建设，以及宽广的产品线支持，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间。
■从战术层面上，无论是线上还是线下，传播思路高度统一。
宝洁下属各品牌大作电视广告，在推广活动中媒介行为呈现为强势，而线下卖场几乎是在同一时间传播同一资讯，真正做到了以一个形象、一个声音传播，产生了聚强效果。
而其他品牌却对线下传播不重视，表现力弱，行动迟缓。
■从执行层面上，商业行动组织能力极强，而且相当有效率。
在全国各种类型卖场上，宝洁总是能以最快的速度变脸。
每一个阶段，每一个季度，每一个月，宝洁都够通过终端变脸来适应消费者的不同需求。
也许宝洁没有一些人想象得那么好，但永远比人们的想象要快。
宝洁以强大的产品研发能力、成熟的品牌管理技巧为前提，确定了自己的卖场竞争战略。
与此同时，高额投入及有效管理下的零售卖场支持又构成了成功的保障。
问题在于，在联合利华、丝宝等企业的追击下，这种一枝独秀的卖场豪门战略真的可以确保宝洁的市场地位固若金汤吗？
售点，霸权背后的恐慌
从便利店到量贩店，从1平方米的独立售点到30平方米的区域售点，宝洁实施了最大化抢占终端制高点的开发策略。
在与竞争对手的比较中，宝洁产品中飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、玉兰油、伊卡璐占据了同类产品30%～60%的排面，有的卖场甚至拥有70%的排面垄断性优势。
并且，在传统售点基础上，宝洁还在不断开发新的售点，逐步形成了宝洁卖场帝国的售点版图。
■售点资源争夺，博奕扭曲竞争关系。
宝洁占据了大量的售点资源，必将引起对手的反击，它们将竭尽全力来争夺售点资源，以获取终端优势。
这种售点资源的争夺对宝洁的威胁主要来自于：
1．竞争对手运用经济和非经济手段抢占售点。
2．卖场倒戈，零售商转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产品。
3．对陈列项目进行深度开发，竞争对手抢占新售点。
新一轮售点争夺将以多种方式展开，宝洁的卖场霸权会受到多方冲击。
多方博奕之下，企业与卖场之间的关系将会出现新的变化。
可以肯定的是，在相当长的时间里，这种关系将是非良性的扭曲关系：
一方面是因为企业的终端狂热，一方面是因为支持售点霸权的卖场零售商还在继续着赚快钱的老路。
所以，对于宝洁来说，它迟早要对自己的急功近利买单。
■售点使用缺乏长期竞争力。
宝洁在售点的使用上，有着明显的混乱。
混乱来自于售点战线过长，而宝洁又缺乏有效的细分和运用规范。
通常在同一类型卖场，宝洁只是被动地适应卖场环境。
由于所陈列的产品、数量、形式截然不同，所以在陈列时就应区别对待，这对于培养品牌的长期竞争力将是极为有利的。
然而宝洁未能做到这一点，最显著的例子就是伊卡璐的四面展示架，在许多卖场竟和其他竞品混在一起，只能面对着一条副通道。
很多人认为宝洁的卖场运营能力相当强大，甚至是能力过剩。
其实换一个角度来看，这恰恰是宝洁深层次能力的不足。
如何把售点优势转化成长期的售点竞争力，面对漫长的售点战线，宝洁面临着诸多挑战：
1．分辨每个品牌的主流售点与辅助售点。
2．明确各售点的构成元素与评价标准。
3．对各售点进行调整，或者强化，或者削弱。
4．制定售点竞争策略，形成产品、陈列、销售的铁三角组合。
并不是售点摆满了产品，张贴了POP，就可以大功告成了。
宝洁拥有如此良好的售点资源，就应该针对不同的产品，进行不同的展示，这样，才能有的放矢，最终形成长期的售点竞争力。
公式化，没有快感的导购
日化产品属于冲动性购买范畴，卖场传播无疑充当了第二导购的作用，可以强烈刺激消费者的购买神经。
宝洁的终端做到了生动化，综合运用了各种手段，给消费者以视觉、听觉（利益诉求）甚至嗅觉方面的体验，产生了刺激购买的作用。
