建设工程项目管理精讲知识点总结之第一章包涵第一章全部考点.docx
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建设工程项目管理精讲知识点总结之第一章包涵第一章全部考点
LZ201000建设工程项目的组织与管理
P1
1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前
准备阶段和保修期。
2、项目实施阶段管理的主要任务是：
通过管理使项目的目标得以实现。
3、建设工程项目管理的时间范畴是：
建设工程项目的实施阶段。
4、建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
·其中“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
P2
1、项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
2、对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
3、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：
·业主方的项目管理（投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
·设计方的项目管理；
·施工方的项目管理（施工总承包方和分包方的项目管理）；
·供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
·建设项目总承包方的项目管理。
如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等
4、建设工程项目的全寿命周期：
项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）。
P3
1、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
内容包括：
·确定项目实施组织；
·确定落实建设地点；
·确定建设任务和原则；
·确定和落实建设资金；
·确定项目的投资、进度、质量目标。
P4
1、建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。
包括：
费用、进度、质量控制。
2、工程项目管理仅仅限于项目实施期，建设工程项目管理设计项目全寿命周
P5
1、业主方项目管理的目标：
投资、进度、质量目标。
2、业主方项目管理的任务：
投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。
安全管理是项目管理中的最重要的任务
涉及项目实施阶段的全过程
P11
1、设计方项目管的目标：
设计的成本、进度、质量、项目的投资目标。
2、设计方项目管理的任务：
设计成本和与设计工作有关的工程造价、进度、质量控制；与设计工作有关的安全、合同、信息管理，与设计工作有关的组织和协调。
主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
P12
1、供货方项目管理的目标：
成本、进度、质量目标。
2、供货方项目管理的任务：
成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；与供货有关的组织与协调。
主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
P14
1、建设工程项目总承包方项目管理的目标：
项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度、质量目标。
2、建设工程项目总承包方项目管理的任务：
投资和总承包方成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；与有关的组织和协调。
涉及项目实施阶段的全过程。
P15
1、施工方项目管理的目标：
成本、进度、质量目标。
2、施工方项目管理的任务：
成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；与施工有关的组织与协调等。
P13
建设工程项目管理的发展趋势
1、项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：
第一代：
传统的项目管理是该学科的，
第二代：
多个相互有关联的项目的项目管理
第三代：
多个项目（不一定有关联）的组合管理
第四代：
变更管理
2、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管
理集成项目全寿命管理。
3、应用信息技术，即业主和项目各参与方在互联网平台上管理。
1Z201020建设工程项目组织
P16
1、与一般系统相比，建设工程项目系统其特征：
·都是一次性的、没有两个完全相同的项目；
·其全寿命周期一般由决策、实施、运营组成，各阶段目标和任务不同，
涉及的单位也不同，其全寿命持续时间长；
·其任务由多个单位完成，其合作部固定，且一些单位利益不同甚至对立。
P17
1、系统的目标和系统的组织的关系：
影响一个系统目标实现的主要因素除组织外、还有人、方法与工具。
2、组织论的一个主要结论是：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是系统的目标能否实现的决定性因素。
3、控制项目目标的主要措施：
组织、管理、技术、经济。
组织最重要。
4、组织论主要研究系统的：
组织结构模式（职能、线性、矩阵组织结构）、组织分工（工作任务、管理职能分工）、工作流程组织（管理工作、信息处理工作、物质流程组织）。
前两者为静态、后者动态。
·组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
·组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工
·工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
·在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及
设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：
·工作任务分工表；
·管理职能分工表；
·项目结构图；
·组织结构图（管理组织结构图）；
·工作流程图等
P20
1、项目结构分解的原则：
考虑项目总体进展；考虑项目组成；有利于项目实施任务（设计、施工、物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构；有利于项目目标控制；结合项目管理的组织结构等。
P23
1、组织的三个重要的组织工具：
项目结构图、组织结构图和合同结构图。
三者区别见P23
2、项目结构图和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有联系、区别。
项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。
2、常用的组织结构模式包括：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
·职能：
每个部门会有多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行。
·线性：
每一个工作部门只有惟一个指令源。
·矩阵：
当纵、横向指令发生矛盾时，由系统最高指挥者协调或决策。
P29
1、工作任务分工表特点：
明确主办、协办、配合部门；在表中每一行（每个任务）至少有一个主办部门；运营和物业开发部门参与整个项目实施二不是在竣工前才介入。
2、管理是由多个环节组成的过程，即：
·提出问题；
·筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析
·决策（Do）；
·执行（Execute）；
·检查（Check）。
-----------含义如P31.
