如何从知识经济观点谈管理.docx
《如何从知识经济观点谈管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何从知识经济观点谈管理.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何从知识经济观点谈管理
从知识经济观点谈管理
（一）
都是「管理」这一名词闯的祸－－必先正名也乎！
「管理」，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，似乎都获得社会、实务界和学界的重视；认为经由管理所增进的绩效，对于一国经济发展或企业经营，甚至非营利组织的运作，都有重大裨益。
在这潮流下，管理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的研究以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读。
然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发现「管理」被认为是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为。
所谓：
以「服务」代替「管理」这种论调，在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜。
似乎在这种场合，管理的涵义和上面所说的相较，完全是两回事。
不幸的是，后面这种对于「管理」的错觉似乎是更为普遍而深入人心，以至于造成一种心理，使得谈起「管理」无法理直气壮。
问题应该是在于当初人们将英文所称的「management」或「managing」译为「管理」所造成的结果。
以中文而言「管」和「理」，以及并为「管理」这一名词，巳有其约定俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：
一方面有管理者或管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。
前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布，身不由己。
如果管理所描述的真是这种角色和相对关系，其遭人们厌恶并主张扬弃，乃是极其自然而合理的事。
事实上，对于「管理」有些认识的人都知道，它绝无以上所认为的那种负面意义。
「管理」所追求的，乃是有效达成－－机构的使命和任务－－包括「利润」，也包括「服务」在内。
尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工作者之自动自发，自主创造，一个「管理者」必须尊重并支持这种情况，绝非前此所指称的那种负面的管理。
当然，今天我们无意改变「管理」这一译名，但是如何恢复它原有的和正面的意义，应该是一件「正名」的大事。
「分工」是价值创造的来源吗？
对于管理，人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此即认为管理之所以能够提高效率，乃来自所谓「分工」的原理。
这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富论，同样又经过科学管理之父泰勒的阐扬，其深入人心可说是其来有自。
何况，分工－－此即将一件事拆成若干不同单元，各由不同的人担任－－还可兼顾「防弊」与「保密」的作用。
因此，在某种意义上，应用管理观念做一件事，几乎就等于说先将这件事分工来做一样的意义。
诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学管理精神确有利于找到所谓「最佳的」工作程序，让实际工作者可以按部就班地做，还可以获得协调一致的效果，在工业社会生产或操作系统下，分工乃是让工作者配合机器的作业程序，成为其中的一部份或配角，让机器效能得以充分发挥。
然而，令人关切的是，进入知识经济时代以后，人将显著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的发展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作。
这种工作愈来愈多自管理工作转移到工程和信息技术领域，换言之，他们巳自「不可程序化」领域转移到「可程序化」领域，因而不再是「管理」的重心。
但是这并不代表今后属于管理的工作缩减或变为不重要。
而是说，由于今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠创新和创业的能力，使得管理的重心和对象转移到如何培育和激发这种创新和创业的能力上。
问题在于这种能力是「不可程序化」的，无法分解为单纯和标准化的单元；他们既不是重复性的，也没有方法事先找到最佳方法可用以规定工作者必须遵守照做。
这时，在本质上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；对于所谓知识工作者或内部创业者只要给他们以方向的指引，提供有利的环境和激励，并给予支持和资源条件，让他们或一个团队自己全盘负责成果。
至于怎么做，乃是工作者自己的事。
反之，如果仍然想要照当年科学管理所要求者，将他的工作事先分工，并规定他们照一定的工作方法去做，则要想获得良好的绩效，可说是缘木求鱼。
因此在知识经济下，所称管理的分工原则在许多状况下是必须予扬弃的。
规划是「谋定而后动吗」？
自古以来，人们就熟知「凡事预则立，不预则废」的道理；所谓「预」，即事先经过一番周详之思虑与规划。
同时，古人亦诫知「谋定而后动」的重要性，此亦即：
有了计画再采取行动，以减少差误。
凡此，都和管理理论所强调的「规划」相吻合；尤其和所谓的「策略规划」在精神上有相互贯通之妙。
事实上，在上述道理的背后，似乎存在有几点假定：
第一、未来是可预知的，因而一机构可根据预知之状况有所准备；第二、规划和行动是可以分开做的。
因此，先有计画，然后才采取行动；第三、预测和规划是由专业幕僚或专家－－而非负行动或业务责任者－－所担任。
在实务中，组织中一般都设有「企划」或「规划」部门，就是属于上述幕僚或专家性质的单位。
然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战。
我们从杜拉克所声称的「不连续时代」到葛洛夫（AndyGrove）提出的「十倍速时代」；再从奈斯比（JohnNaisbitt）所形容的「全球吊诡」到韩第（CharlesHandy）所强调的「非理性时代」，这些杰出的学者和未来学家所共同强调的，就是这个世界巳非往昔那种可以「鉴往而知来」的状况。
企业对于未来的规划，基于所谓「策略意图」（strategicintent）之成份远大于「事先规划」的成份。
换言之，今后企业对于未来的因应，并不可能事先充分掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性。
换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之灵活反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。
