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一、管理的概述
1、什么叫管理
管理就是协调我们团队工作高效率的达到我们预定目标
2、为什么要管理
从广义上来说：
因为资源有限、需求无限，我们需要将有限的资源发挥最大的效用
从狭义上来说：
提高效率、降低成本、提升品质
所以管理的概念包括这几个方面：
1）前提是因为我们是团队，所以我们就是有组织、有集体活动的的工作，只有有集体活动
了，我们才可以进行管理。
2）管理的目的就是为了实现我们的预期目标
我们的预期目标是什么？
例如：
我们需要按时、保质、保量的按照订单的要求交付产品。
这也算我们的预期目标之
一；
再如：
提升效率、降低成本、减少损耗等等，这也都是我们的预期目标的一部分。
所以管理一方面要引导我们的工作朝我们的目标进行，让整个管理系统从无序管理朝有序
管理转变，另一方面我们有序的管理又促进我们系统内各个组织出现协调配合，相互促进，
促进预期目标的实现。
这就和“管理”两个字的含义相吻合：
一个“管”、一个“理”，管什么？
理什么？
管的就是管 5 个要素：
“人”“机”“料”“法”“环”（5 要素的内容再以后具体的细
化内容）等各种资源，但最基本的管理对象是“人”。
理就是要理数据、理流程、理制度等等，这些都是不断完善的过程。
所以“理”是管的基础，“管”是“理”的提升。
从这个方向说，我的管理思想很简单：
数据支撑管理 流程规范管理 制度约束管理 绩效提升管理
3）管理的本质：
效率。
任何预期目标的实现，都可以有很多方法和途径，有这么一句话：
“条条道路通罗马”我想从这句话里分析一下管理的效率问题。
我们需要寻找到效率最好
的一条路，有的路直，但是路不好走，可能时间短，但是相应的成本会高，有的路好走，
但是不直，很浪费时间。
我们需要找一条在时间效率和成本上都合算的路去走。
这个道理
放在我们生产管理中大家都能看的到，举个例说：
在我们的排产安排中就有常规计划交货
的订单、也有紧急订单需要插单安排，常规订单相对急单来说的周期就比较长，急单周期
短一点，但涉及到插单、从我们的材料采购、模具开发、人员加工安排等属于非常态的工
作，成本相对常规订单就的高一点。
这就说我们实现我们的订单目标时，都有好几种不同
的工作安排的方案，但每个方案都会有不同的投入与产出，管理的本质就是要用最少的投
入获得最大的产出，这就是效率。
4）管理的任务是：
协调。
协调就是让我们每名管理人员和每个员工都能与我们的团队的预
期目标一致，每一项管理职能都要进行协调。
我们管理人员最主要的是做什么工作呢？
说
的最简单点就是为员工服务的，在整个过程中进行服务，为他们制订工作计划、协调相应
的各方面的资源。
服务意识一定要到位。
那什么又叫管理职能呢？
管理职能有哪些？
管理是我们进行的一项实践活动，是我们的一项实际工作，一种行动。
我们发现在不同的
管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，
比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”
这一被普遍认同的概念。
管理的基本职能有很多种：
很多管理学家提出过很多不同的管理职能，最后总结出来的管
理职能体系中 5 大最基本的管理职能是：
计划、组织、控制、决策、领导
A、计划职能
为什么要计划？
就是因为我们现在的管理过于盲目，从我们公司的具体情况来看，就是在无序生产，工作
没有计划性、全靠口头说，我们目前接到订单不是在按照订单时间进行安排生产，而是根
据生产状况去追订单，往往不能准时发货，要么这里出问题要么那里出问题，管理人员不
是在管理，而是救火队员。
总是在进行救火、补漏，很盲目的进行工作，甚至可以说是在
碰运气。
为什么会这样，就源于我们没有进行计划安排。
为了完成我们的目标，例
