如何做一名出色的主管学习心得课件.docx
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如何做一名出色的主管学习心得课件
《如何做一名出色的主管》学习心得
写在前面的话
系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大伙儿都会从自身角度讲出自己的心得、体会、感触和启会。
然而，“不适应的情况就不容易做，即使你相信这件事是对的，也依旧如此。
”培训的层次提到，教育使明白，训练是能够。
任何治理体系的贯彻执行都需通过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。
同样我们培训也需通过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要通过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要希望一次培训能促成行为转变。
昨天大伙儿吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”事实上也讲明了这一点。
要运用所学的知识，最好的方法确实是开始做。
以职员激励中讲到的“表扬”和“批判”为例，建议大伙儿接照规范的步骤做起来。
而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。
因此，我们大伙儿有必要从现在开始就行动起来！
第一讲 角色认知
中层治理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时刻治理和自我认知。
组织好部属则包括
1．目标治理→打算治理
2．绩效治理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估）
3．人员治理→激励→沟通→职员在职生涯规划
4．团队治理→建立有效的工作风格
治理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时刻治理、目标治理、在职辅导、职员沟通、领导与授权、绩效治理、职员激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等差不多上这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！
主管扮演的三大角色
1．信息沟通角色
①及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
2．人际关系角色
①在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
②在同级面前是协作者的角色。
③在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
3．决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）
资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。
实行“人本治理”将人的潜力更好地发挥。
①把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。
②关心解决部属目标中遇到的问题。
③善于发觉今后的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。
主管需具备的三大能力
1．专业能力（解决问题、最终结果）
2．决策能力（不仅今天、改日）
3．沟通的能力（要考虑将更多的时刻用于沟通）
治理的5项差不多职能
1．打算――建立目标制定打算和程序
2．组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标
3．指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标
4．协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标
5．操纵――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与操纵
主管工作现状调查
1．喜爱抓业务工作
2．责任心强，适应依靠个人的努力去完成任务
3．事无巨细，不善于授权
4．虽有工作目标，但缺乏工作操纵
5．不善于、不适应做打算
6．救火现象普遍
7．未通过系统的治理技能培训
8．不善于建立有效的工作网络、工作团队
9．认为对人的治理是人事部门的事
10．不善于招聘、选拔、培训进展激励等人力资源治理的工作
专门多中层治理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。
未通过系统的治理技能培训的解决方法确实是“补课”！
人力资源治理的工作由人力资源部牵头而后大伙儿共同推进。
因此，人力资源治理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。