3、项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
P34
1、工作流程组织包括：
·管理工作流程组织：
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等。
·信息管理工作流程组织：
如与生成月度报告有关的数据处理
·物质流程组织：
如钢结构深化设计、弱电工程物质采购、外面墙施工等工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。
2、工作流程组织的任务：
3、工作流程图含义：
矩形—工作，箭线---逻辑关系，菱形---判别条件。
4、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
1Z201030
P38
1、建设工程项目策划的目的：
增值
2、建设工程项目决策阶段策划主要任务：
确定项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目决策阶段管理主要任务：
确定项目定义。
3、建设工程项目建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
1）项目实施的环境和条件的调查与分析
2）项目定义和项目目标论证
3）组织策划（尤其注意重点）工作内容：
决策期的组织结构；
决策期任务分工
决策期管理职能分工；
决策期工作流程；
实施期组织总体方案；
项目编码体系分析
4）管理策划
5）合同策划
6）经济策划
7）技术策划
4、建设工程项目实施阶段策划主要任务：
确定如何组织该项目的开发或建设。
建设工程项目实施阶段管理主要任务：
通过管理使项目的目标得以实现。
5、建设工程项目实施阶段策划内容：
P40
1Z201040
P40
1、在国际上业主方项目管理的方式主要有：
·业主方自行项目管理；
·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
国际上设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。
设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
3、计任务委托模式：
·设计总承包：
业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
·设计平行承发包：
业主不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位设计。
4、建设项目工程总承包方式：
·设计-施工总承包（DB）；
·设计采购施工总承包（EPC）。
5、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
6、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。
P43
1、施工任务的委托模式：
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
·业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
工程总承包部不属于施工任务委托模式。
2、施工总承包模式特点：
投资、进度、质量控制和合同管理、组织与协调。
详见P44
3、施工总承包管理模式特点（组织与协调方面是重点）
投资、进度、质量控制和合同管理、组织与协调。
详见P45
4、施工总承包管理与施工总承包模式比较：
详见P45
·工作开展程序不同：
前者可平行作业（缩短建设周期）；后者顺序作业。
·合同关系：
前者有两种合同关系（业主与分包单位签订、前者与分包单位签订）；后者直接与分包单位签订。
·分包单位的选择和认可：
前者当由业主与分包单位签订合同时，分包单位要经过前者认可，前者可以拒绝该合同并不承担分包人所负责工程的管理责任；后者分包单位有后者选择，业主认可。
·对分包单位的付款：
前者可通过前者付款，也可业主直接支付（经过前者认可）；后者分包单位付款有后者负责支付。
·对分包单位的管理与服务（相同）：
负责对施工现场管理与协调；负责向分包人提供服务；两者提供的某些设施和条件（搭脚手架、临时用房等），如分包人使用须有双方协商需支付的费用。
·前者的合同价格：
只需确定其管理费，不确定建筑安装工程造价，也是其招标可以不依赖施工图出齐的原因之一。
5、施工总承包管理与施工总承包模式相比在合同价方面的优势：
·合同总价不一次确定（完成部分施工图设计、对该部分招标、确定该部分合同价），合同总额确定较有依据。
·所有分包都通过招标报价，有利业主节约投资。
·施工总承包管理模式下，分包合同价对业主透明。
P47
1、工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
2、国际上业主方工程物资采购模式：
业主自购，与承包商约定某些物资为指定供货商，承包商采购
1Z201050
P48
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、建设工程项目管理规划从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：
·为什么要进行项目管理；（Why）
·项目管理需要做什么工作；（What）
·怎样进行项目管理；（How）
·谁做项目管理哪方面的工作；（Who）
·什么时候做哪些项目管理工作；（When）
·项目的总投资；（Cost）
·项目的总进度。
（Time）
3、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
4、在规范中，把项目管理规范分成两个类型：
·项目管理规划大纳（由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制）
·项目管理实施规划（由项目经理组织编制）。
（题点可考准编制）
5、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
6、项目管理实施规划编制依据：
·项目管理规划大纲
·项目条件和环境分析材料
·工程合同及相关文件
·同类项目的相关资料
7、项目管理实施规划编制程序：
·了解项目相关各方的要求
·分析项目条件和环境
·熟悉相关法规和文件
·组织编制
·履行审批手续
1Z201060
P52
1、施工组织设计的基本内容（顺序）
工程概况---施工部署及施工方案---施工进度计划---施工平面图---主要经济技术指标
2、施工组织设计根据编制的广度、深度和售后服务的不同分：
施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计
3、施工组织总设计以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
4、分部（分项）工程施工组织设计编制对象：
针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺、新技术施工的分部分项工程。
如：
深基础、无粘结预应力砼、特大构建吊装、大量土石方工程、定向爆破工程
1Z201070
P56
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
（以前考过的考点）
2、项目目标动态控制的工作程序
·动态控制的准备工作：
将项目目标分解，确定目标控制的计划值。
·项目实施过程中动态控制：
收集目标实际值（实际投资，实际进度等）；定期（如每两周或每月）进行计划值和实际值的比较；通过计划值和实际值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏（项目目标动态控制核心）。
·第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
3、项目目标动态控制的纠偏措施：
·组织措施（调整组织结构、任务分工、职能分工、班子人员等）；
·管理措施（调整进度管理方法和手段、改变施工管理、强化合体管理）；
·经济措施（落实加快工程进度所需资金）；
·技术措施等（调整涉及、改进施工方法、改变施工机具）。
P58
1、运用动态控制原理控制进度的步骤：
·工程进度目标的逐层分解
·在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。
定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
