管理理念与管理艺术.docx
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管理理念与管理艺术
第一章管理理念与管理艺术
案例1-1“排头兵”与“落伍者”
我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：
双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷人困境。
同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。
不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。
1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。
1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。
无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？
根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。
双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。
而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。
双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%-70%。
而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10.
春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。
在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润-4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。
对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：
“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。
”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：
“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。
”
【分析点评】
双汇和春都同处中原，同是知名的肉类加工企业，同是改革开放后起步的，为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长，而一个却风光不再？
一其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。
春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话，企业迅速发展壮大，但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误，加之管理混乱，终于败下阵来。
相反，双汇集团通过狠抓管理，不断完善各种管理制度，大胆开拓创新，使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道，后来居上，超越了春都，创造了今天的辉煌.
春都败就败在管理上，双汇赢就赢在管理上。
可见，管理是决定企业成败的关键。
【思考提示】
1．春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？
2．双汇集团成功的主要经验是什么？
3．两个企业的主要差异是什么？
4．联系两个企业的实际说明加强企业管理的意义。
一、管理也是生产力
企业管理是管理者为实现预定的经营目标，按照客观规律的要求，根据企业外部环境和企业内部资源条件的变化，对生产经营过程进行的计划、组织、协调、控制的综合性活动。
凡是共同劳动，就需要管理。
管理是社会生产不可缺少的组成部分，是构成生产力的基本要素，也是提高生产效率和经济效益，实现企业经营目标的主要保障。
企业间的差异，固然有资源占有上的差别，但更重要的是管理上的差别。
管理水平的高低决定着企业的兴衰成败。
这一概念包含以下要点：
1．管理主体。
企业是由管理者来管理的。
管理者是管理的主体，他们包括企业高层管理者、中层管理者和基层管理者所有参与管理的人。
从人与人之间的关系来说，上级是管理者，下级是被管理者；从人与物或与资金的关系来说，人是管理者，物或资金是被管理者。
管理主体只能是人。
2．管理客体。
管理客体是管理对象，它包括企业的生产经营活动的全过程以及生产经营活动的全部要素。
3．管理职能。
管理活动是管理者通过计划、组织、指挥、协调、激励、控制等一系列的管理职能进行的，管理者必须正确地运用这些管理职能，才能高效率、高效益地完成管理任务，实现管理目标。
4．管理目的。
管理只是达到经营目标的手段和方法。
管理目的就是使企业资源得到优化配置和合理利用，与社会需要和市场需求紧密结合起来，实现最佳的社会效益和经济效益。
5．管理依据。
管理依据是客观经济规律和科学管理原理。
管理活动是管理者的主观行为，要使主观行为符合客观实际，防止主观主义、官僚主义和瞎指挥，就必须遵循客观经济规律，按照科学管理原理的要求去做。
二、管理理念
企业管理者的行为是在一定的管理理念支配下进行的。
管理理念是决定管理者工作方式和管理行为，决定决策质量及其科学性，影响管理效率和经营成败的一系列思想观念的统称。
管理理念的形成与社会经济体制的大背景相联系。
比如在高度集中的计划经济体制下，必然形成保守的、落后的、封闭的管理理念，而市场经济的发展又会带来管理理念的革命。