治理者的角色转换
1．专才→通才
2．依靠努力→依靠团队建立工作网络。
利用他人的实现组织目标
3．善做具体业务工作→做治理领导工作，花较少的时刻做具体的业务工作。
4．认同技术性强的职业→对治理职业有认同感
自己角色认知（主管的工作风格）
1．工作风格的测定：
认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。
制造和谐的工作环境提高工作绩效。
2．卢因的行为模式B=（PE）
P――个体变量、个体特征：
气质、性格、兴趣、能力
E――环境变量
3．人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。
工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
主管的4种工作风格
工作风格
想象设计者
人际关系者
办事系统者
激励行动者
优点
富有想象力，有制造性的，善于探究，规划，能纵观全局
群体协作者，善于表达，和气忠诚，信任并支持他人
认真有条理，善于分析定量能力强
进取心强，行动迅速，办事果断
缺点
不现实，理论化
易动感情，易受他人阻碍
严肃，保守，谨小慎微
目光短，粗心，缺乏分析
工作动身点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我治理
1．认知自我，自我操纵，进展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2．认知本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，制造和谐的工作气氛。
同事间扬长避短，团队协作。
3．主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。
4．便于组班子组合搭配优化
单一任务→同质结构
上层治理→异质结构（幸免一边倒）
让合适的人做合适的事，有理论依据和指导
主管的四种工作风格，我们的各级治理人员自然也可不能跳出那个圈子。
明白了其中的道理，我们需要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。
彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺。
第二讲 时刻治理
时刻治理的进展
第一代时刻治理――备忘录型
特点：
纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时刻安排
第二代时刻治理――事先安排规划行程
特点：
制定合适的目标与打算，讲究效率，明确责任
第三代时刻治理――规划，制定优先顺序，操之在我
特点：
明确价值观，制定中，长，短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的打算表，组织表。
第三代时刻治理最大的贡献是：
将目标与打算置于价值观之上
第四代时刻治理
1．注意单位时刻的价值，而非单位时刻的效率（一、二象限）
2．超越时空（今天要治理改日的时刻，第二象限）
3．以人为本的价值观（人的价值观统一）
4．系统的而非个人的时刻治理
四象限工作性质分析
1．重要且紧急
A.紧急状况
B.迫切的问题
C.限期完成的会议或工作
2．重要但不紧急
A.预备工作打算
B.预防措施
C.价值观的澄清
D.人际关系的建立
E.增强自己的魄力
3．不重要但紧急
A.造成干扰的事、电话
B.信件、报告
C.会议
D.许多迫在眉睫的急事
E.符合不人期望的事
4．不重要且不紧急
A.忙碌、琐碎的事
B.广告、函件
C.电话
D.白费时刻
E.躲避性活动
假如A部门的一项重要工作需要B部门配合，而B部门主管觉得这项工作并不重要或其服务意识不尽人意，工作配合效果可想而知。
因此，整个组织是一盘棋，而每一位治理人员都应跳出自己所在的圈子（部门或岗位）从公司角度看问题。
另外，更高一层的主管领导应从全局动身把控局面。
这要求上下系统思维，步调一致。
决策执行前应将工作的意义及重要性贯彻下去，否则难免出现“拿令箭当鸡毛”的应付现象。
因此，“拿鸡毛当令箭”也是我们不希望看到的。
案例分析
第一步：
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4象限为不重要；
第二步：
依照各项工作的完工期限远近分为1、4象限为急迫的，2、3象限为不急迫；
第三步：
对王的工作定位，并分析其工作现状
1．重要且紧急
A.与华金公司讨论定价，3H
B.中实公司的合作意向书，2H
C.天际公司的货未到？
D.上级要求上报三个月的业绩报表，2H
E周五业务会提早，1H
2．重要但不紧急
A.共邀午餐，讨论促销会策略，1.5H
B.讨论索赔案处理，1H
3．不重要但紧急
A.人事部要上报新职员试工期表现结果报表
将这项工作列为“不重要”，作为人力资源部负责人会专门气愤。
：
）因此，我们大伙儿换位考虑一下。