·如有必要（原定进度目标不合理、原定进度目标无法实现），调整工程进度目标
2、运用动态控制原理控制投资的步骤：
·项目投资目标的逐层分解
·在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
按照项目投资控制要求，收集项目投资实际值。
定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。
通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
·如有必要（原定投资目标不合理、原定投资目标无法实现），调整项目投资目标
3、投资控制包括：
设计过程、实施过程的投资控制（前者更重要）
4、在施工工程中投资的计划值和实际值的比较包括：
（考过2次，要特别注意）
·工程合同价与工程概算的比较
·工程合同价与工程预算的比较
·工程款支付与工程概算的比较
·工程款支付与工程预算的比较
·工程款支付与工程合同价的比较
·工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的；相对工程预算而言，工程概算是计划值；相对工程合同价，工程概算和预算都是计划值。
1Z201080
P59
1、施工企业项目经理的工作性质
·施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
·建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
·项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
2、规定，从2008年起，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定”
3、在国际上项目经理的地位和作用及特征：
·是其上级任命的一个项目管理班子的负责人（领导人），但并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
·它的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调
·在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
·它是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
4、施工企业项目经理的任务
“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
·组织项目管理班子；
·以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
·指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
·选择施工作业队伍；
·进行合理的经济分配；
·企业法定代表人授予的其他管理权力”（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
5、施工企业项目经理的任务包括：
项目行政管理、项目管理。
在项目管理方面的任务：
施工安全、成本、进度、质量控制；工程合同、信息管理；工程组织与协调。
6、施工企业项目经理的权限：
P62
项目经理由于主管原因，或由于工作失误可能承担法律责任（政府追究）和经济责任（企业追究）。
7、项目各参与方的沟通（新增知识）
·沟通过程的要素：
沟通主体（主导作用）、客体、介体、环境、渠道。
·沟通能力包括：
表达、争辩、倾听、设计能力
·沟通障碍主要来自三个方面：
发送者、接受者、沟通通道的障碍
·沟通障碍的形式：
组织、个人的沟通障碍。
8、资源管理包括：
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理。
9、项目资源管理的全过程包括：
项目资源计划、配置、控制、处置。
10、项目人力资源管理
·项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
·项目人力资源管理的全过程包括：
项目人力资源管理计划、控制、考核。
·项目人力资源管理计划包括：
人力资源需求、配置、培训计划。
（要细看）
·项目人力资源管理控制包括：
人力资源选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核。
（要细看）
·项目人力资源管理考核：
以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。
11、施工企业劳动用工的种类：
企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇用的短期用工。
（目前后两者是企业劳务用工主力军）
1Z201090
P68
1、风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
3、
4、若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。
风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
5、建设工程项目的风险类型
·组织风险（组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员的构成和能力；设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力）
·经济与管理风险（宏微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等）
·工程环境风险（自然灾害、岩土和水文地质条件、气象条件）
·技术风险（工程勘测资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等）
6、风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
7、项目风险管理的工作流程（4项）
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
·项目风险辨识：
主要任务是识别项目实施时存在哪些风险，其程序包括（收集与项目风险有关的信息，确定风险因素，编制项目风险识别报告）；
·项目风险评估：
其工作包括（分析各种风险因素发生的概率、分析各种风险的损失量、确定各种风险的风险量和风险等级）
·项目风险响应
常用的风险对策：
风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
项目管理对策应形成风险管理计划，它包括：
（仔细看）
✧风险管理目标
✧风险管理范围
✧可使用的风险管理方法、工具以及数据来源
✧风险分类和风险排序要求
✧风险管理的职责和权限
✧风险跟踪的要求
✧相应的资源预算
·项目风险控制：
在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
1Z201100
P71
1、建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术
服务。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
我国的建设工程监理属
于国际上业主方项目管理的范畴。
2、工程监理工作性质的特点：
·服务性；·科学性；·独立性；·公正性（详见课本）P71
3、监理对施工质量监理的依据：
法律法规、有关技术标准、设计文件、建设工程承包合同
4、监理对建设工程实施监理的形式：
旁站、巡视、平行检验
5、工程监理单位对工程实施安全监理的依据：
法律、法规、工程建设强制标准
6、工程施工阶段、竣工验收阶段监理工作的主要任务。
（详见课本）P74
7、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求施工企业整改；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改正。
8、工程建设监理规划的程序和依据应符合以下规定：
·工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必
须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
·
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