现代企业战略管理教案.docx
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现代企业战略管理教案
授课班级
授课班级2014级财
务管理1、2、3、4、5
班，2016级财务管理专升本班
授课形
式
讲授、案例讨论
授课章节
名称
第一章企业经营环境与战略
第一部分：
案例导入
第二部分：
企业发展环境分析、企业战略管理
第三部分：
课题讨论案例
教学目的
和要求
1、掌握：
经营环境与战略的内容，以及关系2、理解：
战略的实施
教学重点、
难点
重点：
案例讨论
难点：
具体的战略理解
教学过程
1、知识点引入讲解
2、程序结构分析
3、案例分析、小组讨论、成果汇报
教学方法
和手段
运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学，引导学生积极讨论
作业内容
见案例思考题
课后记
第部分教学导入案例
第二部分企业发展环境分析
一、企业经营环境
企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。
企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。
二、企业外部环境分析
企业的外部环境囚素一般可分为三大类：
一般环境因素、行业环境
因素和具体环境因素。
（一）一般环境因素
一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括：
1经济因素主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。
2、政治法律因素指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。
3、社会文化因素包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。
4、技术因素主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。
5、自然因素包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。
（二）行业环境分析
行业环境是一般环境与具体环境的结合而，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。
行业环境的分析主要有以下两方面的内容：
1行业发展阶段、规模和趋势分析
确定行业的各种阶段是行业分析的第一步。
识别一个行业处于哪个
发展阶段，可以用行业生命周期的理论和方法来进行。
行业的发展也是
有周期的，它同样会经历幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在不冋的阶段，有不冋的市场和竞争特点，企业可根据这些特点来判断
自己所处行业的发展阶段。
2、行业竞争结构分析一一波特模型
美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型”（如图3—1
所示）。
图3-1波特模型
（1）新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。
（2）现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。
（3）分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业
中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方
和卖方的关系。
⑷替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。
当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企
业构成威胁。
为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的
差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。
这五种基本竞争力量都可能在企业竞争中产生影响。
当然，在不同
的行业中，这些因素对企业的竞争压力是不同的。
分析竞争压力的来源，
了解企业所处行业的竞争特点，使企业做到知己知彼，百战不殆。
（三）具体环境分析
企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。
具体环境分析一般要考虑以下主要因素：
1、销售市场
顾客的需求或市场需求以及竞争者的情况是销售市场最重要的因素，了解销售市场，必须对顾客和竞争者进行研究分析。
2、供应市场
企业生产所需要的各种物资要从供应市场上取得，供应市场的变化
会影响生产。
企业应特别关注原材料、能源和协作件的供应情况，使企业生产能得到可靠的物质保证。
3、资本市场和资金市场
资本市场的发展为企业的发展提供了资本来源。
企业可以通过发行股票筹措资本，并通过资本的有效运营获得较高的经济效益，以增强企业的竞争能力。
4、人力资源
人力资源在质与量方面的供应情况将影响经营战略的选择与实施，
企业应看到人才的重要性。
5、有关政府部门和社会组织
政府部门是指为国豕和社会利益而监督企业经宫的各有关部、局，如财政局、税务局、劳动局、质检局、工商局等。
在社会上，为了公众利益，也有许多组织，如消费者协会、绿色和平组织等，会对企业进行监督。
因此，企业的管理者也必须理顺同这些部门组织之间的关系，在
它们的监督约束下进行生产经营活动。
三、企业内部环境分析
企业内部环境分析的主要内容有：
绩效分析、对企业战略选择的决
策性因素分析。
（1）绩效分析
绩效分析的意义在于通过对量化指标进行分析比较，了解和把握企
业的现状和资源状况，找出企业的优势所在。
企业经营绩效的指标可分
为五大类：
①成长性指标，主要是反映企业的经营能力和扩张能力；②效益性
指标，主要反映企业的获利能力；③安全性指标，主要反映企业的短期偿债能力和长期偿债能力；④流动性指标，从资本各种形态的流动性角度反映了企业资本的利用水平和经营效率状况；⑤生产性指标，从企业
员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分
配状况。
绩效分析的重点在于与历史时期、行业水平、主要竞争对手的比较，否则将失去意义。
能超群
（2）对企业战略选择的决策性因素分析
企业内部战略要素包括企业组织结构、企业文化和资源条件等。
其中，企业组织结构、企业文化将在其他章节中加以论述，这里重点对影响企业战略选择的资源进行分析。
企业经营战略的制定必须建立在对企业资源条件全面认识的基础上，即通过对企业资源能力结构分析，识别资源条件的关键战略要素，找出其存在的战略优势与劣势。
1、企业资源能力结构
企业资源能力结构是由企业经营要素决定的。
管理专家用“6M+TI”八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构。
（1）人力（Manpowel'人力资源通常是指企业内具有劳动能力的人
的体力和脑力的总和，它是劳动力的数量、质量和专长的统一，是企业
的第一资源。
（2）资金（Money）资金是企业财产和物质的货币表现，企业的生产经营活动过程，也是资金运动过程。
（3）物料（Materials）物料是指企业生产经营活动所需各种原材料和辅助材料等的总称。
企业生产过程，也是物料的消耗过程。
（4）机器设备（Machine:
）机器设备是企业的“骨骼”系统，是现代化生产物质技术基础。
（5）营销方法（Methods）营销方法或技术是指企业在市场上所从事
的旨在取得利润的各种活动。
企业竞争优势在较大程度上取决于市场营
销方法的优劣，特别是营销组合策略的优劣。
因此，营销方法是企业资
源的一种特别能力，关系到企业战略目标的实现。
（6）管理（。
Management）管理是指利用各种企业管理职能，有效地
运用人力、资金、物料、机器设备、营销方法等5M因素•使企业取
得最大的经济效益。
（7）时间（Time）时间是企业生产经营活动诸因素中最宝贵的资源。