事实上，在知识经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态；在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心。
企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时拥有监视及反应之能力。
由于这种自主团队兼具规划与行动的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统那种「谋定而后动」的讲法，在知识经济中是必须予以调整与改变的。
组织是为了创造「价值」？
还是为了制造「工作」？
所谓「组织」，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。
一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的「结构追随策略」，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。
在另一方面，组织又可影响－－甚至决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。
以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟通和控制必须在这结构中运行。
在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。
然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自「规模」与「效率」之成份，但是这一部分巳非「管理」的重心：
一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由「创新」。
这种创新，乃建立在「非重复性之知识应用」，「灵敏的巿场反应」与「独立自主的资源调配」等机制之上。
在这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的「水平式」「网络式」组织，尤其近来获日益增多的企业所采用「团队型」组织，都可反映这种趋势。
相形之下，传统组织中的众多的「管理」工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。
在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是「制造」出许多工作来，而与企业存亡相关的「价值创造」不但无关，反而是有害的。
组织建立的基础：
是「信任」，不是「命令与控制」！
在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。
然后这一组织再经由「命令与控制」（commandandcontrol）予以运作，以达成任务和目标。
这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作¾目标管理（ManagementbyObjective,MBO）¾纳入了「参与管理」（managementbyparticipation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。
随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模式失去其效用。
首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌握的核心能力上。
这时，往往由于一个企业无法拥有所需要的所有的核心能力，或是由于争取时间，或是希望对于全球市场有较大涵盖能力，在这些原因下，因而采取了策略联盟的做法。
在这情况下，联盟伙伴之间就不适用「命令与控制」模式。
再者，在于知识经济中，一个组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，或是说，经由知识工作者之努力与贡献。
然而对于这种知识工作者，公司可以给予他们以任务，但是有关如何达成这种任务，甚至什么是任务的具体表现，一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施。
反之，一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境，让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。
这时，那种传统的命令与控制的程序也不适用。
第三、尤其随着数字化的发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，即使属于同一组织的人¾包括上司和下属在内¾往往不在一地，也可能多日不见一面。
在这情况下，即使想采取传统的「命令与控制」作法也大有困难。
然而，一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。
所不同的是，在知识经济情况下，这种协调和合作的基础，由于上面所说的几种原因，不是经由上级的「命令与控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不同，在于「信任」能赋予工作者以「命令与控制」下所缺乏的「自由度」。
这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种「自由度」，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。
令人担心的是，在现实环境中，人们一方面高唱「知识创新」的重要，也极力培育所谓的「知识工作者」。
然而，在另一方面，又牢牢想以「命令与控制」的桎梏，将他们绑得动弹不得。
在这情况下，要想透过他们的努力与贡献以增强组织的活力与弹性，不啻是「缘木求鱼」的做法。
从知识经济观点谈管理
（二）
被疏忽了「创业」内涵的管理教育
在工业经济中，对于所谓「企业」，一般系假设－－在相当程度内也是获得实证支持的事实－－它们具有下列特色：
·它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例如人们每视美国「财星500大」为企业的代表；
·它们是巳经存在的，并且在「永续经营」的原则下，将持续存在；
·它们是由出资者拥有「统理」（governance）权力，并依照公司法之类法制行使这种权力；
·在上述「统理」机制下，出现有专业经理人（professionalmanagers），以其专业能力与所获信任担任出资人之「善良管理人」；
·在上述架构下，形成所谓「经营权」和「所有权」分离之现象，也就是人们所称的「金融资本主义」的特色。
多少年来，我们所讨论的管理，主要即站在专业经理人的立场探讨他们如何依据其专业能力以经营一业巳存在之企业的理论和实务，这也构成所谓「MBA」课程之主要内涵。
在这观念下的管理教育显然是不完整的，因为它疏忽了企业「创设」这一重要阶段。
这一阶段之所以重要，因为自宏观层次而言，它代表一个国家经济的活力以及就业机会的主要来源。