但由于缺乏创新，加之对消费者购买决策行为作出判断时严重的厂家本位思想，宝洁的做法越来越公式化，进而导致导购方式的无趣，致使边际效应大为衰减。
■代言人形象雷同，记忆点模糊。
从香港影视男明星梁朝伟到张曼玉、章子怡等美女，纷纷为宝洁代言，无论是电视广告，还是POP，都在冲击着人们的视觉。
这种线上线下互相渗透的方式固然有其成功之处，但由于代言人的形象雷同，就很难让消费者产生冲动点和记忆点。
试问，有多少消费者能分辨出飘柔沐浴露和玉兰油沐浴露的形象代言人呢？
正是由于差异化极小，消费者不可能不产生视觉疲劳。
而且，由于电视广告的播放周期与线下POP的展示期相差甚远，所以，一个形象代言人并不能满足终端POP画面经常变换的要求。
离开明星的日子，宝洁又要传播些什么呢？
■厂家本位，喋喋不休的利益诉求。
在人流如织的卖场，消费者在日化区单一售点停留的时间不会超过2分钟。
然而，宝洁POP上标题的字数大都在20字以上，文案字数更是多达1500字，这是宝洁卖场产品利益诉求的普遍方式。
可对于消费者而言，买一部手机他们都接受不了800字的诉求，更何况快速消费品。
■淡化促销信息并未成就品牌美誉度。
促销信息传播是卖场生动化并刺激销售的最有力武器，但运用不当又会有损品牌美誉度，从而不利于长期销售。
对此，宝洁总是小心翼翼地平衡着两者的关系。
尽管常有促销活动，但宝洁对信息传播犹抱琵琶半遮面的做法，既没有使卖场生动起来，也没有增加品牌的美誉度。
问题的关键在于，宝洁在卖场品牌形象建设方面的举措过于乏力：
一是没有把卖场生动化提升到互动层面上，消费者基本上是被教育的角色；二是把促销看成是降价传播，而不是借此拉近与消费者的距离，从而未能构建生动化促销信息传播的新形式。
运营管理方面的隐痛
宝洁的多品牌格局和卖场的丰富性，必将带来繁重的运营管理任务。
由于售点线和产品线超长，在扩张组合的过程中，衔接和规划的滞后势必给企业、卖场运营造成不良影响。
■企业资源的巨大浪费。
最明显的是实物性资源的浪费，尤其是展具的浪费。
宝洁为适应每一个季节的销售需求，每个季度都开发制作了大量展具。
而这些展具的使用寿命一般为三五个月，用完之后成千上万套展具就被遗弃了。
另外，由于统筹工作过于复杂，失误也就在所难免，于是，一部分展具发送到经销商仓库后就未能在卖场露脸，最后只好被当作废品处理掉。
另一方面的浪费源自开发型资源的利用率不高。
首先是对售点的开发利用并不充分，很多售点在产品陈列、销售传播、进店衔接工作上的不足与脱节，使得效率大为降低。
其次，对展具的技术开发仍处于较低水平，如对价格低廉的纸品展具开发明显不力。
■卖场维护的困局。
由于陈列面大、陈列点多、陈列层次多，加之产品极为丰富，所以日常销售维护工作的量就大大增加，工作失误率也随之上升。
有一家卖场的销售主管说，宝洁洗发水的补货要走8个售点，还要分辨清楚十几个品种，非常繁重，加上有些展具设计得陈列面很小，致使缺货成为必然。
同时对展具的维护也是一个难题。
从展具进店前的测量，到进店后的安装、日常的清洁维护及更换画面，直到撤掉展具，需要投入大量的人力物力，甚至会造成管理方面的冲突。
■消费者的购物障碍。
为展示形象而陈列，却不是为方便购买而陈列，结果成了消费者的购物障碍。
宝洁的一些展具在设计方面是有缺陷的，或者是消费者取货很不方便，或者是造成购物车在推行时的碰撞。
通过以上论述，可以看出，宝洁以售点生动化运营表达了它的卖场战略，同时也给了竞争对手强大的压力，但这种做法的不足也是显而易见的，某些终端传播只是虚张声势而已。
卖场运营，并不能简单地理解成只是“多收三五斗”的问题，如何纵深发动终端攻势，既是企业的战术问题，更是企业树立长久竞争力的战略问题。
宝洁夺标，意在品牌扩张
前言：
央视黄金段位广告招标历来是国际品牌、国字头大企业、各地民营企业英雄云集、兵家必争之地。
2005年11月18日，央视梅地亚中心，著名国际品牌、有品牌教父之称的宝洁公司力挫群雄，以3.8亿元一举夺标。