如按时、保质、保量的交付订单，这就要我们给员工传达一个信息，让他们知道他们所面
临的工作任务和应该完成的工作任务。
计划包括哪些：
生产计划、材料计划、质量控制计划、公司整体发展计划等等，都属于我
们的计划范畴。
单从生产作业计划来说，按照我们的生产方式可分为计划生产模式的计划
安排和订单式生产模式的计划。
我们公司的计划编制适用于订单式的计划安排。
这两种模式有个很明显的区别就是一个是预测性的、另一个是按实际订单的进行组织生产
的。
从我们基本的管理上来说，计划生产模式的我们往往强调的是合理的库存，因为这是
一种可以有库存的生产模式，生产周期比较短、产品比较单一、固定。
订单式的生产模式
就是我们公司这种，生产周期比较长，比如我们公司给客户是定在 45 天交货，追求的是零
库存、精益生产（JIT）。
简单的解释一下什么叫 JIT，Just in time。
准时生产，是通过系统
结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不
断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的
生产的各方面最好的结果。
简单的说准时生产就是：
按需要的时间、需要的数量，去生产
需要的品种。
核心在于消除一切无效的劳动和浪费，追求的是零库存、零距离、零等待。
无效的劳动和浪费包括以下几种，我们可以针对我们自己的岗位去进行检查，看看是否存
在这样的问题：
生产过剩的产品或零件，也就是生产余量问题、空闲待工的浪费，例如材
料不到位、工作安排或组织不到位、无效的搬运劳动、加工过程本身无效的劳动、不合理
操作方面的无效劳动，生产不合格品的无效劳动等等。
当然我并不是说我们公司现在就能
搞 JIT，这是我们管理的一个方向。
计划的目的：
a、使管理的目标更为具体和明确。
否则我们就像无头的苍蝇到处乱撞，想
起什么做什么，浪费了资源，却得不到应该有的效果，甚至于造成严重的损失。
举个假设
性的例子，我们公司确定了目标，比如今年产值 2000 万，利润 200 万，明年产值达到
3000 万，利润 350 万，但是有了这个目标，我们还必须要有实现这个目标的方法。
销售、
生产等等，这个就需要有计划的去安排。
还例如，今年 2000 万的产值，实现 200 万的利
润，明年 3000 万的产值，为什么就要实现 350 万的利润呢？
这就是需要我们在整个过程
中去降低我们的成本、减少损耗、提高效率，多节约或者说挖掘出 50 万的利润来。
这也
就需要我们制定计划，例如我们材料采购计划、质量计划等等、工艺改善计划等等内容，
我们需要有计划的改善来达成我们的目标。
b、计划使我们的团队行为更为统一协调。
大
家都知道我们整个公司是一个管理系统，最上面是老板、下面是我们两个厂长、再下面是
我们各个部门的主管，我们各个主管下面又有师傅、员工、辅助人员等等，我们各个部门
又是一个小的管理系统。
我们工作的中心就是围绕我们的计划展开的，所以说，生产围绕
销售转、全厂围绕生产转，我们整个生产系统就是为销售服务的，采购、质量、技术等等
都是为我们生产系统提供服务。
但我们生产系统的工作目标就是实现我们的生产计划。
所
以各相关部门的工作重点主要就是围绕生产计划组织展开工作。
如果没有计划，各自为政，
就必然的有冲突和矛盾，反而使整个系统的效率降低了，这一点在我们公司表现的就最为
明显。
大家知道我们老板让我来上班说的重点是什么？
就是说我们现在各个部门都齐备的，
但就是缺一根线把这个系统串联起来，就要我做这根线，那么我怎么做这根线呢？
那就是
要先从生产计划着手。
C、有了计划我们就有了具体目标，在达到了这个具体目标后，我
就能通过你们对各项计划的达成率进行一个考核，大家这个主管做的怎么样，主体就是你
的工作完成的怎么样，达成计划就是考核的重点了。
所以很多公司有这样的职位：
