新任项目经理必须掌握的五条.doc
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新任项目经理必须掌握的五条
对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。
它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。
人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。
作为团队的领导，你必须掌握五条：
管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
关键是管理过程
首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。
在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。
这些人常常用“一手包办”代替了思考。
对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。
因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。
但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。
他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。
起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。
可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。
他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：
“瞧，我比你们干得快。
”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。
实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。
这是一个简单的教训，但很容易被忽略：
能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容
美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：
“要管理过程，而不是内容。
领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。
但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。
”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。
灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。
“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。
最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：
哪些是可以不做的？
哪些是可以授权让下面的人去做的？
哪些是可以交给上级去做的？
哪些是今天必须作出决定的？
”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。
他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。
他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。
“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。
我不得不问自己这样的问题：
‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？
’”
威信是领导效能之本
没有主见，不能坚持自我当不好领导
当上领导是职场生涯的一个重要变化。
但你不能前后判若两人。
相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。
这是错误的。
阿舍说：
“不要一当上领导就架子十足。
轻松一点。
人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。
你不能忘了你是谁。
”
这说起来容易做起来难。
南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。
这个小组已经在一起工作了六个月的时间。
人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。
她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。
但陶乐不是这样。
她只抓大事。
前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她，而不了解我。
”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。
”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
陶乐的目标很清楚：
“把产品做出来。
”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正
这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。
阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。
她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。
阿舍采纳了建议。
“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。
”
但改变是有限度的。
“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。
那样我就不是我自己了。
”
边学习边领导是成功之路
把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。
你手下的人对部门的业务比你更加内行。
如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？
在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。
但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。
这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。
”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？
莫拉维克说：
“不要假充内行，那样注定要失败。
我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：
我的工作是整合资源，他们是专家。
”
没有行家就大家共同创业
柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。
他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。
但现在他必须转入营销和流程设计。
而且他面临一个更棘手的基本问题：
他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。
他的解决之道是：
“大家一起想办法。
”
“接到任命时我的脑子里乱极了。
我甚至不知道这个小组是干什么的。
我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。
”沙平的组员们和他一样心存疑虑。
为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。
沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。
‘你认为这个小组应该怎么搞？
我们应该怎样设计流程？
你打算怎么支持我们？
’”
那么新领导是如何回答这些问题的呢？
他说：
“我承认我也不太清楚做什么。
我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。
当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：
‘那咱们一起干吧！
’”
这是几年以前的事情了。
现在，沙平仍不认为自己成了行家。
“如果你问我：
‘你能替你的小组完成工作吗？
’我会说不能。
但是，如果你问他们：
‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？
’我希望他们的回答也是不能。
”
领导单位就是领导每个人
领导每个人，而不是领导团队
团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。
这句话言简意深。
成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。
专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。
领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：
“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。
你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。
”
对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。
“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。
”
他怎样对这几百号人施加影响呢？
“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。
如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。
大多数人都希望把工作做好。
你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。
”
为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：
“我们都是来造飞机的。
如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？
我们又该怎样实现它的心愿呢？
”
不过他也注意对小组成员区别对待。
最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。
莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。
下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。
第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。
“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：
啊？
你真给面包圈啊？
”
要认识到忽视个人要求的恶果
柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。
他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。
其中一人对小组的工作方式不满。
她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。
沙平没有满足她的要求。
另一个人因为薪酬歧视而辞职。
“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。
但是她觉得不公平而最终选择了离开。
我没有看到小组成员的个人需要。
现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。
”
茫然时不妨适度民主
如何领导从前的同事，不妨问问他们
参与能使人产生积极性。
但什么样的人应该参与什么样的事？
在多长的时间内参与？
对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。
如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。
你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
但这也并非难不可及。
康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。
起初他不知怎样处理这样的关系。
“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。
我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。
”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。
康向小组提出这个问题：
到底应该以什么样的关系相处？
大家觉得他过虑了，公事公办嘛。
“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。
”
参与决策的总是少数人
布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。
他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。
“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。
最后我说：
‘我们得作一个决定了，得开始编程了。
’很难界定这种讨论的边界在哪里。
你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。
”
最终，作出决定意味着发布命令。
阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。
“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。
”
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