11年来央视标王第一次一张完全西方的脸，新“标王”意欲何为？
本刊记者第一时间走访了宝洁大中华区媒介策略总监庞志毅先生……
央视夺标：
获取品牌传播大舞台
这已经不是第一次见到庞志毅先生了，在多次的省级卫视推广会及其它媒介论坛上，他那张西方人的俊朗脸庞似乎也是宝洁的形象代言。
有媒体人士说：
来到中国四年的他，已经是媒介中国通了，不要小觑。
果然，一见面，庞志毅首先慎重声明，宝洁参与央视2005年的招标并不是冲着“标王”去的，我们的初衷是争取我们想要的资源。
据有关资料统计，中国日化业还有800%的增长空间，日化美容行业的总产值可以达到1600亿元。
宝洁参与央视2005年招标并且获得了最大的中标额，完全是取决于我们品牌营销的市场策略需要。
宝洁公司的市场营销是需要能够最大程度地接触消费者，消费者是我们的上帝，是我们最重要的一个要素。
我们看好并选择央视这个平台，目的是两个：
一是为了覆盖到更多的消费者，二是让更多的品牌能够接触到消费者。
更多的消费者不仅包括高端市场，也包括中、低端市场，农村等三、四级市场，我们需要有更多的品牌接触到我们的消费者。
更重要的是，一些全国性品牌，包括已经比较成熟的飘柔、佳洁士、玉兰油，以及我们正在扶植的汰渍、护舒宝，都需要一个足够支持其品牌建设与维护的全国性传播平台，不论是纵向的高、中、低端，还是横向的华东、华北、华南，都要有全面覆盖。
我们希望这些全国性品牌能够更好地与消费者沟通，与他们建立更加紧密的联系。
这是一个全方位的过程，我们需要根据消费者的需要量身定做每一个品牌，目的是为了给消费者提供更好的品牌价值。
宝洁作为全国性客户，当然要将央视作为首选投放媒体，因为我们必须优先考虑全国性覆盖。
央视作为全国性的媒体，它对品牌权威性和美誉度的培养往往是其他媒体所无法取代的，中国观众收看中央电视台与收看其他媒体是完全不同的。
所以，适应更多的消费者，让更多的品牌能够接触消费者，是我们参与这次招标的目的。
宝洁从2004年开始参加央视招标。
与去年相比，宝洁在央视的广告投放从时间段位选择到投放金额等方面，都处在一个成熟、完善的过程中。
现在市场竞争日趋激烈，简单地依靠降价、促销等手段并不能真正赢得消费者、赢得市场。
本次招标可以看出，中国本土特色的，以中国内地市场为核心的品牌塑造模式，已经逐渐成熟，有中国内地市场特色的广告传播策略和消费者沟通策略已经成熟。
随着中国经济的发展，中标企业逐渐从传统的一些特殊消费品转为大众消费品，这说明，品牌的选择已经开始成为大众的消费习惯。
实际上，央视对于宝洁来说，是一个非常好的品牌传播平台，作为一个覆盖到全国每一个角落的真正全国性媒体，它是一个稀缺而珍贵的资源，这也是我们选择CCTV作为战略合作伙伴的原因之一。
央视有很丰富的传播手段，不同的电视节目，可以针对不同的目标受众；它敢于创新，不断推出新的各具风格的节目。
今年的央视招标开放了更多的时段，提供了更多的标的物，也意味着提供了更多的资源，这也是宝洁赢得了更多份额的重要原因之一。
中国媒体经过十年的发展和重组，格局越来越清晰，央视不可替代的权威传播地位也将得到越来越多的企业主认同。
在中国市场，消费者对具有某种影响力的媒介的信赖程度，远远高于一般媒介。
中央电视台是品牌型媒体，有助于企业品牌资产的积累，很多企业，在央视投入巨资争取获得标王地位，主要是为了尽可能地垄断某种优势媒体资源。
优势的市场地位，首先来自于优势的媒介影响地位，如果在央视这样一个全国有影响力的媒体当中，占据一个领导地位，或者垄断某些资源，你的媒介领导地位，也就有了充分保证。
随着央视的发展与创新，在未来的日子里，只要央视能够提供更好的资源和传播价值，我们很有可能顺势加大广告投放额和中标额。
但是，参与的目的并不在于“标王”，我们的目的在于获取最好、最合适的媒介资源。
