总包招标管理流程.docx

资源描述

总包招标管理流程.docx

《总包招标管理流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总包招标管理流程.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

总包招标管理流程.docx

总包招标管理流程

编制:

日期:

审核:

日期:

批准:

日期:

流程概述

流程目的

规范公司工程招标工作流程,明确工程招标工作中各部门的职责,确保工程招标采购过程的严谨、科学、透明

流程主导部门（岗位）

工程管理中心、成本管理部、招标工作小组

各职能部门

的主要职责

工程管理中心

●制定招标计划,组织、协调招标工作

●编制招标文件技术/现场管理部分

●组织资格预审、收标、评标、商务谈判

成本管理部

●编制招标文件商务部分

●参与资格预审、收标评标、商务谈判

工程管理部

●负责组织发标、踏勘、答疑

招标工作小组

●推荐/确定入围单位

●推荐/确定中标单位

1.流程图:

2.流程节点说明:

步骤

工作内容的简要叙述

重要输入

重要输出

备注

编制<总包工程招标计划>:

1、组织:

总公司工程管理中心

2、审核:

项目公司总经理

3、审批:

总公司工程管理中心主管副总

4、备案:

集团工程审计中心

<工程采购总体计划>

<工程招标计划>

召开标前会议,协调招标准备工作:

1、组织:

总公司工程管理中心

2、参与:

招标工作小组

<招标预备会会议纪要>

<招标文件>编制准备:

1、总公司设计管理中心负责按计划提交设计图纸、材料设备选型参数

2、总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范围清单

3、总公司工程管理中心负责编制招标文件技术及现场管理部分

4、总公司成本管理部负责编制招标文件商务经济部分

<总分包工程范围及采购方式建议>

设计图纸、材料设备选型、甲供材范围可提前完成确定

汇总编制<招标文件>:

1、组织:

总公司工程管理中心

2、参与:

总公司成本管理部

3、审核:

总公司设计管理中心主管副总、总公司财务资金中心主管副总

4、审批:

总公司工程管理中心主管副总

5、<招标文件>内容视工程实际情况不同,一般应包括下列内容:

a）投标邀请书;

b）投标须知;

c）投标保证金;

d）投标书;

e）合同文件;

f）工程规范及技术要求;

g）工程量计算规则及单价说明;

h）工程量清单;

i）招标用图纸;

j）评标标准及方法;

k）其它应当说明事项;

<招标文件>、<招标文件审批表>

发布招标公告或投标邀请:

1、属公开招标的,工程管理中心负责发布<招标公告>

2、属邀请招标的,工程管理中心负责组织考察以初步确定投标单位,或从工程供方信息库（A、B类）中选择,发出<投标邀请>

3、潜在投标方提交资格预审文件,工程管理中心负责组织收集整理<工程供方信息纪录表>

<工程招标计划>

<招标公告>或<投标邀请>、<工程供方信息纪录表>

资格预审:

1、总公司工程管理中心负责组织潜在投标方资格预审,填报<投标资格审批表>

a）对前期未合作过的单位,总公司工程管理中心组织相关部门实地考察,填写<工程供方考察评分表>,提交招标工作小组

b）对前期合作过的单位,提取前期合作的<工程供方履约评估表>,供本次投标资格审批参考

c）对正进行第一次合作未做履约评估的单位,原则上不邀请参加本次投标

<工程供方信息纪录表>、<工程供方考察评分表>、<工程供方履约评估表>、<工程招标计划>

<投标资格审批表>

邀请招标工程无需资格预审,直接进入（8）发标阶段

入围单位确认:

1、审核:

招标工作小组

2、审批:

招标工作小组组长

<投标资格审批表>、<工程招标计划>

发标:

1、项目公司工程管理部负责发放<招标文件>

a）自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止,最短不少于二十日;

2、项目公司财务部负责收取投标保证金

a）投标保证金除现金外,能够是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票;

b）投标保证金一般不超过投标总价的百分之二,但最高不得超过八十万元人民币;

c）投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天;

<工程招标计划>

现场踏勘、招标答疑:

1、项目公司工程管理部组织设计部进行现场踏勘,现场解答问题,总公司工程管理中心协助

a）现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织,统一介绍;

b）对各投标人问题的回复,应在<招标答疑会会议纪要>中予以书面确认,并发放所有投标人,作为招标文件的组成部分;

2、项目公司工程管理部组织设计部、成本部进行现场踏勘,现场解答问题,总公司工程管理中心、成本管理部协助

a）设计部负责答复设计方案/技术条款问题;

b）工程管理部负责答复现场管理问题;

c）成本部负责答复商务经济条款问题;

d）工程管理部汇总形成<招标答疑会会议纪要>,发放所有投标人,作为招标文件的组成部分;

<工程招标计划>

<招标答疑会会议纪要>

收标、开标:

1、总公司工程管理中心负责按照<招标文件>的要求接收投标人的<投标文件>,下列情形投标文件不予受理:

a）投标人未按<招标文件>要求提交投标保证金;

b）逾期送达或者未送达指定地点;

c）未按<招标文件>要求密封;

2、总公司工程管理中心负责按照<招标文件>规定的时间组织召开开标会,当众宣读/宣布:

a）宣布有效投标人名单;

b）有标底的招标项目,宣布标底;

c）宣读各有效投标书中的商务标主要数据;

3、所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上,招标合约部负责记录开标会情况,形成<开标结果登记表>,由招标工作小组所有成员见证并签名确认

4、下列情形在招标工作小组初审后确定为废标:

a）无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章;

b）未按规定的格式填写,内容不全或关键字迹模糊、无法辨认;

c）投标人递交两份或多份内容不同的投标文件,或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价,且未声明哪一个有效;

d）投标人名称或组织结构与资格预审时不一致;

<工程招标计划>

<开标会投标单位签到表>、<开标结果登记表>

评标

1、总公司工程管理中心负责编制<技术标评审报告>,提出技术标评审意见,项目公司工程管理部参与

2、总公司成本管理部负责编制<经济标评审报告>,提出经济标评审意见

3、总公司工程管理中心负责综合各方面的评标意见,按<招标文件>的<评标细则>,计算出各投标单位的综合排名

<招标文件>

<技术标评审报告>、<经济标评审报告>

澄清性谈判

1、评标过程中发现的<投标文件>中的疑问,统一由工程管理中心组织相关部门与投标人进行澄清性谈判;

a）澄清性谈判不得对<投标文件>有实质性修改;

b）澄清性谈判需有不同部门的三人以上共同与投标人展开,谈判内容需全部记录在<合同约谈记录表>中,谈判参与人均需签字确认;

<合同约谈记录表>