销售管理pipeline.docx

销售管理pipeline.docx

《销售管理pipeline.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售管理pipeline.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

销售管理pipeline

销售漏斗管理

Pipeline   因为销售人员个人水平所产生的瓶颈，潜在影响到了整体的销售目标。

销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进展充分的沟通，而销售这种很“虚〞的东西很难用语言去表达，沟通中更多阐述的可能都是自己的感观，而非客观。

   Pipeline，一个陌生的词汇。

我们讲它是一个针对用户的销售进程管理工具。

那么我们为什么要进展漏斗分析呢？

   因为销售是一个很难去用什么具体数字去考评的特殊职业。

在合同签订的一刻前，谁也不敢说自己成功了，因为这其中充满了太多的变数。

那么销售管理人员又该怎样去考察评测一线销售人员呢？

   我想管理人员经常会问自己这样三个问题：

第一，是否有足够的潜在生意能够满足预定销售目标；第二，正在进展的工程是否一直在向前推动；第三，是否会有因为销售人员个人水平所产生的瓶颈，潜在地影响到了整体的销售目标。

   销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进展充分的沟通，而销售这种很“虚〞的东西很难用语言去表达，沟通中更多阐述的可能都是自己的感观，而非客观。

Pipeline的三大功能Pipeline不仅是语言，更是过滤器……

   沟通困难就需要一种语言。

而恰恰这正是Pipeline“过滤网、准确预测、形成共同语言〞这三大功能的其中之一。

Pipeline能够形成一种销售人员沟通中共通的语言。

画个图就能知道销售流程进展到了哪个局部，下一步该做什么也能一目了然。

这个图，就是PipelineAnalysisProcess〔漏斗分析〕；而这个销售流程自然就要按照Pipeline来进展勾画。

   pipeline的第二个功能即过滤网，正如其在生活中的应用一样，把粗糙的含有很多“杂质〞的物质，通过其所不同的漏网密度，从而得到去除杂质后得“纯洁物〞。

当然，这种纯洁物就是销售管理人员所想要的重要“信息〞。

所过滤掉的，是那些冗余、甚至是混淆视听的错误信息。

   在销售岗位上工作的人，都会或多或少的遇到一些诸如虚假工程的情况。

这类事件的发生，有些可能是出于某些人的主观恶意，但更多的时候还是由于销售人员过于相信所听到的“小道消息〞。

收到小道消息后，一般人都会出现“草木皆兵〞的反响过激行为，以致于莫须有的工程越传越真。

到了最后公司投入了大量的资源，却发现客户根本没有购置意向这回事，时间本钱、时机本钱的损失不可估量。

   pelineManagement作为过滤网，它不会去“添加〞信息，所起的就是“筛选〞。

所以，我们有时讲：

PIPELINE就是个筛子。

   以PipelineManagement有过滤网的功能，就是因为它是一种分层的思考模式。

我们在Pipeline的每一层都有着详尽的描述，这其中包括每层的Purpose〔目的〕、Percentage〔进程〕、Milestone〔里程碑〕、Evidence〔证据〕、Action〔行动〕。

在这其中，里程碑更是一个非常重要的要素。

里程碑事件发生后，我们就会很清晰的了解到销售进展已经突破了该层，该继续往下走。

如果里程碑事件没有出现，那么公司就不该投入更多的资源从而照顾该事件。

而是应该投入资源在“更需要资源〞的工程上，即离Pipeline底层最近的工程上。

   要强调的是，Pipeline是一个实际的应用，我们在之前讲过的所有工具、思想，都与Pipeline有着很深的关联。

   Pipeline的第三个功能是准确预测。

销售管理人员如何核算当前销售额度，并合理、准确的预测下一季度数据也是一个难题。

Pipeline在对每一层次进展定位的同时，也按照销售进度给每一层估算了一个成功度可能性的估值。

这个估值也是经过时间检验的一个比拟准确的数值。

我们在进展下一财季估算中，就可以参照这个Pipeline数值。

   总的来说，我们有两个100万的工程进展到了Pipeline第五层POC的阶段，那么我们成功的概率就能到达六成，两个工程也就是120万。

以此类推，把位于每一层的工程额度乘以成功的先验概率，再把每层所得数值相加，就能相对很准确的得出销售数据，做成一有凭有据的财务报表。

   大家会在后面看到，Pipeline被分解成为了具体的七个局部，你在哪一步，下一步又该怎样，销售本人和管理人员一目了然。

销售管理如何推动销售流程以“漏斗〞为根底的销售过程……

   销售过程是个老生常谈的问题，可以从不同的维度出发找出很多不同亦或相似的答案。

今天我们把销售流程以“漏斗〞为根底进展一次勾画。

我们以AccurateData〔准确的数据〕为起点，经过PipelineAnalysis〔漏斗分析〕、IdentifyChallenges〔确认和质疑〕从而到达CoachforPerformance〔对业绩的指导〕。

