员工激励入股方案.docx
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员工激励入股方案
员工鼓励入股方案
制定奖励的方案，可以表扬先进，鼓励后进，提高员工工作积极性，本文是的员工鼓励机制方案，欢迎参阅。
第一局部实施鼓励的意义
员工是企业一切活动的核心，企业的开展离不开员工才能的发挥，而鼓励是员工努力工作的动力源泉。
于是，如何对员工实施恰当的鼓励便成为企业关注的首要问题。
正是因为深知鼓励的巨大作用，众多世界知名企业在中纷纷把鼓励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的鼓励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
第二局部制定鼓励方案的指导思想
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。
一是自我动力，二是超我动力。
这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。
组织中对人的管理，就是想方法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。
具体方式就是提供三个鼓励：
报酬鼓励、成就鼓励、时机鼓励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。
针对知识员工的鼓励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、鼓励体系与鼓励作用
1、鼓励体系
2、鼓励作用
三、把鼓励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。
企业文化与员工鼓励的关系如以下图所示：
第三局部鼓励措施
一、建立报酬鼓励、成就鼓励、时机鼓励三位一体的自我鼓励机制
（一）完善福利
1、为员工上五险一金。
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2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。
3、xx年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。
每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。
4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（本钱70×200×3=42000元）。
5、
季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训方案。
将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来开展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就鼓励
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感;增强每个员工工作的挑战性。
（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工
作动力。
企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
2、业绩竞赛
四月开门红鼓励方案
第一个开单业务经理奖励280元;并授予奖牌奖一个
后期四月内开第一单员工奖励180元。
当月业绩突出并突破50万的奖金680，当月业绩部门最高的但总业绩少于50万奖励300元。
四月底申请1800的团队费用，用于团队建设。
后期鼓励根据当月情况而定。
客户经理工资标准
底薪分为2000根本工资加200元全勤奖;共2200，提成按原方案不变;
业绩20万底薪2500;
到达40万3000;
60万以上3500;
建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。
后期跟踪催收由该业务员着手协助贷后处理。
3、目标任务沟通
（1）在工程、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。
所以，经理必须听取员工，邀请他们参与制定与工作相关的决策。
坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能让他们明了销售策略。
如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的一局部，鼓励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。
这种祝贺要及时，要说得具体。
（2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。
书面形式的祝贺能使员
工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
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（3）某个工程成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。
庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们
的工作相当出色就行了。
（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。
事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。
才更能鼓励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。
之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（5）只重结果，不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。
有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的典范。
否那么，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些外表文章，来显示自己辛苦，获取表扬。
从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来到达自己的工作目标。
总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（四）时机鼓励
1、资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部;二来也是对员工职业生涯的规划。
2、员工职业生涯规划管理这一鼓励措施是基于组织与员工共同成长、共同开展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最正确实现方式。
它具有深层次的鼓励效应。
3、人力资源部制定和实施培训方案，增加员工学习的时机。
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我鼓励机制
1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。
2、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。
缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份工作。
3、用企业愿景鼓励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的开展前景就极为重要了，就好似是队伍最前面的旗帜，起到定方向、鼓励和领导的作用。
（2）如果企业的开展目标很清晰，每个阶段的开展步骤很有方案，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。
如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
三、构造公司内部人文环境
（一）关心鼓励。
1、了解是关心的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、有数。
2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。
这会大大调发开工的积极性。
3、员工过生日，公司要表示祝贺!
在外的员工人力资源部要打表示慰问。
（二）团结协作气氛鼓励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后”、“办公室的`政治纷争”等不良行为消灭吧!