以美国为例，近三十年来，以财星500大企业所代表的现存企业所提供的就业机会持续下降，仅以1977至1984这七年间，就减少了四百万到六百万员工人数，但是在这段期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低，这是由于自1965年来，美国经济新创了约四千多万个工作机会，主要来自新创事业。
以近年而言，据统计，美国每年新成立的的企业家数多达六十万家。
值得注意的是这一创新企业家数约50或60年代的七倍，而且大多数属于中小企业。
因此人们形容美国巳自「管理型」经济体系转变为「创业型」经济体系。
在管理教育体系中，多年来对于「创业」「创业精神」或「创业家」的疏忽，多少和经济学的理论发展有关，在经济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关心创业。
一方面，他们认为创业乃是经济体系中之内生变项，只要有关经济变项如投资、所得、储蓄达到某种状态时，创业乃是自然而生的结果，不值得特别重视；或且他们认为创业和人们的价值认知与态度有关，不属于经济事件。
但是不管理由为何，创业不值得特别予以研究。
再自微观层次而言，是否创业不需要管理呢？
事实上的答案显然是正面的。
学者曾以「麦当劳」汉堡连锁店为例予以说明。
他们认为，这麦当劳之所以创设成功，并不在于所调制汉堡产品的配方与产品本身，而在于它有能力设计整个制作过程和操作工具，使产品能够在不同地点、不同时间，提供顾客一定品质和服务的满足；麦当劳之所以能够做到这一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的研究和了解以及在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成。
再进一步说，麦当劳汉堡连销店之具有创业意义，不在于它是一家新创企业，而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新。
依杜拉克的观察，创新不是靠机运，而是代表一种有系统的努力和组织程序，或用近日流行的词汇来说，创新表现为一种崭新的经营模式（businessmodel）。
这种模式代表一种如何利用与改变资源以给予消费者价值和满足的构想，所涉及的是：
事前的规划、资源的取得、团队的建立、衡量指针和预算之订定，企业文化之支持等等。
这种建立在创新精神上的管理和传统的专业管理存在有基本差异，随着今后创业在于经济活动中的重要趋势，如何在管理教育中能增强这一范畴的内涵，并藉以鼓励和培育具有创业精神和能力的管理者，应是今后管理教育所要努力的一个方向。
为什么会发生「超组织」的统理问题？
在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在所有权的基础上，因此在统理（governance）机制上，对内属于威权结构，对外依赖巿场交易，二者均以所有权之归属为前提，在这种模式下，组织的界限是十分明确的，那些人员或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分得很清楚。
同时，这种区分也获得法律上的认可与支持，一企业之经理人必须为股东－－所有权之拥有者－－谋取最大利益以尽其善良管理人之职责；也在这基础上获得他在组织内的地位与权威。
间接的影响是，一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并减少所谓的「交易成本」（transactioncost），在经营上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大。
工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于采取所谓的「一贯作业」的经营模式，即为例证。
然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新能力。
就后一种竞争优势来源而言，一方面，一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因此而削弱或分散；另一方面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作－－例如策略联盟或外包之类。
在此情况下，一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界－－也就是超出本身所有权所涵盖的范围。
但是这类外界合作关系又和过去建立在巿场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。
由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动，往往对于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响，必须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之「供应链」（supplychain）关系即系超越传统之组织界限之一种型态。
问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢（win-win）之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。
对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和新挑战。
从源头减少对于沟通和协调的需要
沟通（communication）和协调（coordination）之构成管理之重要－－甚至核心－－要素，已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利·费尧所主张的一种基本管理功能。
事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作，其间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属极其自然的道理。
然而，我们必须了解的是：
首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它管理的产物，例如规划、组织、用人、领导和控制。
其中尤以组织结构所产生的影响为最大：
例如一机构采取高度的经营功能（businessfunction）为基础的部门化组织，则在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的通沟和协调工作；反之，如果采取项目或团队小组的组织方式，则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。
其次，尤其重要的一层认识是，沟通和协调工作本身代表大量的成本支出。
除了人力和物力消耗外，还包括大量时间成本；一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延长了其完成的时间。
这些成本支出，在于一剧烈的竞争的环境下，很可能决定了一企业经营的成败。