随着市场成熟，消费者消费观念、心理的成熟，科技知识普及程度的成熟，企业和产品的“暴利”时代已经结束了。
这个时候，企业找准自己产品的定位，选择优质的媒体组合，进行最有效的品牌传播显得弥足珍贵。
任何想创造全国性甚至国际性品牌的企业，都不能再沉囿于“酒香不怕巷子深”的传统观念误区，只要条件成熟，都应该勇于做“标王”，从而快速完成自己的品牌知名度和美誉度的突破和提升。
当然，“标王”是一个很高风险的投资，在决定做“标王”前，我们至少应该考虑好这么几点：
1、是否有一个清晰的市场战略，产品卖给谁，要有明确的市场分析和研究。
2、在产品同质化日益严重的今天，必须保证自己的产品具有明显优势的独特性和消费者价值。
3、构建明显的竞争优势，确保自己的产品是同类产品中性价比最高的。
4、在品牌塑造上，品牌宣传和策划必须符合营销的基本要求和规律，具备消费者价值特征。
宝洁品牌：
延伸到中国市场的最深处
在谈及中国市场拓展时，庞志毅说：
目前，通过市场数据分析发现，宝洁在整个销售市场份额里，60%以上来自于中、低端市场。
由此可见，仅仅抓住高端市场是不够的，这也是我们积极向中、低端市场拓展的原因。
实际上，宝洁经过多年的努力，已经在中国各大、中城市站稳了脚跟，如今，有了央视这样对二三级城市和农村市场有极大影响力的传播平台，我们有计划将品牌延伸到中国市场的最深处。
当然，品牌的拓展不是单靠降价策略就可以实现，更需要根据消费者的需求，为他们量身定做契合他们自身利益的市场策略，配合价格之外的更广的传播平台，才能够达到进入中、低端市场的目的。
宝洁采取中心加扩散的品牌拓展方式，先向中心消费者传播，扩散到周边。
在媒介选择上，必须选择全国性媒体，从而保证能影响到在市场当中具有意见领袖或者示范作用的消费者，通过他们去传导到其它消费者心目当中。
宝洁在中国一直有一个很好的品牌推广计划，这个计划目前已经覆盖到2010年。
在未来的几年里，宝洁有计划推出更多新的品牌，或者推出现有品牌更强大的新产品线。
但我们并不会急于求成，什么时候推出什么样的产品完全取决于消费者的需求。
在中国这样一个地域异常广博的市场，不同区域的消费者有不同的需求，这样也就决定了我们必须因地制宜推出不同的产品。
在全球，宝洁有很多的品类目前没有进入中国。
比如在美国本土的一些药品、保健品，家居护理品方面的去污喷雾剂，快速清理地板的喷剂等。
在中国市场现有的一些品类中，也有个别产品还未在中国面市。
消费者的需求永远是我们推出产品的唯一原因。
比如说现在我们计划推出的宠物产品，因为现在发达城市养宠物的人越来越多，这也可能是我们必须注意并重视的一个新现象。
考虑到农村等三、四级市场消费者的消费结构和价格敏感，我们目前已经推出9.9元的飘柔等一批质优价廉的产品。
宝洁公司在为消费者提供产品或服务时，可能不是最廉价的，但在同类型的产品中，我们至少可以保证它是性价比最高的。
从产品到品牌，这是一个循序渐进的过程。
首先，你必须保证自己的产品是消费者所真正需要的，是有可靠质量保证的，品质是品牌的第一生命；其次，找到消费者心中最想满足的期望点，拨动他们心中最希望得到共鸣的琴弦，为产品注入尽可能合适、丰富的附加值；当然，做好这些基本功后，你需要在最短的时间内让尽可能多的人接触、了解并乐于接受你的产品。
不管是单品牌的精益求精，还是多品牌的相得益彰，消费者所乐于认同、接受的永远是那些品质最好，能够给消费者带来独特愉悦感受的品牌。
品牌的长盛不衰在于“消费者至上”
庞志毅是充满朝气的，充满十足信心的，相信这与堪称全球“品牌教父”的宝洁公司166年根深蒂固的基业分不开。
于是，他如数家珍向记者介绍了宝洁公司的品牌经理制。
1930年，宝洁就已经推出自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。
宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度得益于“专人负责、专项负责”的品牌管理系统。