部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作专门重要时，不的部门是否也如你一样认为这项工作专门重要。
一件事紧急与否我们容易达成共识，因为有完工期限的约束。
但重要与否可能不同人有不同的标准，尤其是跨部门需要协调配合的工作。
建议大伙儿增强公司内部各职能部门间互为客户的意识，配合的过程中也有一分心理换位的“用心”。
4．不重要且不紧急
A.阅读内部刊物，1H
B.打电话给12客户，30分钟
C.倾听电话留言，10分钟
D.完成文件归档，1H
第四步：
问题与措施
第一象限：
抓紧做，返回第二象限
第二象限：
重点做，按打算有步骤地做，为改日做预备
第三象限：
不花时刻，少花时刻，授权下属做
第四象限：
平衡好被支配的情况，不被迷惑，争取自由，返回一、二象限
第五步：
时刻价值=工作价值
将4个象限时刻合理的科学配置，将会遇到15项阻力
15项白费时刻的要紧因素
1．操纵：
⑴电话打搅
⑵不速之客顺便来访
⑶信息资料不全
⑷缺乏自我约束
⑸不善于拒绝
2．打算：
⑹试图完成过多的工作或不切实际的时刻预算
⑺“消防救火”或“危机型”治理
⑻没有目标、优先次序、每日打算
⑼搁置未完成的任务
3．传递：
⑽频繁的会议
⑾信息不足，或不清或过多
4．决策：
⑿优柔寡断或拖延
5．组织：
⒀混淆职责与职权
⒁办公桌杂乱无章
6．指挥：
⒂无效的授权
7．人力：
０
如何样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一、科学全面做打算
将易出现的问题在打算时期做出预见，分析缘故，制定对策；
严格信息治理，尽量采取预防措施，防患于未然。
方法二、严格打算操纵过程
明确打算操纵点（尤其是关键操纵点），设立操纵检查人；
检查打算进展情况，健全各类检查信息反馈表；
预测可能发生的问题，做好必要的应急打算。
方法三、对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延；
及时总结，将例外问题转入例内问题。
第六步：
系统思维
面对变化的环境，应变能力要强，突出第二象限治理法牢牢抓住关系企业持续进展，价值制造的大事，上下系统思维，步调一致。
时刻治理理论适用范围
第一代：
备忘录，适用于小作坊，小店治理，对突发事件无助
第二代：
打算效率手册，但与工作价值脱节
第三代：
当公司进一步扩大，治理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，因此，必须抓授权，抓规划。
“先问结果，再做耕耘”。
第四代：
公司规模进一步扩大，环境变化更为剧烈
靠远景治理：
长远规划，企业文化，职员进展
超越时空：
展望今后，可持续进展
人本治理：
学习力，团队建设
系统思维：
5项修炼，学习型组织
第七步有效运用工作日程治理表
将每天工作内容列入此表；
分析每项工作的性质，排出优先次序；
拟定处理对策。
时刻治理的具体方法
1．此事花多少时刻→取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性
2．治理今天的时刻→运用第四代时刻治理4象限治理法
治理改日的时刻→适用第二象限大石头治理法
总结昨天的时刻→总结经验，吸取教训，改进措施
3．运用时刻治理表记录你的时刻，计算你的时刻，平衡你的时刻，分配你的时刻
4．集中时刻，解决第一象限的重要事项
5．善于运用零星时刻，增加时刻，提高效率
6．系统治理你的时刻，善于用好不人的时刻
7．以人为本，使用时刻，主管在“人的治理”上要舍得花时刻
8．充分运用现代治理工具，例如电脑，信息治理系统，提高时刻利用效率
第三讲目标治理
人力资源治理的核心是目标治理
目标治理是依照公司的战略规划、组织目标运用系统化的治理方式，把各项治理事务展开为：
有主次的、可控的、有效和高效的治理活动，激励职员，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目标治理的特点
1．借助目标讲明公司的期望及要求；
2．通过目标分解使各级人员负起责任；
3．目标及其标准为企业考核提供依据；
4．通过目标治理使上下级建立绩效伙伴关系；
5．有效的目标治理是自我治理的基础；
6．目标治理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。
目标的内容
冰山上的部分：
目标的内容
冰山下的部分：
共同价值、态度承诺、各负其责、注重绩效、不断进展
公司绩效、部门绩效和职员绩效之间应有互动限定的关系，这方面我们还有欠缺。
否则，各部门的目标完成了公司的目标却没完成或者职员的目标完成了部门的目标却未完成。
企业在目标治理中遇到的问题
目标难以确定；标准难以量化；目标难以长期化；目标难以灵活变动；主管的阻碍度；目标制定参与性较差；不同层次对目标的理解差异；目标监控失去平衡。
目标治理的特点
1．MBO注重系统方法
①长目标与短目标、大目标与小目标相互支持；
②目标→行动→结果→新的目标
2．MBO强调职员参与（鼓舞职员参与制定目标是形成责任的基础）
①部下既了解组织的目标，又参与制定目标。
②可使主管集中于关键领域。
3．MBO强调团队合作