生产调度、生产计划、物控、PMC 等等，名称不一样，但是
工作内容大致是差不多的，大多的表达的是生产计划、物料计划的编制、进度控制等。
专
业语言 PMC，意思就是生产与物料控制。
PC 员就是生产计划制定与进度控制，MC 就是
物料计划与进度控制，合起来就是 PMC，他的意思就是生产计划与物料计划的编制及进度
控制。
我们的生产主计划至少应该包括这几个内容：
产品或零件的名称、生产的数量、我们的材
料到位时间要求、工艺准备时间要求、车间完工转序时间要求、外加工时间要求以及装配、
包装及发货的时间要求。
这个计划应该由厂部来做，下到车间执行，但并不是说车间就不
需要编制自己的作业计划，主计划下发到各个车间，车间应该根据车间的实际情况调整设
备、工装、人员，按照产能编制工序计划。
厂部接到生产订单后应及时转化为生产主计划，
制作生产计划的时候首先要调查该订单上产品的成品、半成品、在制品及原材料的库存状
态，看看是否有已经存在的订单正在生产，在生产的产品余量情况，还有各类物料的采购
周期，来编制出物料需求计划。
鉴于本工厂目前各类物资库存较多，应适当的咨询相关人
员，有些库存老产品是否可以进行二次加工，以达到消耗库存的目的。
编制好物料需求计
划后要相应的编制出我们的生产计划安排。
生产计划安排要考虑到我们的产能均衡、我们
设备、人员的工作负荷、新产品工艺的验证、模具开发时间等很多不确定的因素。
B、组织职能
我们各类计划的实施需要靠我们团队的合作，因为我们的合作会产生比我们单个个体产生
的力量更大、效率更高。
所以这就需要我们进行组织，例如：
流水生产、集体计件等等方
式，这就需要我们将合适的人放在合适的岗位上去。
并用制度、流程规定各个成员或岗位
的职责及协作关系，从而形成一个组织结构。
我们在实施我们的计划过程中，需要进行大量的组织工作，例如我们包装车间，在给员工
的工作安排前就需要检查我们的准备工作是否到位，例如：
需要包装的产品是否完备、各
类包装资料是否到位、需要实施该产品装配或包装的设备状态是否良好等等。
所以说组织
工作的优劣就决定了我们的计划的实施是否会成功或失败的关键。
什么叫组织呢？
我在计划职能中就提到了，我们整个工厂就是一个系统，各个部门又是一
个小系统，我们这都算是组织。
所以给组织有个定义：
我们按一定的原则和程序进行分工
协作活动和形成的分工协作群体及相应的机构，这就叫组织。
a、组织职能有什么用？
1、进行有效的资源配置。
怎么有效的去配置资源呢？
我在一开始就讲了，就是因为资源有限，需求无限，这才产生
管理。
我们为了达成我们的目标，不同的目标所消耗的资源是不一样的，例如我们的材料、
我们的人力、甚至于工作安排的不合理而造成的资源浪费，所表现的就是没有组织好。
我
们的组织目标就是让我们用最少的资源来实现我们的生产计划。
在实现过程中例如：
质量
水平的提高，达到减少次品和报废，这样我们投产与产出的比例越接近，我们的损耗就越
少，这就算有效的进行了资源的配置，再例如我们装灯，从 7 月 1 日就在开始准备装我们
的 504 套磁性灯，但是我们装到了 7 月 14 号才完成，究竟是我们的工人效率不高呢？
还是
我们没有把资源合理的配置好？
我想这应该属于我们没有把资源组织好，导致生产周期的
延长、工人无谓的等待，我们领导都无所谓了，那么工人也在想你们都无所谓耗下去，我
做这么快也没什么意思，最后就导致矛盾的出现了。
2、相互协作发挥整体功能。
现在我们工厂管理分工都还是比较专业的，
管理人员各管各的，工人是哪个岗位基本上就在那个岗位工作，但是分工并不是不协作，
应该将我们的跟工与协作结合起来从而才能使我们的整体功能发挥出来，产生更大的效率。
3、合理使用各类人员。
我们现代的管理方法是要促进人的积极性、主动
性和创造性得到发挥，从组织职能上来看就是要把合适的人放在合适的位置上去，合理的