管理层通过对业绩〔亦或是销售进度〕的指导，提高了销售行动的效率，从而催促销售人员进而获取下一步所需的数据，开场新一轮的循环。

   众所周知，准确的数据〔包括工程动态〕是漏斗分析的根底。

有了数据的保障，才能有之后的漏斗分析。

而漏斗分析正是评估和管理销售的关键。

通过这样一轮有效的沟通，管理层才能得到确凿的实据，确认一线销售哪里需要资源、哪里需要指导。

PipelineManagement〔漏斗管理〕漏斗管理的“诊断〞和“处方〞……

   漏斗管理是个复杂的过程，我们既要看到管理的Technique〔方法〕，又要看到Oute〔结果〕。

如果我们把销售考核当作销售人员去看“医生〞的话。

当然是要先从Diagnosing〔诊断〕开场。

第一步，要运用PipelineAnalysis〔漏斗分析〕的原理进展分析，所要到达的结果就是找到业绩中所存在的问题。

第二步，要使用的方法称为OpportunityDebriefing〔时机盘问〕，其所要盘问的就是上部的结果，即业绩中所存在的问题。

时机盘问所要到达的结果是把时机进展正确的分类。

到此为止，销售管理人员的诊断工作已经完毕。

我们在这个过程中，确认了问题，找到了出现问题的原因，锁定了资源。

   “诊断〞过后，当该开出处方Coaching〔指导〕。

针对分类后的时机，管理者所要做的就是进展时机和业绩的指导。

其所产生的结果很明显，确认时机并提高业绩。

   总结一下，我们在漏斗管理中所使用的方法可以分为漏斗分析、时机盘问、时机和业绩指导。

其所分别产生的结果为：

找到业绩问题、把时机正确分类、确认时机并提高业绩。

他们之间所产生的连带关系是通过“使用方法〞——“产生结果〞——“针对结果使用方法〞这样的一条纽带来实现的。

   PipelineAnalysisProcess〔漏斗分析流程〕Pipeline的“漏斗〞横断面截图……

   PipelineAnalysisProcess即我们所说的漏斗分析流程。

我们可以自上而下的把它分为七个子流程：

Discover〔发现〕、Qualify〔确认〕、Develop〔拓展〕、SolutionFit〔完备的方案〕、POC〔证明价值〕、Close〔签约〕、Deploy〔实施〕。