①任何目标的实现均需依靠团队合作。
②小目标需服从大目标。
4．MBO强调结果
①对治理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。
②MBO确实是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈表达到这一点。
③结果往往是由“用户”所决定的。
5．MBO强调目标的激励作用
①治理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。
②MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
1．达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
2．解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正缘故
3．例行性工作目标
重点：
设定有效的规程、规范、标准是治理例行性工作的重点。
目标的SMART要素
Specific（明确的）
Measurable（可测量、有标准尺度）
Action-oriented（行为导向的）
Realistic（务实的）
Time-related（有时刻表的）
目标标准的特征
基于工作而非人；为人所知；具体且可测量；付诸文字；能够达到；通过同意确定；有时刻限制；标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
本单位的目标
时期目标
人员目标
目标修正
如何实施目标治理（MBO）
实施MBO是一个从总体到具体的过程:
通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效治理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，期间共有六个步骤：
①工作职责→②关键结果→③具体标准→④工作目标→⑤行动打算→⑥目标操纵
制定打算工具
一、决策树形图
树形图是在决策中常用的一种工具，那个地点可用于目标的分解。
一个大目标，必须通过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可依照情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时刻进行第一次分解，然后再酌情进行第二次或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
二、甘特图（进度表）
任务
1月
2月
3月
4月
……
12月
备注
1
打算进度
实际进度
2
打算进度
实际进度
目标检查进度表
目标名称
任务
标准
检查方式
检查时刻
检查人
检查结果
备注
1
2
3
网络打算（略）
目标任务书
目标名称：
在……时刻（在……条件下），达到……结果。
目标标准
完成步骤
步骤标准
问题分析
缘故措施
甘特图（时刻表）
责任人
涉及部门
检查人
考核结果
1
2
3
4
上海分公司２０００年销售目标
行动步骤及标准措施
必备的资源
可能的问题、缘故、措施
合作伙伴所负的责任
运用甘特图画出总进度表
确定关键操纵点
明确责任人
编制支持打算和预算打算
正式编写“目标打算任务书”
第四讲在职辅导
在职辅导的必要性：
下属的能力长期得不到提高导致主管工作压力难以缓解。
当前在职辅导面临的问题：
1．不知要履行辅导职能
2．直接取代部属，关心解决问题
3．缺乏辅导技能
主管要担当教练（Coaching）角色：
1．Coaching指治理者利用工作作为学习的机会；
2．透过直接的讨论与引导；
3．以打算的方式培养下属治理能力的过程。
教练要点：
1．治理者须以直接讨论及引导性活动进行教导
2．预先打算
3．针对治理能力的培养，协助下属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。
那个地点的治理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
4．直接运用在工作上的。
5．目的在于协助学习。
主管应扮演的四种辅导角色
培训部属；解决问题；导师；职业辅导（职业生涯）
主管的情景领导法
随着部属成熟程度的提高，领导方法随之调整，命令型→指导型→辅导型→授权型，如此治理程序逐渐降低。
此过程的首尾时期沟通程度低（前者领导主动，之后下属主动），中间时期沟通程度高。
此处有必要讲明一点，假如当事人可不能做某事，则回到目标制定时期并辅以必要的指导。
假如当事人不愿做某事，则属态度问题，方可考虑批判。
换言之，作为主管永久不要批判初学者。
否则，你只会使这些人泄气，使他们更加感到没有把握。
由此可见，批判并不能教给人技能，而只能改变人们的态度，使有技术的部下重新发挥自己的能力。
因此，我们对试用期或入职不久的职员在应用公司已有的技术或业务规范出现偏差时要多几分培训和指导而慎用批判。
辅导策略
1．建立伙伴关系：
培养信任和理解
2．激发承诺：
建立意识和联盟
3．提供技能：
强化学习
