层次分析法在供应商评估指标体系中应用.docx
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层次分析法在供应商评估指标体系中应用
层次分析法在供应商评估指标体系中的应用
杜孙
目录：
一、供应商作用的分析
二、建立指标评价体系的必要性和建立的原则
三、供应商评估指标体系研究的方法
四、供应商指标体系的建立
五、层次分析法的基本步骤
六、评价模型的建立
七、分析证明评价体系和评价模型的有效性
正文：
一、供应商管理的基本特征
传统的供应商管理行为主要具有下列特征:
与供应商之间的关系是松散的、随意的，没有建立特定的关系。
没有长期固定的供应商，与大量的、分散的供应商保持着联系。
以价格作为供应商的选择标准，尤其是出于价格方面的考虑。
鼓励并积极推动供应商之间的竞争。
这种管理方式有利于保证公司稳定的货源供应，还可以从供应商的相互竞争中获得更多的利益，例如可以把采购价格压的更
低。
在我国传统的供应商管理中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。
供应商不知道零售商的商品销售状况、销售速度，不知道零售商什么时候会订货，因此组织生产和准备货源只能凭自己的主观判断。
同样，零售商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证及时供应，因此在确定订货数量时只能依据己方的数据。
信息不能共享，渠道透明度不高，增加了供应渠道中的不确定性，使得各个企业面临的经营风险加大。
各企业都倾向于增加自己的库存，占压了资金，还要支付大量的仓储费用，对供应链各方都极为不利。
在未来，随着管理模式和管理体系的完善，其供应商管理则呈现如下的特征:
建立正式和完善的供应商考核评价体系。
与供应商进行同步化的双向沟通，建立一体化的供应链体系。
制订行为规范，建立评估和评估反馈系统。
在各个方面与供应商进行战略性的合作与配合。
了解供应商的成本构成。
这种情况下，销售商在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。
总的说来，企业的供应商管理应从长远利益和日益复杂的竞争形势出发，结合企业的实际情况来系统地考虑企业的供应商的选择、评价等问题。
二、供应商管理的重要作用
加强供应商管理，可以提高企业竞争力。
在竞争日趋激烈的今天，企业趋向于走专业化道路。
企业越追求自给自足，规模越大，管理协调任务也就越复杂，管理层就越有可能因为过度分散而无法有效管理。
通过加强基于供应链的供应商管理，企业能够集中资源开发核心能力，通过利用其他企业的资源来弥补其他方面的不足，从而获取更多的竞争优势。
1有助于提高客户对需求和服务的满意度
目前，很多采购方与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。
零售商作为委托人，构成博弈甲方。
供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因利害冲突而博弈。
在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。
机会主义倾向一般表现为道德障碍。
道德障碍是指代理人利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，如供应商减少要素投入，偷工减料即是道德障碍的具体体现。
同时委托人无法识别潜在代理人的实际能力或知道其实际能力但不能肯定其努力程度。
因为这种信息的不对称使得客户不得不在采购环节加大检验、监督管理力度，无形中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。
只有加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，才能达到低成本、高柔性的目标。
2有助于提高企业及时回应市场需求变化的能力
随着科学技术发展速度的加快和顾客需求的多样性，产品的生命周期被大大地缩短了，这就要求生产企业加快新产品的开发速度，以适应市场需求的不断变化。
为提高市场反应速度和敏捷性，靠单独哪一个组织是不可能做到的，必须运用供应链管理的思想，使链上各节点的各组织专注于自身的一两项核心竞争力，最大化地利用其他节点组织的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。
作为零售商，要充分发挥靠近消费者的优势，通过加强供应商管理，使采购方与供应商建立合作伙伴关系，提高供应商对客户需求反应的敏捷性。
3有助于建立长期稳定的合作伙伴关系
现实中，客户与供应商的关系是多种多样的。
有的是一些松散、临时的关系，而有些却是长用、密切的关系。
在相互信任、长期合作的零售商和供应商之间，可以大大减少解决日常问题的时间，使双方集中精力搞好长期性预测和计划工作，降低了不确定性带来的损失。
通过加强供应商管理，有利于与供应商建立起长期稳定的关系。
4指导企业制定与供应商竞争与合作的策略。
维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系，快速识别新的、有潜力的供应商。