我国已经由过去的计划经济体制转变为市场经济体制，但是直到目前为止，传统的带有计划经济痕迹的管理理念仍然束缚着我们的企业家。
这种管理理念突出表现在企业运行中重生产、轻经营，重产值、轻效益，重眼前、轻战略，重物力资本、轻人力资本，重产量、轻质量，重收入、轻信誉等等。
摆脱传统观念的束缚，更新管理理念迫在眉睫。
新的管理理念是与市场经济要求相匹配的观念体系，它应当包括以下内容：
1．市场观念。
市场是企业生存的空间、拼搏的战场、发展的沃土，企业只有不断研究市场、开拓市场、适应市场才能发展壮大，所以，当代企业家首先应该牢固树立市场观念，以市场为导向，为市场提供服务，向市场要效益。
2．竞争观念。
优胜劣汰是市场经济的法则，而竞争则是市场经济贯彻这一法则的主要手段。
成功的企业家本身就是竞争的产物，是市场优胜劣汰的结果。
企业家只有树立了竞争观念，才能充分调动企业的各类资源，充分发挥企业员工的积极性和创造性，带领企业不断走向胜利。
3．质量观念。
质量是企业的生命。
一个企业能否经得住市场的竞争考验，在很大程度上取决于产品质量。
企业家应该具备高度的质量意识，用一流的工作、一流的质量去占领市场。
为此，必须在企业建立全面质量管理体系，采取现代化的质量管理手段和方法，加强产品的质量监督。
4．风险观念。
市场经济是风险经济，利润不过是承担风险的报酬。
企业家对企业的经营过程事实上表现为对各种风险因素的预测和排除，即表现为风险管理的过程。
企业在日常生产经营过程中主要受到市场风险、社会风险、自然风险的干扰。
管理者的一项重要任务就是分析风险可能的干扰程度，确定获取风险收益的可行性方案，采取积极的避险措施，去追求风险收益。
5．人才观念。
市场竞争归根结底是人才的竞争。
真正的企业家应该具有强烈的人才观念，高度重视人才、善于网络人才，合理使用人才。
同时，还应注重智力投资，加强人才培养，完善人才结构，提高人才使用效率。
另外，还应建立一套科学的考核机制和激励机制，以充分发挥各类人才的工作积极性和创造性。
6．信息观念。
在市场经济中，信息就是效益，信息就是金钱。
企业家要把握市场脉搏，就必须关注市场信息。
只有紧盯市场信息，不放过任何一个可资利用的市场机会，才能在市场竞争中立于不败之地。
为此，必须将信息管理放在企业经营管理的重要位置。
三、管理的科学性和艺术性
管理是一门科学，但它不可能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案，它只是探索管理的一般规律，提出一定的理论、原则、方法等，而这些理论、原则、方法等的应用，要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，发挥各自的创造性。
从这个意义上说，管理又是一门艺术。
管理艺术指的是管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时，随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。
管理艺术主要包括决策的艺术、组织的艺术、协调的艺术、用人的艺术等。
它既是一种客观存在的技巧，又是一种只可意会、难以言传的能力。
管理艺术的特点主要体现在灵活性、创造性、能动性、经验性和应变性上。
管理的科学性与艺术性并不矛盾，管理学家孔茨讲过：
“最富有成效的艺术总是以对它所依据的科学的理解为基础的。
因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。
”人们不难看到，主管人员如果没有管理学的知识，就必然靠运气、靠过去的经验来管理，其成功率不会高；如果他掌握了科学的管理理论，又善于深人实际调查研究，就很可能如虎添翼，在管理中创造出更加辉煌的成就。
这也说明二者是相辅相成的。
案例1-2迅速崛起的三星电子
三星电子近几年来在中国市场上异军突起，品牌知名度和美誉度迅速飚升。
但谁又能想到，5年以前，三星电子负债竟高达170亿美元。
从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商以及第三大手机制造商，三星电子只用了5年时间。
三星创造了企业发展史上的神话。
一、经营战略
（一）形成一个比较完善的电子信息黄金产业组合体
1．形成了以半导体、移动通信、数字多媒体和生活家电为中心的四大产业群，形成了一个黄金产业的组合，具有较大的抗击行业和市场风险的能力。
2．专门吸收世界知名院校的MBA组成“未来战略集团”，专门对产业发展和市场需求等前瞻性问题提供参谋意见。
（二）全球经营策略
1．在全球各分公司都建立了ERP系统（企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
），强化了韩国总部与各地分部的信息沟通。
2．坚持本地化经营策略。
3．在不同的地区采取不同的市场战略。
4．对海外分支机构进行咨询式监督。
（三）战略联盟策略
与世界知名企业建立深入合作，包括与索尼、松下等直接竞争对手都建立了定期互访制度。
在合作中取长补短，学习先进经验，以开放合作的态度进行市场竞争。
（四）独特的目标市场定位策略
三星的产品大都定位在中高端市场，这一策略的成功前提是依据目前全球市场已经形成了一个巨大的、有实力也有兴趣购买的消费群体。
为配合这一战略实施，三星主要采取了两种措施坚守阵地：
一是集中精力开发高附加值产品，不随意跟随竞争对手降价（为了维护品牌的形象，甚至从沃尔玛撤出了产品）。
二是对产品质量的要求近乎苛刻。
如有一年三星手机某一款机型出现问题，三星立即收回了市场上流通的15万部手机，并予以焚毁，损失近8000万人民币。
可见，三星对产品质量的重视程度。
（五）产品创新策略
1．不断进行新技术和新产品的开发。
如2001年三星在美国专利商标部就注册了1450项专利；其移动通信部的9500名员工中有4500名研发人员，其中设计中心有307名设计师，每年能够设计出成熟的700多种产品模型。
如其在手机领域创造出了第一个珍珠白的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等。