4．发扬坚持不懈：
把握机会
5．塑造环境：
建立一个提倡辅导的文化
打算性的工作教导
1．确认学习的需求
2．拟订教导打算
3．执行教导打算
4．运用教导技巧
5．评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
1．正式工作辅导；
2．参加学习课程；
3．自学、阅读；
4．向他人学习取经；
5．自我评估；
6．打算下的实践；
7．收集信息、回忆总结过去的经验；
8．督导下的练习与反馈。
辅导部属的步骤
1．确认部属学习需求
①职务讲明书；
②年终评估结果及日常工作表现
③部属担任新职务或新任务的需要
2．制定辅导打算
该打算包括
①确立辅导目标和衡量标准
②明确用何种方式展开辅导
③确定辅导日期
④明确所需的资源
⑤检查的日期和责任人
⑥书写成正式的辅导打算
3．执行辅导打算
①上下级的绩效伙伴关系
②八种辅导方式（常用的辅导技巧）
⑴制定辅导打算的技巧
⑵正面指导的技巧
⑶反馈的技巧
⑷授权的技巧
⑸解决问题的技巧
⑹发问、倾听的技巧
⑺负面行为指导技巧
⑻提高部属责任心技巧
4．评估辅导结果
①重点评估
②学习目标是否已完成
③部属水平是否已提高
④部属是否还需进一步培训
⑤部属反应如何
⑥部属下一步的进展需求是什么
对部属正面行为反馈的技巧
1．刻意找出部下的优点；
2．发觉下属的优点时，立即表扬他（她）；
3．具体而非笼统地表扬他（她）的优点；
4．表扬下属态度要诚恳；
5．讲明下属所做情况的价值；
6．使用必要的躯体语言（拍一拍肩膀或握一握手）；
7．表扬后坦诚表明自己的感受；
8．鼓舞对方以后更加努力；
9．在众人面前表扬；
10．自然而不尴尬。
第一条“刻意”用得好！
感受已与大伙儿交流过，此处略。
对部属负面行为反馈的技巧
1．发觉部下的错误赶忙给他反馈（如同球队教练，发觉问题立即叫“暂停”）；
2．态度平复而非感情用事；
3．依照事实反馈（以事实做依据）；
4．具体指出下属到底错在哪儿；
5．简明而不唠叨；
批判的规则是只能用三十秒来发泄感情。
过了三十秒种，批判也该结束了。
不要因为一个过失而责备起来没完。
否则，对方内心会全然不去考虑自己做错了什么，而把所有的注意力集中到主管是如何样恶劣地对待自己的。
6．反馈后坦诚地表明自己的感受；
7．反馈时正视对方（诚恳、重视而不是心不在焉）；
8．只针对下属的行为反馈而不涉及人格（对事不对人）
9．既往不咎
10．真诚关怀下属让其感受到
对下属的负面行为做评判，假如采纳指责的方式会使下属产生强烈的自我爱护心理。
假如再进一步“剥皮”讲穿了，对方在逆反心理作用下也可不能反思自己的错误所在。
如此，则批判的效果并未达到。
正确的步骤应是寒暄之后明确标准并提出事实数据，之后与下属共同找缘故及解决问题的措施及可能用到的资源，整个过程需使用高超的沟通技巧。
如此，谈话结束时，部属认识到问题且充满自信。
另外，批判不要拖泥带水、含模糊糊，也不要使用“夹心面包法”。
职务讲明书（略）
第五讲 授权
授权的意义
1．提高部属的主观能动性
2．本人生产力可得到延伸
3．部属可得到进展机会
4．对部属的激励和信任
5．可提高部属的责任心
6．可达到优势互补
7．可使气氛和谐
授权中存在的问题
1．简单放权
①一放就乱，严峻失控；
②自作主张；
③多考虑本部门利益；
④政出多门，无统一战略；
⑤对公司战略执行无积极性；
⑥无行为规范。
2．直接操纵
①一统即死，效率不高；
②中高层治理人员无积极性，被动执行；
③上有政策，下有对策；
④领导忙得团团转；
⑤一人决策风险系数加大；
⑥难以准确把握市场。
能够授权的工作
1．日常工作及需要专业技术型工作；
2．收集事实与数据；
3．能够代表其身份出席的工作；
4．某些特定领域中的决定；
5．监管项目；
6．预备报告。
不可授权的工作
1．下达目标；
2．人事问题（如激励、保持士气）；
3．解决部门间的冲突；
4．进展及培养部下；
5．任务的最终职责（授权不授责）；
6．维护纪律和制度。
任务指标
1．讲明任务内容、细节、完成期限及所需资源；
2．讲明你所期望的成果；
3．同意部属自行决定如何完成这项任务的方法；
4．确定部属已了解任务要求。
进度监督
1．在部属执行任务中，不作任何干涉；
2．假如你同意部属所设定的成果目标，则应鼓舞部属按照他们自己的方法去进行任务；
3．保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误；
4．随时预备提供给部属建议及鼓舞；
5．鼓舞非正式的讨论；
6．与工作细节保持距离（发挥部属的主观能动性）。
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。
假如是，应给予适当的欣赏，确信他们的努力。
假如未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训，千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。
记住，不管你是授
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