   其中每个子流程我们还会从目的、进程、里程碑、证据、行动作为标尺来衡量。

最重要的是，我们会依据每局部子流程划分工程进程百分比〔百分比依据工程不同而略有差异〕。

通过工程不断的推动，百分比逐渐增加，成功时机亦增加。

   所剩问题逐渐减少，以致形成一个“漏斗〞横断面截图。

详解“漏斗〞漏斗的“七大步〞和“五小步〞……

   Step1：

Discover/Prospect〔预期〕

预期是工程进程的开场，也就是0%的状态。

进展预期分析目的有两个：

第一是调查时机概况；第二是收集有价值的信息以做出准确的初步评估。

也正因为是初期，所以把销售人员口头上听说的信息Record〔记录在案〕，就算是第一步的“证据〞了。

记录在案排入工作日程表，销售管理人员分配任务、确定潜在支持者等类似行为〔会根据公司管理制度不同略有区别〕都是第一步“预期〞中行动的具体表达了。

Step2：

Qualify〔确认〕

   销售管理人员要进展时机确认的目的，也就是他需要确认什么东西呢？

这其中要包括两个东西：

确认潜在时机和确认我们是否能竞争。

那么我们怎样来确定时机呢？

之前我们在"峻涛CES销售理论全接触第二期"中主要讲述的容就是B.I.〔燃眉之急〕。

当时在文章中有这样一句话：

当你在筛选工程的时候，自然就可以拿“销售员是否掌握了户的BurningIssue〞作为判断工程是否应该跟进的“狙击标尺〞。

事事相通，Pipeline正是拿“是否掌握了客户的BurningIssue〞作为时机确认的里程碑。

里程碑找到后，进程可以向前推进了10%左右，这时的当务之急就是马上成立一个销售小组作为行动的实际鉴证。

   Step3：

Develop〔拓展〕

    开展客户关系、确定采购标准是拓展阶段的两个目的，它能使销售进程再向前推动10%。

两个看似简单，销售人员每天似乎都在做的两件事，却并非想像中简单。

有的销售人员忙乎了大半个季度，该搞得关系都上下打点好了，可结果却输在了采购标准上。

一个简单的事情上，往往背后隐藏着很多有价值、可挖掘的东西。

很多销售时机，都是从最简单的“采购标准〞这个突破口出发从而引起连锁反响的。

销售人员切不可无视这个最简单的问题。

   在流程中的“拓展〞阶段，销售管理人员要更多的要求一线销售拿出更多的证据来佐证他的汇报。

当然，最理想的情况时能够获得客户中高层领导的支持，这同时也是该阶段的里程碑。

这里面两个主要的因素是关系和所谓的标准。

两者是互为依托的，关系搞好了会有利于“采购标准“倾向你。

也就是用户的标书是你写的，当然你中标的可能性就比竞争对手大的多。

    Step4：

SolutionFit〔完备的方案〕

    销售进程的40%是以解决方案的完备情况作为地标的。

与第二阶段用燃眉之急来判断、确认时机相辅相成的是，在第四阶段中我们要拿出的是UCV解决方案，而非一份多么完整的标书。

UCV是专为解决客户的燃眉之急而所拿出的解决方案，要表达的是销售人员“独到的客户价值〞。

“井字攻略〞是一线销售打单的必杀技，Pipeline是销售管理人员进展工程管理的灵便工具，同样面向的是销售流程，固然其子流程与“井字攻略〞如出一辙。

读者还要在理解的根底上，于日后工作中多加融会贯穿。

   Step5：

POC〔证明价值〕

   POC是“ProofofConcept〞的缩写，我们可将其翻译成“达成〔口头〕协议〞。

该阶段里程碑似的标志是看是否能够给客户的关键人物进展方案的展示。

如果顺利完成该阶段，整体进程就已经过半，到达了六成的程度。

   在POC阶段，“做的一定要比说的多〞。

怎样找到一个适宜的时间、一个恰到好处的导火索，把你精心准备的UCV解决方案拿给客户，是一个需要销售人员必须把握好火候的功夫活。

总之，“行动〞是第五阶段最为核心的关键词。

   Step6：

Close〔签约〕

   在招标会上确定你的公司是最后的赢家，这便是里程碑似的标志。

签定最后的合同是该阶段的证据。

但在庆功宴欢乐喜庆的同时，切莫就认为一切都完毕了。

中国古话说得好“行百里者半九十〞。

此时，虽然工程进展了八九成，但仍有最后一个阶段尚未完成。

   Step7：

Deploy〔实施〕

   物流、配送、调试、更新数据库。

繁杂的工序过后，Pipeline的进程指针终于走到了圆满的末端。

没有什么比这更好的感觉了。

   以上我们所讲的，就是PipelineAnalysisProcess〔漏斗分析流程〕进展详解后的“七大步〞。

作为一般的销售人员，我们更加关心的是中间的五步。

   工程预期评估判断是最根本的销售课程，而工程实施多是技术人员的实际操作，所以我们把除Discover、Deploy两项的中间五步称为“小五步〞。

Pipeline注意问题不鼓励销售人员自己建立一套Pipeline……

   Pipeline在使用过程中，还要注意以下几个问题。

一是我们不鼓励销售人员自己建立一套Pipeline。

Pipeline的工程越多，才越能发挥。

一个两个工程了然于胸，自然不用这样一整套的科学管理流程，工程越多才越需要管理。

销售管理人员带着着七八个人的销售团队，建立一套团队整体的Pipeline，才会表达出Pipeline的强大威力。

   二来，我们现在对于进程百分比的预测是是多年销售生涯所总结出来的经历值，是比拟准确的。

每层的预测百分比不同，百分比可以依据销售人员所处行业不同而略做调整。

  三来，注意第六阶段中的签约，是预测收入而非实际收入。

即使签了合同，也不是说一定能收回货款，因为合同和收入不一定相等。

所以整体Pipeline流程并未100%完成。

销售漏斗SalesPipeline

什么是销售漏斗？

销售漏斗，也叫做销售管道〔SalesPipeline〕，它是一个形象的概念，是对销售过程控制的重要分析工具。

销售漏斗通过对销售阶段的分析能够掌握销售的进展情况，是量化的对销售过程的管理方法。

它适合销售流程比拟规、周期比拟长、参与的人员比拟多的复杂销售过程的管理。

比方，它一般为销售人员直销、系统集成商和增值效劳高分销时普遍采用。

销售漏斗的顶部是有购置需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户〔如两个品牌中选一个〕，漏斗的下部是根本上已经确定购置本企业的产品只是有些手续还没有落实的潜在用户，漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。