（三）领导行为鼓励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，鼓励员工朝着既定的目标前进。
2、而鼓励效应更多的非权力性因素。
包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作那么等，是产生影响力和鼓励效应的主要方面。
（四）集体荣誉鼓励
1、公司每年通过，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣耀感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争;二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终鼓励
每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
（六）外出游览
每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
四、把员工视为“合伙人”
（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前开展。
（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个方案：
1、利润分享方案
（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
（2）每年年末每位员工应分享的利润
=（本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。
2、雇员持股方案
（1）在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的2:
8原那么，可以让公司关键的20%的员工分享
一局部股份。
（2）等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价15%的价格购置公司股票。
案例展示：
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。
正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。
为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。
经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票方案，既是对管理层为公司的奉献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的本钱。
方案分解：
1.授予对象：
公司高级管理人员和核心骨干员工。
2.授予条件：
根据年度业绩考核结果实施奖罚。
考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的鼓励基金，购置本公司的流通股票并锁定;达不到考核标准的要给予相应的处分，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处分资金。
案例解析：
1.鼓励模式：
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票方案。
2.鼓励对象：
该方案的鼓励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史奉献的补偿，又能鼓励管理层为公司的长期开展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。
另外，这样的鼓励范围因为涉及人数不多，使公司的鼓励本钱能得到有效控制。
因此鼓励范围比较适宜。
3.鼓励作用：
该公司鼓励方案确定的鼓励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被鼓励对象后与实施业绩股票鼓励制度的上市公司总体比较是偏低的。
如：
公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的鼓励基金，鼓励对象如果按15人计算，平均每人所获长期鼓励仅为17.8万元。
在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么剧烈，因此，鼓励力度偏小对股权鼓励效果的影响不会太明显。
但近年来，该公司已逐步向根底设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资开展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业剧烈得多，此时的鼓励力度应随之调整。
另外，在该方案中，所有的鼓励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期鼓励效果，但同时短期鼓励就无法强化了。
因此可以考虑将鼓励基金局部转化为股票，而局部作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期鼓励和长期鼓励的力度，使综合的鼓励力度最大化。
股权鼓励方案：
股票期权
案例展示：
某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及效劳的
高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票方案用于股票期权鼓励。
公司预计xx年在境外上市。
目前公司处于开展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。
在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权方案。
方案分解：
1.授予对象：
这次股票期权方案首次授权的对象为xx年6月30日前入职满一年的员工。
2.授予价格：
首次授予期权的行权价格为$0.01，被鼓励员工在行权时只是象征性出资。
以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3.授予数量：
拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。
期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。
首次授予数额不高于最大限额的50%;第二年授予数额不高于最大限额的30%;第三年授予数额不高于最大限额的20%.
4.行权条件：
员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：
第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保存或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。
如果公司3年之后不上市，那么要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例解析：
1.鼓励模式：
这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。
最适合高科技企业的股权鼓励模式就是股票期权。
由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权方案存在的障碍，因此选择采用股票期权方案是很适宜的。
2.鼓励对象：
对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的鼓励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期开展的目的。
该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。
因此该方案以全体员工为鼓励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期开展的核心动力。
3.鼓励作用：
该方案的鼓励作用于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，鼓励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到鼓励效果。
股权鼓励方案：
员工持股
案例展示：
某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。
公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金;通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。