分派任务，合理的分配权力，权责一致和合理的给予报酬，只有这样，我们的积极性、主
动性、创造性才得以充分的发挥。
b、组织结构的设计
组织结构设计的原则：
工作划分、工作归类、管理跨度、职责关系、人员配备
工作划分的原则：
1、目标一致，也就是我们要因事设人，避免有事无人干，有人无事干。
2、分工协作，一般的大企业分工都比较细、专业化水平比较高，这样工作效率就比较高，
但是这样的划分方式不一定就适合我们小企业，因为这样划分，组织机构就比较大，协调
起来比较困难，所以分工与协作要配合好，分工要合理、协调要明确，只有这样效率才会
更高。
还有我们的规模根本暂时就达不到一个萝卜一个坑的水平，一方面要防止踢皮球，
另一方面又要防止扯皮。
这就是第 3 点，效率原则。
3、效率原则。
效率是我们管理的核心，俗话说“人多好办事”，但是在我们的管理中不一
定就是人多好办事，人多只有拖后腿，能两天做完的工作非要 4 天，能 80 个人做完的工作
能达到 160 个人，庙小菩萨多，反而降低了我们的工作效率，但真正做出的事情有多少呢？
从我们企业的产值来说，我们人均产值 1 万元，这绝对是个不正常的现象，这说明我们的
效率不高，人工费用已经将工厂的利润挤占完了。
工作分类：
也就是部门化，我们公司的方式是扁平化管理，大家可以从我的组织结构中看
的出来，我们是按照职能来组建的部门。
确定管理跨度：
管理跨度，也就是我们通常说的管理幅度，就是说管理者的有效管理人数。
因为我们每个人的精力、体力、能力和时间都是有限的，当然能直接领导多少下属也就有
限制，你看我们工厂原来就三四十个人，老板老板娘加上毛厂长就可以全部管好了，但到
了一百三四十人呢？
这就是跨度太大了。
那我们每个管理者领导的人数应该多少合适呢？
一般来说是 8-12 人。
大家看看我们现在的部门，管理跨度怎么样？
跨度都还是比较小的。
影响管理跨度的因素有哪些呢：
管理者的能力、下属的能力、管理者的工作内容（管理性
的内容和非管理性的内容）、管理活动的相同性和不同性。
地理位置的集中与分散。
比如
包装车间，一个装配一个包装，就算配了两个管理人员，都还疲于奔命，为什么呢？
一会
跑这里一会跑那里，效率还怎么提升。
建立职权关系。
职权关系的建立分一个纵向的和一个横向的。
纵向的就比如上下级关系，
横向的比如我们各个部门主管相互之间的关系。
纵向的职权关系的关键就是合理的授权。
什么叫授权？
授权就是上级管理者为了有效的进
行管理控制，将下属完成任务所需要的（注意是所需要的）的权力授予给他们。
例如李付
春负责质量管理的主管，假设外协产品回来的质量裁决就的他说了算，如果质量不好怎么
去处理方式，是不是全部退回供应商、还是让步接收等等，那其他人要有意见那只能是反
映问题，而不是指手画脚瞎嚷嚷，越俎代庖，代为决策。
所以授权是要授所需要的权力，
这有个度的考量。
授权的原则：
第一是我们的目标；第二是我们职能界限、分类；第三是管理层次；第四是
我们的职责绝对化原则（这一点很重要，职责，管理者的义务责任，你不能授权力来逃脱
该承担的责任；第五，职责与职权相称。
职责是义务，职权是决定权，两者要相匹配，否
则就造成瞎指挥、乱指挥。
横向的职权关系就是要相互协调、相互合作、彼此谅解、相互支持。
人员配备。
人员配备的过程包括人员预测、人员考评、人员培训和人员任用四个基本步骤。
关于人员配备，大家都知道前段时间本公司人员情况，就是没有进行合理的人员配备，造
成人浮于事，工作没有效率，劳动成本增加。
C 控制职能
什么叫控制？
简单一点就是将我们一项工作在具体的执行过程中实际的执行情况或者可以
预测的将要发生的情况与我们的计划目标或者标准进行比较，在比较的过程中发现两者出
现偏差，然后进行纠正、预防的监控活动。
例如：
我们的生产计划下达后，在执行过程中因为如材料到位不及时、设备故障等等影响
计划或者预测到会发生这些情况而导致不能按计划完成生产任务，这就需要我们一方面从