为了有效地管理自己的销售人员或系统集成商、增值效劳商就要将所有潜在用户按照上述定义进展分类，对于处在漏斗各个层次的定义，依据销售容的不同可以有所不同。

根据所处整个销售过程的位置以及销售成功的概率对处于漏斗各个层次的销售状态确定一个时机值〔通常是一个百分数〕。

比方，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25％，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75％。

再比方，成功销售一个IT应用工程的咨询效劳，通常需要经过得到工程情报、初次拜访客户、确定是否有跟进价值、初步调研、方案确认、进入初选、进入复选、进入商务谈判、合同签字、收到首付款，根据经历可以给每个阶段一个“赢率〞，即胜算的时机值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等。

当然，在实际销售的过程中，并不是每个工程都要经过这么多阶段，进展顺利的工程可能是跳跃式推进的。

从潜在用户到签约，每推进一步，用户就会减少一些，看起来是个倒三角形，也就是个漏斗形状，所以将其形象地称为销售漏斗。

销售漏斗图的特点是什么？

1、销售漏斗图的可视性是销售代表能够看到实际的时机和围绕着时机制定目标、分析问题；2、使团队成员在活动和时机上节省时间；3、能够看到销售漏斗预测的自动分析报告；4、按照个人喜好定制销售漏斗；

销售漏斗的作用是什么？

第一种表述

1、方便地计算销售人员的销售定额

采用销售漏斗管理的产品大多数是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下订单购置，从有购置需求和意向到产品选择及实际购置少那么几个月多那么几年。

通过加权分析，在年初可以很科学地分配定额，比方，某潜在用户下一年有意向购置100万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定额时就是100*25％=25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总的年度定额。

当然有些销售人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在漏斗清单上也可能改变潜在用户在漏斗中的位置，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束而不是凭自觉。

如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在漏斗上出现过．作为销售经理应当如何做呢？

一方面这个大单子帮助本部门、甚至本企业完成了销售任务，另一方面，这种做法与公司的要求相去甚远。

一个规的大公司通常会这样做，销售人员应当得到的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺；另一方面，销售经理或公司高层经理会明确地告诉这样的销售人员和其他人员这样做会丧失个人的信誉，永远也不会得到重用或提升，因为一个人的职位越高权力就越大，如果只有能力而没有人品是不配担任管理工作的。

2、高效地管理和催促销售人员

销售经理通过定期检查销售漏斗能够及时发现问题。

比方在某个销售人员的漏斗中有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质疑问一下为什么。

如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下定决心购置还处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系情况掌握得不准。

如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去只是不愿明说。

如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在用户公司部有问题，比方意见不一致、资金不到位、上级领导不批准等。

分析出原因之后就可以对症下药了。

3、公平合理地为销售人员分配工作任务

为了平衡销售人员的负担，划分市场时就要防止有人肥得流油，有人瘦得揭不开锅。

有了销售漏斗就可以大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地划分。

对于兴旺地区来说有些省市可能同时有多人负责只是侧重面不一样；与此相反对于欠兴旺地区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。

如果按照行业来划分地盘的话道理也一样。

另一方面兴旺地区销售人员的定额一般高于欠兴旺地区，因为做同样大小的生意付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看定额上下也要看超额完成任务的比例。

4、防止销售人员跳槽时带走重要客户

销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产〞而是公司的“集体财产〞，销售人员有一份，销售经理也有一份。

当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一道进展对接。

对于处在漏斗下部〔75％成功率〕的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作；处在漏斗中部〔50％成功率〕的潜在用户要进展交接。

要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在上认识，并商定下一步的会面时间；对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接之后，就开场进展联系通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。

这样做根本上防止了用户跟着销售人员走的问题，因为购置方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况就会形成一种压力，采购人员如果跟着销售人员走就有串通或受贿的嫌疑。

总之，销售漏斗是直销模式有效的管理工具，不同的企业可以根据自身的情况加以改造或开展，这样做有利于形成一套规的销售队伍管理体系。

第二种表述

1、及时分析各地区或个人销售的完成情况，掌握销售的线索和进程，预测年度或在未来某区间销售完成情况；

2、及时掌握各销售人员的客户资源和销售进程，便于对销售人员销售资料的管理，减少因销售人员流失而导致的客户流失；

3、便于推行对销售人员的多维度考核，如不仅考核销售人员的销售额，还可以考核销售人员捕捉销售时机的能力，推进新客户的能力，成单速度以及成单率等；

4、便于团队协作，方便公司预先方案资源和协调资源；

5、便于发现行业和区域的销售特点和销售形势，准确制定销售方案，分配销售定额。