浅谈医院成本控制管理.docx

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浅谈医院成本控制管理

浅谈医院成本控制管理

　　摘要：

BY医院是集医疗、科研、教学、预防保健为一体的现代化专科民营医院。

成立于2000年，目前员工逾300人。

医院高层为了提升医院整体管理水平，提高医院的经济效益，设立成本目标，加强成本控制。

文章以BY医院为例，对医院成本控制进行探讨。

　　关键词：

成本控制；成本目标

　　BY医院是一家民营的专科医院，为了加强医院的成本控制管理，医院下属的科室按成本中心来核算，成本归口按科室来管理。

　　随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。

为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，BY医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式，力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点，实现医院利润最大化。

　　医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定，经营形式的风格和特色，经营管理制度的规范执行等。

具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。

本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。

　　一、医院成本目标控制的内容和意义

　　成本目标控制的内容

　　1、控制费用。

这要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。

　　2、控制消耗。

这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。

　　3、控制经营。

对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节，要抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。

　　成本目标控制对于医院管理的意义

　　1、成本目标管理的重要手段。

离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。

　　2、有助于降低医疗成本开支。

只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。

　　3、是实现医院技术经济责任制的重要条件。

成本目标控制可以促进全院医务人自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。

　　二、医院成本目标控制的基本原则

　　分解控制原则

　　就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。

例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。

　　分级控制原则

　　所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。

　　全员控制原则

　　要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的孤独行为。

　　综合控制原则

　　不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。

　　例外控制原则

　　就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效，要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别，尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况，以查明情况，及时解决，决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。

　　三、医院成本目标控制的基本程序

　　成本目标控制的程序比较明确，主要是采用两个步骤：

一是制定控制标准，没有标准就无法达到有效控制，特别对于各种费用开支、物资消耗必须制定定额标准；二是控制监督，要注意各种信息反馈，对照标准，保证目标实现，在控制监督过程中对事先、事中、事后三个环节都要重视并认真对待。

　　四、医院成本目标控制的方法

　　医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，只有明确责、权、利，才能取得效益和效率；要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。

　　成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制。

即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内，并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。

成本控制的前提是标准的确立，通过医院管理的标准化来实现。

核心是成本差异的分析。

事实证明，成本控制对现代企业经营过程中的作用最突出，因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。

　　成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。

通过几年来在实际工作中的探索和体会，BY医院在成本控制上取得显着成效，主要做法归纳有以下几点：

　　减员增效合理控制人力成本

　　1、我院建立起因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效。

　　2、压缩合并职能科室。

　　多劳多得充分引入激励机制

　　BY医院规范《目标管理责任制合约》，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配，逐年扩大超产奖提成比例。

科室超产结余=科室总收入-科室总支出，将职工的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。

　　全成本核算牢固树立成本意识

　　医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。

将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本。

　　调查论证保证医疗资源利用最大化

　　对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。

对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。

　　后勤社会化建立优质高效低耗的后勤系统

　　将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签订合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。

水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式，后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

　　招标采购实现质优价廉的物资供应

　　推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。

四年来BY医院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。

　　1、明确招标采购的宗旨和原则即在医院后勤物资供给环节上引入市场运行机制，在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。

坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作。

　　2、确定招标范围目前BY医院已相继将药品、医疗器械、一次性卫生材料、检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品等各种物资纳入了公开招标采购范围，随着招标采购工作的深入推进，招标的广度和深度还将不断拓展。

　　3、严格招标采购操作程序参加投标的公司购买标书，理解标书中的招标事项和招标项目内容；各公司填写报价，并由医院将标书进行汇总；召开招标工作现场会，现场进行开标、唱标；对唱标情况进行统计，公布评标结果；宣布各中标公司及中标价格，签订供货合同。

　　4、招标采购中注意事项招标前进行粗略的市场调查，拟定各招标物资的底价，防范投标方可能存在的串标行为；通过电视台、报刊杂志及互联网站广泛发布招标信息，吸引更多的公司参与投标竞争；严格审定各投标公司的生产经营证件和投标资格；结合实际情况，可以采取市、区统一招标、医院自行招标或跟标等不同方式；参加投标的公司交纳保证金，招标会结束后，未中标公司给予退还，中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保存，合同期内无违约行为，再返还投标方。

　　5、几年来的成效显着降低了物资采购成本，提高了采购工作透明度。

通过招标，医院药品零售价格平均下降%，检验试剂平均下降26%，医疗器械下降%，每年节约医院采购成本上百万元。

　　五、科室成本控制

　　临床科室的成本控制

　　由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心。

临床科室的成本主要包括：

直接材料的消耗、医疗器械的使用、医护人员的服务以及水、电、气等管理费用。

由于是专科医院，科室的业务提成=×%。

　　药剂科室的成本控制

　　如果说临床科室是成本利润中心，那么药剂科只是成本中心。

药剂科室作为一个完整的组织体系和大量资金占用和支出单位，它的管理是相对完整和独立的。

这里的成本控制主要分药品的出入库成本控制和各调剂中心成本控制。

药品入库时，由仓库管理人员将每个药品的名称、规格、单价、数量、产地、批号等逐一输入，同时按照价格的波动随时进行维护。

通过对一段时期库存数据的计算机统计，可以计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量，这样能在保证医院正常运转的同时，减少资金的占用和库存的积压，使整个存货成本趋于科学、合理。

另一方面，利用计算机能全面反映各种药品的实际情况，杜绝逾期药品的产生，减少浪费。

药品出库时，仓库保管员将各调剂中心请领的药品数量、批次等输入微机后，传送到各调剂中心的网络微机上。

各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼。

药剂管理者通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。

　　参考文献：

　　1、Robert　Anthony　MANAGEMENTACCOUNTING[M].东北财经大学出版社,1999.

　　2、费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.

　　3、朱健仪.企业经济活动分析[M].中山大学出版社,1996.