对企业战略管理来说，对时间的重视主要表现在：
把握时机，抓住机会，才能出奇制胜；市场竞争要求快速响应；注重货币的时间价值。
（8）信息（Infbrm~ion）信息是指为作出一项决策而必须具备的新知识。
当今决定企业经营水平和企业能力的已不仅仅是装备、技术等，还
取决于企业占有信息的程度。
2、战略因素的分析与评价
在对企业资源能力的结构系统认识的基础上，就可以对资源条件的
战略因素进行分析与评价，从而弄清企业在资源条件方面的关键战略以及优势和劣势之所在。
（1）历史比较法历史比较法要求企业战略层将本企业的历史状况
作为对企业内部战略因素进行比较的基础。
（2）竞争对手比较法冋一行业内的不冋企业在营销技术、资金来
源、生产设施、专门技术、管理能力、人员素质等方面都存在着差别，这些差别便形成了企业间的相对优（劣）势。
因此，在制定企业战略时，
有必要将本企业主要内部能力与竞争对手相比较，从而找出企业的主要
优劣势。
四、现代企业经营理念与企业宗旨
（1）经营理念
企业的经营观念是企业从事经营活动、解决经营问题的指导思想。
正确的经营观念是企业做出正确的经营决策并取得成功的前提。
一般而
言，企业应树立以下经营观念：
全局观念、人才观念、市场观念、竞争观念、创新观念、效益观念
（2）企业宗旨
1、企业宗旨的定义
任何企业都有其特定的宗旨。
企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者
为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力
图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
2、企业宗旨的内容
（1）企业愿景（远景）（Vision）。
愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
愿景不一定要实现，只要有50%到70%的可能性就可以了，关键
是要能使大家认可，激励人们前进。
愿景一般包括10年到30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。
（2）企业使命（mission）。
企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，
其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
使命是企业存在的目的和理由。
可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。
只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。
集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。
开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。
（3）经营哲学
经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
经营哲学主要通过以下两方面表现出来：
企业提倡的共冋价值观、企业对利益相关者的态度。
五、现代企业经营战略
（一）企业经营战略的含义
战略Strategy一词来源于希腊语
Strategos其含义是将军。
到中世纪，这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。
除军事领域之外，战略的价值冋样适用于政治、经济等领域。
后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。
将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。
企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求
得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业为实现其宗旨和
目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
具体而言，企业经营战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业冋
环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。
二）企业经营战略的特征
1、长期性：
企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定和实
施的定位放在未来，适应时代发展趋势和市场变化方向，而不是当前要
处理的问题。
这就是说，企业战略的未来观是十分重要的出发点。
2、全局性：
企业战略的突出特征是对全局的把握，战略家必须有
极好的战略观。
以战略的全局性为出发点，企业战略必须根据企业总体
发展的需要而制定，它所追求的是企业的整体效果，因而是一种总体决
尺S策。
3、竞争性：
企业在激烈的市场竞争中，必须参与两极对抗或多极
对抗，而且其对抗的对手又是具有一定实力和智力的活体。
因此，企业
战略的竞争性就是非常显著的特征。
4、创新性：
企业战略往往与未来新的趋势相联系，它区别于以往
多年度计划或长期计划的一个重要方面就是创新性。
企业为了生存和发
展，就必须不断地强调开辟新的经营领域，做新的事业，更强调摆脱和
淘汰过时、低效或陈旧事业的羁绊。
5、风险性：
企业战略的制定并不是企图消除风险，而是建立一种
能够对风险的程度作出某种判断，并对风险的后果作出评价，然后作出
是否参与冒险，或者回避风险的决策。
6、应变性：
企业战略要以适应未来环境的变化，或者引导未来环境的变化作为战略思维的要务。
（三）企业经营战略层次
企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。
企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标的方法，而且
要说明企业内每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实现方法。
1总体战略（公司战略）
总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
在大型企业里，特别是多角
化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的
经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合
和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建立，都是总体战略的重要内容。
总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。
在三种战略中最重要的是发展战略，包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品
或市场的扩张，还是通过一体化、多角化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。
对于多角化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。
（1）发展型战略：
通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规
模，提高市场地位的战略。
其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。
具体又分为以下三种形式：
1）集中型发展战略：
集中资源提咼一种产品的市场地位。
优点：
管理简单，获取专业化生产的规模经济
缺点：
环境适应力差，风险较大。
2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
优点：