为了解决公司员工的创业奉献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。
该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。
该方案依据资本存量改造的思路设计。
由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。
该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案。
经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。
在新方案中，该公司的注册资本
拟由原来50万元增加至人民币500万元;在增资扩股中引入员工持股方案，即其中40%的股份将通过实施员工持股方案由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。
该方案已获上级主管部门批准，目前鼓励效果初步显现。
方案分解：
1.授予对象：
包括公司董事在内的所有在职员工。
2.持股形式：
员工持股方案拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购置本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购置，另外30%由日后每年公司分红归还本息。
然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。
3.授予数量：
员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：
第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万;第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万;第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万。
案例解析：
1.鼓励模式：
公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股方案比较适合。
一方面可以解决增资扩股的局部资金，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期鼓励机制。
2.鼓励作用：
公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为根底的企业文化，还有一定的福利作用，表达了国有资产控股公司的特征。
股权鼓励方案：
干股+实股+期权
案例展示：
这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Inter应用平台提供商和根底网络应用效劳商。
公司开展迅速，年销售额增长率到达500%，公司在几年高速开展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。
经邦咨询认为：
为了适应公司的战略规划和开展，构建和稳固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权鼓励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业开展出力，更具凝集力和效率。
因此，经邦咨询为其设计了一套干股+实股+股份期权的多层次长期鼓励方案。
方案分解：
1.授予对象：
高管层和管理、技术骨干共20位。
2.持股形式：
第一局部，持股方案：
在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。
第二局部，岗位干股方案：
a.岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被鼓励对象的历史奉献和现实业绩表现，只要在本方案所规定的岗位就有资格获得岗位干股。
b.岗位干股落实方法岗位干股的分配依据所鼓励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。
岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%.第三局部，股份期权方案：
a.股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略开展，实现关键人员的人力资本价值最大化。
b.股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出10%转让给被鼓励对象。
依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。
如本方案开始实施时一次性授予，可假定为xx年1月1日。
以一元一股将公司当期资产净值划分为假设干股份，授予价格即为每股一元。
行权时经理人员以每股一元的价格购置当时已增值的公司股份。
案例解析：
1.鼓励模式：
这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。
通过多层次的股权鼓励方案设计，一方面通过自愿原那么实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值;另一方面通过岗位干股设置表达员工对公司的现实奉献;再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份期权的人数最少，只是少数有开展潜力的公司核心人员。
这种模式是一种开放的、动态的、既民-主又表达公司意愿的设计。
2.鼓励作用：
这个方案既通过干股设置实现了短期鼓励，又通过现金购股和股份期权实现了长期鼓励，表达了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的鼓励效果。
转签申请（持“L”或“F”签证入境）
1、本人有效护照和签证。
2、住宿地派出所开具的住宿证明原件及复印件。
3、填写准确的《外国人签证、居留许可申请表》并加盖任职、受聘单位印章，粘贴一张近期两寸半身正面淡蓝色免冠照片。
4、年满18周岁以上首次申请居留许可的外国人，提交出入境’卫生检疫部门出具的《健康证明》原件。
5、随行家属提供任职或就业单位公函，配偶提供结婚证明、父母或子女提供亲属关系证明。
6、三资企业的外籍工作人员及来京受聘的外国专家还需提供北京市劳动和社会保障局签发的《外国人就业许可证》原件及复印件。
7、驻京代表处的外籍工作人员需提供北京市工商局签发的工作证
原件及复印件。
8、三资、内资、国有企业还需提供经年检的《营业执照》副本原
件及复印件。
9，所在公司出局的转签信加盖公章原件首次转签办理的外籍人员本人必须到场转签办理的居留许可为2个月0次在此期间内去劳动局办理就业证，获得就业证后申请一年屡次居留许可（这步不用提供体检）
代表处的外籍工作人员持“L”或“F”签证入境不需要办理转签可以直接申请一年屡次居留许可
三资企业的外籍工作人员职务在副总经理以上（要看《外国人就业许可证》）持“L”或“F”签证入境不需要办理转签可以直接申请一年屡次居留许可内资企业的外籍工作人员不能办理转签
一、目的
为增强职工对公司的归属感、认同感，加强企业文化的内含，激发员工工作积极性，扩大职工创收途径，出台此方案。
二、适用范围
三电全体在职职工及离职、退休的曾经在三电工作过的职工。
三、投资对象及投资方式
3.1、投资对象：
深圳市三电数字技术（以下简称三电）所有经营范围均纳入投资入股对象，凡三电的盈亏均由各股东按持股比例享受盈利与承担风险。
3.2、投资方式
3.2.1、股本（原始股）
按三电xx年6月30日《资产负债表》中的权益总额144509.77元，折成股份100万股。
那么每股原始价值为0.145元，每股发行定价为：
0.3元。
即按溢价106.90%发行。
3.2.2、股份认购
职工认购股份时，以100股为单位，以每股发行价和认购的股份乘积为本人的投资总额。
如某部门经理认股60000股，那么投资总额为60000*0.3=18,000元。
职工在确定自己的认购股份后，将与公司签订一份投资，合同会载明各自的权利与义务。
认购人员在认购股份时，将以100股为单位，认购的股份不得低于100股，无上限要求，但不得认购非100股的整数倍股份，如150股，而必须是100股、200股、300股……，凡与公司签订投资协议的职工认购人员，公司将登记在册，并进行备案妥善保管，此协议将作为未来红利分配或亏损清算的主要依据。
3.2.3、赠股
对于某些为公司效劳时间较长、奉献成绩突出、职位比较特殊、才能潜力较深的职工，目前主要的控股人，认为有需要奖励他们，以鼓励他们未来能更好的为公司做出更大奉献，那么另以赠股方式，签定赠股协议，赠股协议与认购协议一样，为未来红利分配或亏损清算的主要依据。
3.2
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