利用战略定位分析SP选择细分市场.docx

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利用战略定位分析SP选择细分市场

Lelewaswrittenin2021

利用战略定位分析SP选择细分市场

 口袋小管家：

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摘要：

在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行进一步分析。

本文介绍一种用于细分市场组合分析的方法：

战略定位分析（SPAN,StrategyPositioningAnalysis）。

SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。

同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。

一、做为一种评价细分市场工具的SPAN方法

　　细分市场（SegmentingMarketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤。

在这个步骤，首先要根据一定标准对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。

主要从以下5个方面进行考虑：

独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。

独特性：

该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。

并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；

重要性：

这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；

可衡量性：

能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；

持久性：

最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；

可识别性：

能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。

　　初步选定细分市场后，就要对这些细分市场进行量化和深入分析。

推荐使用的SPAN方法对这些细分市场进行分析。

SPAN的全称是StrategyPositioningAnalysis，即战略定位分析。

　　公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。

SPAN分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。

1.评估细分市场的吸引力

　　细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。

1）市场规模－反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。

2）市场增长率－反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。

3）利润潜力－细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响。

借鉴波特的五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑：

a直接/间接竞争激烈程度。

该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。

领先者的市场份额：

如果通过自由竞争形成细分市场占有率第一名占据着很大的市场份额，则竞争很激烈。

竞争对手数量：

如果仅有几个竞争对手占据整个市场，说明竞争很激烈。

差异化程度：

一般说来，细分市场对产品的需求差异不大说明竞争激烈，可能导致差异化的产品很难定出高价。

可选产品：

如果细分市场中的选择范围广，则竞争激烈。

替代产品：

是否有替代品出现。

估计什么时候出现。

替代品出现可能性大，则竞争激烈

b进入威胁－反映新对手进入某个市场从而减少这个细分市场利润的可能性。

是否会出现替代品。

较大的进入威胁会减少潜在利润。

至少考虑：

目前市场参与者的利润率：

利润率高，则进入威胁大。

需要的启动资金：

启动资金低，则威胁大。

渠道数量/市场进入：

渠道多，进入容易，则威胁大，因为竞争对手能够很容易获取客户。

标准认证：

如果标准认证要求低，则威胁大。

c来自客户和供应商的压力，反映客户和供应商对该细分市场盈利的压力。

至少考虑：

价格敏感性：

客户对价格非常敏感时，来自客户的压力高，可能带来降价，对利润产生负面影响。

客户数量：

当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力高。

反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力低。

供应商对关键资源的控制：

如果供应商牢牢地控制着价格和/或关键资源，来自供应商的压力就很高。

。

4）战略价值－反映了这一细分市场对公司的战略价值/重要性。

对于以上每个评价要素，根据一定规则进行量化评价（每个企业可以根据行业特点确定评价规则）。

接下来确定每个要素的权重系数。

量化评价和权重系数相乘的结果就是每个细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行。

2.评估公司在细分市场的竞争地位

　　公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等，对于某些行业，可能还存在垄断性权利。

　　可以用“客户关键成功要素”（CSF，CustomCriticalSuccessFactors）对每个细分市场进行衡量，建议通过7个步骤进行：

1）通过考察公司产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出CSF。

2）对每个CSF赋予权重。

3）针对每个CSF，将公司产品和业界最佳产品评级（比如，可以使用1－10评分标准，10是最好，1最差）。

4）将CSF权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个CSF得分。

5）将CSF优先级乘以业界最佳产品得分，计算出业界最佳的每个CSF得分。

6）计算出本公司和业界最佳的总分。

7）将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。

如下图所示：

　　如果公司在这个细分市场上还没有投入任何产品，可以参照公司的其他相近产品或者公司现有竞争优势以及在这个细分市场上的初步战略规划来确定公司的CSF要素。

另外，还有一个更复杂的方法来衡量竞争地位，即客户需求$APPEALS模型，相当于将这个模型的八个要素做为CSF。

实质上，客户$APPEALS是使用客户欲望和需求框架，分析公司在细分市场的竞争地位。

二、根据SPAN矩阵对细分市场进行分类

SPAN可以把初步选定的每个细分市场大致纳入四个象限，如下图所示。

这四个象限的特点描述如下：

增长/投资－处在这一态势下的细分市场是赢利的。

这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。

获得技能－处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。

这些细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势较弱。

收获/重新划分细分市场－处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的。

这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。

避免/退出－处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。

这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。

　　另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即FAN分析，不在本文中讨论。

三、针对不同细分市场类型，采取不同的策略

　　根据每个细分市场在SPAN矩阵上的未知，要采取不同的行动措施，包括但是不局限于如下考虑因素：

分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本。

如图四所示：

1.对于处在SPAN图右上象限即“增长/投资”的细分市场，公司应当扩大分销渠道，扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。

在研发方面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位。

也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。

这些行动充分利用公司在这个细分市场上的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。

2.对于处在SPAN图左上象限即“获得技能”的细分市场，在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。

公司在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。

它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

3.对于处在SPAN图右下限即“收获/重新划分细分市场”的细分市场，应当维持其现有的分销模式。

这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本。

在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。

这些活动的目的在于能使公司巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。

4.对于处在SPAN图左下限即“避免/退出”的细分市场，应当逐渐减少销售努力，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。

也就是说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。

公司主要是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。