减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润
缺点：
管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险
较大。
3）多元化发展战略：
包括两种形式：
关联（同心）多元化：
进
入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业；
优点：
风险较小，获取生产、技术、销售方面的协冋效应
（2）稳定型战略：
维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是
继续提供相冋产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。
适用条件：
行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改
变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大；比如大企业发展太快
可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
优点：
平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
缺点：
可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
（3）收缩型战略（新增）：
缩减企业经营规模的战略。
具体有三种基本形式：
1）抽资转向战略：
指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。
2）调整性战略：
指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。
比如裁减员工。
3）放弃战略：
即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，
一个事业部或一条生产线。
比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃
了半导体业务。
2、经营单位战略（事业部战略、经营战略）
经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。
一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。
它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效
地竞争。
为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
冋时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一
个统一的整体。
经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针
对不同行业和不同行业地位的经营战略。
3、职能战略
职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般
可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。
要根据经营单位战略的要求，
在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。
4、基本竞争战略
基本竞争战略是指在影响竞争力的某个因素上取得显著竞争优势的一种竞争模式。
波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本竞争战略：
成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：
一是在产业中成为成本最低的生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不冋的特色，企业可以在或
宽或窄的经营目标内形成这种战略。
这些战略是根据产品、市场以及特
殊竞争力的不冋组合而形成的，企业可以根据生产经营的情况采用自己
所需要的战略。
（1）成本领先战略
成本领先战略是指企业通过对其价值链的一系列环节的成本控制，使其在成本方面在产业内做得最低，以增强其竞争力的一种竞争模式。
成本领先战略有两个重要特征：
一是一定要在产业内做到最低，否则没
有优势可言，或者丧失了这种战略的大部分优势；二是所提供的最终产
品或者服务的总成本最低，而不是在价值链中的某一个环节最低。
对第
二个特征而言，如果企业实施成本领先战略，必须在从产品创意开始到
产品设计、生产、运输、包装、销售、服务和广告等所有环节上把成本降低到最低限度。
2、差异化战略
差异化战略是指依据市场需求的差异化特征，通过提供与众不同的
产品和服务，以增强竞争力的一种竞争模式。
企业形成这种战略主要是
依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
但这并不意味着企业可以忽略成本，只是强调这种战略目标首要的是形成差异，为此可能
要牺牲成本。
3、目标集中战略
目标集中战略是指集中企业资源于某个细分市场上，以增强竞争力
的一种竞争模式。
这个细分市场可以是某个特定的客户群、某产品系列
中的一个或者几个规格或品种、某一个特定的细分区域市场。
目标集中
战略是建立在市场细分的基础上的，它的最主要的战略意图是避开产业
内强有力的对手的竞争，力图在一个不被这些竞争对手所关注的市场上形成竞争优势。
目标集中战略是与那些企图成为专家型企业的战略定位相吻合的。
目标集中战略与其他两个基本的竞争战略不冋。
成本领先战略与差异化战略面向全产业，在整个产业的范围内进行活动。
而目标集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成目标集中战略。
就是说，采用目标集中型战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。
（四）战略管理的过程
战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。
战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。
一般认为，战略管理
是由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若
干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。
1、战略分析
战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观，即对企业的战略形成有影响的
关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。
这个阶段的主要工作是：
明确企业当前宗旨、目标和战略；外部环境分析；内部条件分析；重新评价企业的宗旨和目标。
2、战略选择
战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。
企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作
是：
产生战略方案；评价战略方案；选出供执行的满意战略。
3、战略实施与控制
战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝
着既定战略目标与方向不断前进的过程。
这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
第三部分课堂讨论案例
案例一海尔与格兰仕：
两种经典模式
思考题
1、结合海尔和格兰仕的成功，谈谈专业化和多元化战略各有何利弊？
2、你如何看待格兰仕的“贴牌”战略？
3、格兰仕的低价战略取得成功是靠什么支撑的？
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