2．瞄准5-10年后的产品开发，而不仅仅关注1-2年内的产品。
即使未来的产品在目前不盈利甚至亏损，但仍要坚持，因为三星坚信将来领先对手开发出来的产品将会带来更高的利润。
（六）品牌经营策略
1．定位清晰：
立志将三星打造成世界一流的数字企业形象。
2．积极开展体育营销，几乎参与了世界上每一项重大体育赛事的赞助活动。
3．积极营造对社会负责任的品牌形象，积极回报社会。
累计向社会捐赠9000多万美元，2001年三星员工自愿参加社会服务的人员占全部员工的59.70%。
二、企业内部管理
（一）优秀的企业文化与经营理念
1．危机论。
由于三星经历过亏损严重的艰难时期，三星的高层不断向员工灌输危机意识，这种灌输可以在整个公司内部造成一定的压力，创造一种不可懈怠的文化氛围，从而最大限度地避免了大公司经常会出现的人浮于事的官僚作风。
2．一流论。
反复强调公司要成为世界一流的公司，就必须要对自己高要求，整个公司内部形成了一种精益求精的工作作风，不断追求卓越。
没有最好，只有更好。
3．创新论。
三星会长有一句名言：
除了妻子和儿女外，其他什么都要变。
4．无派别主义。
在公司内部杜绝拉关系的三源，即学缘、地缘和人缘。
5．冒险主义。
积极主动地进行创新，敢于冒险，从而取得行业领导地位。
（二）人力资源管理
1．新员工培训。
为了培养纯正的三星人，每位新员工都要进行为期一个月的集体住宿培训。
从早晨5:
50到晚上21时，进行军事化的高强度的培训。
给新人灌输三星的经营观和价值观，培养一种紧迫感。
从新人一开始进公司就为他们树立了在三星工作不能好逸恶劳的观念。
2．懂技术人员担任各事业部CEO。
三星认为公司的高层必须能够看清行业发展的方向，所以曾经进行过高层的人事变动，将非技术出身的高层人员更换为技术出身的人员。
3．重视高学历人才，但不惟学历用书。
在三星4.5万名员工中，除2.5万名生产人员外，拥有硕士和博士学位的员工占25%，其中博士就有1500人，比韩国国内任何一所大学拥有的博士都多；但同时为不拘一格降人才，三星在招聘时取消了学历上的限制。
4．重视员工的再教育问题。
三星投人到员工的再教育资金达4亿美元，人均每年达到1000美元。
同时与高校签订了联合办学协议，培养自己的硕士和博士。
5．建立科学的评价体系和分配体系。
建立了分红制（将超过既定目标的20%奖励给高级职员，并且结算后一次付清）和生产奖励基金。
6．建立了企业内部的监察制度。
（1）由总公司负责对各事业部的采购工作。
（2）有一套相应的经费支出检查系统，需要经过两三道关口方能支出经费。
（3）同时对员工在工作过程中对与之接触的其他公司之间的来往进行了严格的控制和监督，有一套详细的“不正之风判断标准”。
（三）周密的信息管理
1．三星非常重视信息工作，围绕市场及竞争对手，拥有对知识及信息的驾驭能力与其他公司不同。
每位员工自进公司之日起就养成了将耳闻目睹的所有信息整理并汇报的好习惯，即使与本部门不相关的信息，也向相关部门通报。
3．形成了以三星会长为表率的坚持在知识以及信息化思考方式和学习精神，其会长李健熙每天要看几百页的书，并且经常要求下属官员进行调研和学习；其一位副会长在2001年间，曾被派出海外进行了105次的考察。
（四）高效的库存管理
1．三星认为库存积压主要有以下几点害处：
（1）增加了库存管理费等费用支出；
（2）延迟了新产品推出的时间，导致坐失良机，使利润降低，不能在第一时间内听取市场反馈意见，很容易造成危机来临时却全然不知的危险局面。
2．三星为减少库存，加快营销与生产的衔接，开发出了供给网管理系统（SCM）。
同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等系统的建设。
3．三星的平均库存时间从1997年的8周降低到2002年的3周。
【分析点评】
近年来，在中国提起三星不知道的人恐怕不多，但很少有人知道三星从负债高达170亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商仅用了5年时间！
不能不承认，三星创造了企业发展史上的奇迹。
5年的拼搏取得了企业的高速成长，三星得益于战略上的成功和管理上的卓越。
在战略上，三星将发展的目光瞄准世界，瞄准全球，与世界知名企业建立广泛合作，建立起稳固有效的战略联盟，加之不懈的产品创新和独特的目标市场定位，品牌塑造，使自己的全球化经营策略得以顺利推行。
在内部管理上，三星着力培植
优秀的企业文化与经营理念，重视人力资源培训管理，坚持用“危机论”、“一流论”、“创新论”、“无派别主义”、“冒险主义”等理念教育员工，同时实行全面的企业内部监察制度、高效的库存管理制度等，因此创造了今天的神话。
三星的发展不仅使我们认识了一个企业的成功之路，更给我们提供了一个学习的典范。
【思考提示】
1．三星创造了怎样的神话？
2．三星为自己制定了怎样的发展战略？
3．三星管理的主要特点和内容是什么？
案例1-3三洋电器的管理模式
美国沃里科公司的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。
该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。
这家电视机厂一度有员工2000人，无论从产值、规模还是从职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。
但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。
工厂的财政状况难以为继，不得已，厂方只能大量裁员，职工人数减少了3/4，只剩下500人。
此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。
作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔斯公司的声誉。