生产计划进行调整、另一方面及时解决生产中出现的各种问题，保证我们能及时按照要求
完成生产任务，这个过程就属于控制。
再例如：
我们生产的产品，在检验过程中发现加工的尺寸或者外加工未能达到我们公司规
定的质量目标，那我们就需要及时调整、修正、采取措施，这个过程也属于控制。
因此，控制职能的目的是为了保证我们的实际生产过程与我们的预定目标保持一致，如果
发生问题，能够及时采取必要的措施进行调整和修正。
所以控制职能一方面是检验：
检验各项工作是否按计划、按规定进行，同时也就能检验我
们的计划或者标准是否合理。
另一方面是调整作用：
在检验后发现有偏差要立即采取措施，
消除各种干扰因素带来的影响，使工作纳入正轨。
前面我讲过 PMC，PMC 就是生产计划、物料计划的制订与进度控制，这个 C 进度控制就
属于我们的控制职能，PM 属于计划职能。
控制按组织结构分可分为：
1、集中控制。
如我们公司的现状就属于集中控制。
造成我们所有的信息都必须要传递到老
板、老板娘、两个厂长的位置，再进行决策。
在目前我们这个规模的基础上这样做的却是
最优的控制方式，但是它只适用于我们这样小规模的工厂或者说叫作坊。
2、分散控制。
这在稍大一点的企业里表现特明显，公司里面各个职能部门健全，各个部门
各司其职，互不干涉，各自完成自己的目标，但是存在一个往往协调不到位的情况，老板
的工厂发展到这个地步就会很郁闷，郁闷什么呢？
为啥我的工厂在几十个人的时候我能赚
钱，规模大了，反而亏损了，找不到原因。
这就是因为太分散了，缺失了控制，整体协调
困难，遇到问题相互推诿扯皮，成本急剧增加、质量反而下降，这就需要进行管理的改善，
所以往往就会增加设有调度人员或者 PMC 中心进行一个信息的汇总来解决问题，机构也
就慢慢变的庞大臃肿。
3、分级控制，属于等级控制。
这在一些大的集团公司表现的最为明显，有相应的事业部或
者说分公司、分厂，这样的工厂规模比较大，制度完善，授权到位，集合了集中控制和分
散控制的优点，职责分明、分工明确。
控制从时间结构上来分：
1、事后控制。
事后控制就是我们在完成我们的阶段性工作时候进行检
查、评价，进行总结，为下阶段的工作制订正确的方针政策。
但需要注意的是，事后控制
并不等同于“事后诸葛亮”老进行亡羊补牢的工作。
2、现时控制。
现场控制，在计划实施过程中及时发现存在的偏差或者
潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差。
3、前馈控制。
称为预先控制，在计划作业前就要进行控制，例如我们
的生产计划，也属于预先控制的方面，这需要工厂整体具备较高的管理水平，有了作业计
划，还配套有相应的应急措施和备用方案。
控制的基本程序、
1、确定控制的标准（目标）
2、衡量实际的成效
3、查明偏差的原因
4、采取纠正偏差的措施
1、确定控制的标准：
标准要简单明了，具备可操作性。
例如，我们的
销售计划、我们的生产计划、我们的工艺要求、质量标准、成本标准、都属于控制的标准
或者说是目标。
2、衡量实际的成效：
衡量实际的成效首先要知道工作的结果，再用结
果与工作的目标或标准去进行比较，才知道偏差有多大。
从我个人认为，这实际上就是过
程控制。
从我们的生产计划举例，我们是否按照计划完成了工作，我们的基层管理人员例
如班组长应该首先要知道，进度的控制首先就要由他们最先进行，所以我要求班组长一定
得清楚明了我们自己班组各项工作的完成状况，这又首先要从数据管理着手，这也就是我
一直强调的数据支撑管理。
3、查明偏差发生的原因：
查明偏差的原因首先要从计划执行的环节开
始，1）按照目标要求进行的状况，例如是否认真合理的进行了组织员工去完成、是否合理
的组织了资源，如技术准备、设备、模具、材料是否按照计划要求到位等等。
2）是否按照
计划进行执行，因产生了生产瓶颈是否进行了解决、有没有应急措施等。