品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。
品牌管理制度的建立，与宝洁公司的四个原则是相关的：
1、消费者至上的原则；2、与消费者建立长期友好的合作关系；3、推出最优秀的产品；4、创造成功的品牌。
庞志毅强调品牌的价值是位于产品之上的，有它自己的理念、形象、核心价值，有很多附加值。
比如星巴克咖啡，它不仅是一种好咖啡，更强调喝咖啡时给人们带来的体验和感觉。
在好的产品基础上，星巴克营造了一种体验美味咖啡的优质环境。
人们在品尝星巴克时，不仅享受到这种产品，更加享受到了这个品牌背后的理念和价值，这也是宝洁的品牌经理所要做的事情，他们的职责就是创造高于产品之上的额外价值。
宝洁公司的四个原则也恰恰是品牌经理的核心职责所在。
“消费者至上”原则要求品牌经理深刻、准确了解消费者的需求，了解什么样的消费者才是我们真正的目标受众，然后制定相应的市场传播计划，包括产品命名、定价、终端促销策略等等，这一切都是为了实现“消费者至上”的目的。
总是着重长远利益，这是宝洁的第二个原则。
作为一个品牌经理，不管是制订营削计划还是市场推广计划，都要着眼于长远利益。
营销模式或者促销计划，都应该是能经受长期考验，是可持续发展的。
品牌经理需要与市场调研部、产品研发部共同推出最优秀的产品，基于对消费者需求充分了解的基础上，以此决定什么样的产品是符合市场需要的。
比如玉兰油这个护肤产品，是推美白、防衰老，还是推保湿系列，每个系列都需要作出最优秀的计划，都需要品牌经理协调、指导。
构成一个品牌有很多因素，包括它的名称、标识、设计、陈列点、价格等等。
品牌经理的核心职责是创造出具有独特性的品牌。
任何市场策略的决定都要基于对消费者的全面理解，目的是为了营造与消费者同步、统一的联系，建构与消费者直接沟通的桥梁。
我们最终的目的是通过这一切的努力在消费者心目中建立起一个好的品牌，只有在全面了解品牌的基础上，才能作出最好的传播计划。
我们认为，一个合格的品牌经理，不仅需要广告人天才的创意，还需要传媒人高度的敏感，更具备营销精英精准的市场嗅觉，只有这样，才可能真正把握他所负责品牌的核心价值所在，并赋予产品鲜活并能持续发展、更新的灵魂。
这些，也许是宝洁公司能够同时拥有300多个长盛不衰品牌的真正原因。
虽然，央视袁方认为：
标王是胆识、实力的标志，是行业话语权的掌控者，不敢做标王的品牌成不了行业的品牌领袖。
但深知中国文化品牌文化的庞志毅自始至终认为，这只是消费者需求决定了宝洁的夺标。
当问及宝洁是否欲意日后标王，他笑笑，不置可否。
据悉，宝洁旗下拥有300多个子品牌，但在中国市场只有10％面世，相信随着中国市场的进一步开放，以消费者至上的宝洁各路产品必将趁势而入，那么05年的央视夺标只不过是它大举进发的一个前奏，或是整盘布局中的一个重要棋子罢了。
联合利华VS宝洁：
日用消费品行业的欢喜冤家
就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士一样，在日用消费品行业，联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）一起组成了本领域里的双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。
最新出炉的《财富》“2004年度世界五百强”中，名企荟萃，群星闪耀，其中日用消费品行业中最引人夺目的两颗巨星仍是联合利华与宝洁这对老冤家。
联合利华以483.18亿美元的营业收入名列排行榜第70位，而宝洁则以433.77亿美元位居第86位。
从数字上看，两者可谓旗鼓相当，难分高下。