为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心---大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来拯救这家工厂。
（日本三洋电器集团是一家有60年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机，机械，生物制药等众多领域。
）三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。
1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。
1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
日本人进厂后马上发现他们面临着双重困难。
一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。
除了文化和习惯方面的因素外，还有民族情感方面的问题。
但是，生产效率必须提高，产品质量必须改善。
三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员有约在先：
要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔阂。
日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。
日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠给每个工人一台半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？
于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，又把整个工厂粉刷一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步得到改善，厂方对工人的需求又开始增加了。
日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。
日本人解释说，以前干过本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。
三洋公司的总裁亲自来到弗里斯特市，同工会代表会面，请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生。
这对美国人来讲已经是一件新奇事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事。
公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美
国，实属令人吃惊的举动。
在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。
到1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。
厂里的经营状况大大改善。
【分析点评】
沃里科公司由于管理不善，产品质量低劣，几乎导致企业破产。
但被三洋电器公司控股后，由于实行严格的科学管理才迎来了企业的第二个春天。
当然，这种转变是来之不易的。
首先，由于民族文化和价值观念的差异，使管理的意图难以得到贯彻落实。
其次，由于民族情感所形成的隔阂也使美国工人难以接受日本人的管理，管理人员和员工之间难以进行交流。
再次，沃里科公司原来的管理基础非常薄弱，建立和完善各项管理制度都需要做大量深入细致的工作。
但是，三洋电器公司的管理者们并没有退缩，而是从建立感情入手，逐步引导企业管理走上正轨，最后形成了一个感情和谐的员工群体。
由于人与人之间的工作关系融洽，工作方法得当，三洋所推出的改变企业面貌的各种管理措施自然会得到逐一落实，企业的各项工作也很快得到了改善。
【思考提示】
1．沃里科公司是怎样迎来企业的“第二个春天”的？
2．三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？
3．日本管理人员到达弗里斯特市后办了哪三件事？
其目的是什么？
4．三洋电器公司的管理有何特色？
案例1-4摩托罗拉的人本位管理理念
摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新。
并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会
为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融入中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：
中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占90%。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1/3必须是女性。
目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛
通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化
---“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
他们不断告诉员工，要有长远打算。
在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。
摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。
这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。
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