自上述观点，如果人们能自源头减少对于沟通和协调的需要，应该是降低成本和提升竞争力的一重要途径。
做到这点，至少可有几个途径。
第一、改变组织结构，采取任务导向¾而非功能导向¾的组织，例如团队；第二、简化工作流程，例如近年企业所采取的「企业再造工程」（re-engineering）；第三、透过信息系统和网络，以代替人工方式的通沟和协调。
但是，最为基本和重要的，乃是建立组织内与组织间的「信任」（trust）关系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于逃避责任所导致的沟通和协调必要。
最后，必须强调的一点是，以上所说明的道理，适合应用于管理层次的行为，未必适合应用于政治层次的行为。
因为在政治层次，其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧和冲突，其间未必有某种共同目标或任务的存在，使得沟通和协调成为政治妥协和交换的主要途径。
因此，在这层次上，难以将这种行为减少，正如同人类自古以来就难以消除政治一样。
企业究竟追求的是什么？
依管理理论，一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经营目的的程度而定，而管理代表一种可增进这种绩效的主要手段。
问题在于：
什么是一企业所追求的目的？
传统上，人们认为这是一个简单不过的问题，企业经营的目的为追求「最大利润」。
事实上，这仅是一个用于分析的假定（postulate），甚至是一种迷思（myth）；即使是绝大多数采取这种分析假定的经济学者，也自现实世界中发现，企业经营所追求的，可能是令人满意的（satisficing）－－而非最大的－－利润；再者经理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考虑的乃是本身－－而非其主理人（principal）－－的利益。
这和所谓企业的「最大利益」是有极大差距的。
进一步想，企业又是什么？
固然它具有法人地位，但实际上还是由一些自然人来替企业决定目的。
尤其随着社会多元化发展，对于一企业拥有支配力量的主人，已自过去的「股东」（stockholder）扩大为「利害关系人群」（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题－－投资与报酬的关系－－而已，而变成属于一种政治性质的问题。
所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由不同「利害关系人群」之利益折衷与妥协的结果；投资者、员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同立场和期望，例如投资者希望一定之投资报酬率，员工希望获得优厚的待遇与福利，供货商希望较高之售价，经销商希望较高之佣金或毛利，消费者希望低廉之售价与良好的服务等。
由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，究竟何方对于企业经营目的能发生较大的影响力量，这不是一个简单的数学或经济问题，而乃取决于当时一企业所存在的政治环境，例如在于某些环境下，企业必须照顾消费者的利益，在其它环境下，企业又必须给予员工以特殊之酬劳：
前者如国营企业中之肥料、石油、电力公司必须执行其政策任务而订定低廉的价格或提供额外的服务给顾客；后者如尽管公司亏损，仍然要给予员工以年终奖金或优厚的退休金。
我们可以说，这是违反企业经营原则的作法，但是这些都是现实的状况，而且无法予以消除，这些都构成一企业在经营上所实际追求的目的。
因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的「统理」（governance）问题，代表不同政治力量角力的结果。
为了让这种角力有一定规范可循，因此现代国家多透过立法程序订定公司法，让各种不同利害关系人群，经由股东大会或董事会有一定之游戏规则获得解决。
经由这种程序所产生的企业经营目的或决策，并非就是所谓「追求最大利润」，这是学习企业经营和管理者所必须认识的。
下属的努力是被「监督」出来的吗？
传统上，人们习惯上抱有一种观念：
下属是否努力，要看他的上司对他的「监督」是否够严而定。
由于赋予「监督」在管理上如此重要的功能，因而人们往往将「监督」视为等同于「管理」；譬如，上司就被称为「监督者」（supervisor），下属为「服从者」（subordinate）。
在这意义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力。
这种想法，乃建立在两项基本前提上：
首先，下属一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不断给予指示和督促；其次，上司必然是较下属拥有较强能力的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效。
由于在社会上，人们每每在有意无意之间，接受这种前提和想法，对于这类不辞辛劳和凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不符今后知识经济中的发展趋势。
首先，在知识经济中的实际工作者，乃是所谓的「知识工作者」，他们各自拥有的专业知识与能力一般超越自己的「上司」；其次，他们能否应用这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被削弱。
对于知识工作者而言，驱动其工作动机和意愿的力量，除了来自财务报酬以外，最主要还是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。
但是，在此并非主张说，他们可以为所欲为，不必向任何人负责；而是说，他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的巿场或顾客¾包括组织外之顾客以及组织内的顾客。
此时，凡能发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。
因此，在知识经济中，一企业应将组织依照任务责任而设计，让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命，给予他们为执行任务所需之资源与条件，然后让他们接受市场或顾客的考验。
这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。
从知识经济观点谈管理（三）
把工作还给工作者
工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主要来自利用水力或电力所推动的机械设备；然后，再依据这种条件以建立管理制度和方法。
在这种体制下，工作者很自然地成为机械系统的一部份，构成了所谓的「工业组织与管理」的特质。
多年来，人们常常自喻为组织中的一颗螺丝钉--也许是一颗不可或缺的螺丝钉--但它毕竟只是配角，而非主角。
在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分
升级会员 