另一则最新消息是，7月初在中国，联合利华将中方手中仅有的10％股份买回，正式进入独资时代；无独有偶，早在两个月前，美国宝洁与和黄中国公司签订协议，宝洁斥资18亿美元从和黄手中购回在合资公司中20％的股份，宝洁终于获得“自由身”，从此可以任意驰骋于中国市场。
从合资到独资，两大跨国公司选择的时机如此接近，谁能说没有战略竞争的因素在里面呢？
40年大较量
虽说“英荷联合利华公司”与“美国宝洁公司”的竞争已辐射到全球的140多个国家和地区，但双方下大力气的市场主要还在美国。
这是因为在美国60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额每增加1个百分点，就意味着6000万美元的巨额收入，足令任何公司垂涎。
在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了近40个年头。
但这个市场已经不可能再大，因为美国人穿衣服不会越来越脏。
宝洁和联合利华增加利润的唯一办法，就是挤占更多的市场份额。
在这方面，近几年没有哪个品牌比宝洁的汰渍做得更好。
2001年以前的5年里，汰渍产品的销售额增加了41％，目前它在美国市场的占有率是40％。
宝洁公司的营销战略首先是每年拿出1亿美元，在电视、路边灯箱、地铁、公共汽车、杂志和因特网上为汰渍品牌大做宣传。
此外，公司还给知名的赛车手和橄榄球队提供赞助，并举办一些哄动一时的全国性活动，例如最近它搞了个“全美最脏儿童大赛”。
经过不懈的宣传努力，“汰渍”如今就像可口可乐或麦当劳一样，已经成为美国的一个标志性品牌。
在汰渍横扫美国市场的同时，从1994年以来，联合利华在洗衣剂市场上的主打产品“WISK”的美国市场份额，却从13％下降到9％。
面对困境，联合利华已经开始调整战略，加强对海外市场的争夺，同时在美国市场上展开反攻。
联合利华在美国的洗涤剂项目主管塞巴斯蒂安·芒登对此颇有信心，他说：
“当你跑到前面并领先很长一段时间后，事情就会开始转变了。
”
怎样与宝洁公司竞争?
对联合利华来说，降价是不可取的，因为汰渍也有降价空间。
增加广告开支也不是办法，宝洁公司财力雄厚，完全打得起广告战。
把汰渍挤下商店货架的办法只有一个：
加大研发力度，推出更有力、更好、更新的产品。
1999年，联合利华苦心研发出了“消费者极易掌握剂量，依据需要直接投入洗衣机即可”的块状洗衣剂——威斯凯双效片（WISK），首先在欧洲市场推广，这种洗衣剂目前已经占据欧洲市场6％的份额。
2000年11月，联合利华以8000万美元预算铺路，将这种洗衣剂投入美国市场。
2001年1月，这种叫“WISK双效片”的洗衣剂试用装，随周末报纸被送进2400万个美国家庭。
将这种产品定位于较年轻的时尚人士的电视广告，也不失时机地铺天盖地涌入了各大电视台黄金时段。
联合利华公司的人士预计，今后五年块状洗衣剂在美国的销售额将达到10亿美元，其中联合利华可得到30％的市场份额，WISK系列产品的销售由此可以增加25％。
不过，联合利华还没计算出可能到手的利润，宝洁公司的回马枪已经杀到――“汰渍速效片”登场了。
宝洁公司推出这种新产品不仅时效快，而且它的广告也毫不留情。
在它的广告中，汰渍和WISK的产品被同时投进两个注满水的广口杯。
从画面上看，WISK片剂的溶解情况比不上汰渍。
虽然没人会在广口杯里洗衣服，但这种画面，已经足以让联合利华不快，它同时威胁说，要考虑将宝洁公司送上法庭。
这意味着，在清洁洗涤产品这个寸土必争的市场上，两家公司的竞争是如此之激烈，要想顾及情面已经不可能了。
1996年以来，两家公司的业绩此消彼长，联合利华的销售额每年平均下降3.6％，宝洁公司的销售额则年均增长3.6％。
由于美国经济不景气，两家公司都面临华尔街的压力。
投资商们希望它们加速发展，否则便撤资。
2001年的前两年里，两家公司的股价已经下降了20％～30％。
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