3）是否合理的使
用了资源。
如人力、物力、财力、技术资源等。
计划执行查后再查查计划的制订是否是产
生偏差的原因，例如在计划期是否发生了外部环境的改变，例如材料市场价格变动造成无
法接受的成本导致计划完不成；计划的目标是否过于乐观、不切合实际等等。
4、采取纠正偏差的措施。
修正计划、改善计划执行的条件等措施。
控制的方法：
控制的方法很多，例如
1、统计控制，建立台帐，用动态的数据显示工作的结果，进行分析，得到偏差，再
进行纠正。
例如我们采取的生产日报制度、仓库台帐、生产台帐等等。
2、质量控制，PDCA 循环法。
PDCA 是英语单词 Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（行动）的第一个字母，
PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶
超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA 循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少
不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?
就要有个计划；
这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要
按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问
题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA 循环作为全
面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技
术和方法。
D、决策职能
何谓决策？
决策就是为了达到一定的目的，从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优
方案并付诸实施的过程。
决策在现代管理中的重要职能，有人、有事就得有决策，决策是整个管理工作的核心，而
且是计划、组织、控制、领导等各项管理职能的前提。
其重要性表现在：
第一、现代管理的过程就是“决策—执行—再决策—再执行”的过程，贯
穿于管理过程的始终。
第二、决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。
第三、我们的公司就是由决策者个人所组织起来的系统，我们作为这个系
统的一员，都需要、而且有机会进行决策，所以决策不仅仅是老板的问题，而是我们大家
共同参与的。
决策的基本准则是：
技术上可行、经济上合理、符合社会需要。
我们举两个决策的例子：
老板的决策，例如拉网产品，大家觉得老板的决策正确与否？
恐
怕很多都会附和，但就我个人观点来看，在上马这个产品时，老板的决策是错误的，直接
带来的后果大家都是有目共睹的，有人会说，最起码这不还赚回来一批设备嘛，但是如果
没有后续订单，这些设备就会成为一堆废铁。
因为老板在做这个决策时，期望值过高、风
险预估不足，也就是说不是建立在科学决策的基础之上。
再例如：
李付春主管也天天在做决策，外加工回来的产品，质量的判断，有质量问题如何
处理，这也是在做决策。
应启祥也在做决策，购买的物品价格如何，性价比怎么样，都是
在决策。
所以大家不要一听决策就认为，决策是老板的事情，与我们没什么关系，这个观
点绝对是错误的。
决策的基本程序：
作为一名有效的管理者，要做出正确的决策，除了要讲究科学的决策方法外，还要遵循一
定的决策程序。
1、发现问题和提出问题
决策始于问题，有问题才会要去解决，想解决才有方案。
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