淘汰不合格的供应商，最终支持组织战略的实现。
5提高采购业务部门的工作效率和工作质量。
可以使企业获得更多质量保证、服务完善的商品，减少了洽谈、签约、购进产品检查等环节，降低了采购成本，而且能够有效降低库存费用。
6规范企业采购行为，有效指导采购人员处理与不同供应商的关系。
它可以使采购部门很快从评价体系中得出市场调查的结果并以此制定高质量的采购计划。
对原有供货商的新品是否进入连锁公司的采购系统，能够快速反映，不让供货商无限期等待。
提高零售企业谈判中的议价能力，更加科学合理的安排与供货商的结算时间和结算方式。
通过对供应商的评价，可以使管理者能够最终建立和维持富有竞争力的供应商网络。
三、供应商的评价及控制
供应商的评价与选择是供应商管理的基础，是有效实施供应商管理策略的前提，而供应商的控制是实施供应商管理策略的关键。
3.2.1供应商的分类
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。
供应商分类是供应商管理的前提和基础。
只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
按与供应商的合作关系可为以下几种方式:
1连续补充型
在连续补充型的零售商—供应商合作关系中，零售商只负责销售，需求商品归供应商所有。
供应商管理零售商的需求商品库存，并为其设置安全库存，对库存进行定期检测，当需求商品低于安全库存时，供应商及时补充。
2紧密合作型
在紧密合作型中，零售商和供应商之间事先确定一种预测型订单或协议。
在订单中，明确需求商品名称、型号、规格。
还有不同时间区间内的需求数量、相应的概率及修改的比例或范围以及利益分配方式、付款方式、交货地点及日期、贡任及义务、订单的有效期等。
零售商管理需求商品的库存，需求商品归供应商所有。
需求商品的补充可以根据预测型订单中的约定方式进行，也可以由零售商根据预测型订单的有关约束和实际需求向供应商发出确定性订单的方法来进行。
3合作型
在合作型中，零售商和洪应商之间事先确定一种预测型订单，订单的内容类似于紧密合作型，不同之处在于需求商品归零售商所有（已购买>，双方采用适当的付款方式进行结算。
合作型一般适用于供小于求、需求不稳定、价格较高、利润较大的需求商品。
4一般型
在一般型模式中，零售商和供应商之间通过确定型订单进行合作。
此时，零售商和供应商之间不存在长期的合作关系，具有一定的随机性。
这种合作模式一般在需求相对稳定的环境中，因为调整订单的可能性较少或没有，订单的执行率较高。
但在需求变化的动态环境中，订单在执行过程中的调整是客观存在的，所以一般型的合作模式不利于供应链对市场作出快速反应。
3.2.2供应商的评价与选择
供应商的评价、选择是供应链合作关系运行的基础。
供应商的评价与选择对于零售商来说，是至关重要的。
在传统的供应链管理中，供应链成员之间处于一种对立竞争的局面，供需双方进行零和博弈。
因此，传统的供应商选择指标主要侧重于采购成本。
商家往往是尽一切可能压低报价。
企业在选择供应商时只注重成本的短期行为，往往会引起供需双方的敌对关系，从而导致产品质量的下降和交货期限的拖延。
在一体化供应链控制的环境之下，供应商与采购方相互之间的连接变得更加紧密，而且采购方会强调从战略性的角度在选择合适的供应商，建立起长期的合作伙伴关系。
供应商评价与选择的步骤
1>明确需求，对市场和行业环境进行总体的分析
企业的一切活动的驱动源来自于市场需求。
要建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。
目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的商品需求是什么，商品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，并确认是否有建立供应链合作关系的必要。
如果己建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。
同时分析现有供应商的现状，分
析、总结企业存在的问题。
2>确立供应商选择目标
企业必须建立实质性的目标。
而且必须确定供应商评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责。
其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
3>制定供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活操作性的原则，建立一体化供应链控制环境下供应商的综合评价指标体系。
电器连锁零售企业的指标体系涉及到利润贡献，服务水平，质量，综合素质等方面。
4>评价、选择供应商
企业首先建立一个由各个部门组成的小组以控制和实施供应商评价。
另外，需要与供应商取得联系，让供应商参与到评价的设计和实施过程中。
评价供应商的主要工作是调查、收集有关供应商全方位的信息。
在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。
5>与供应商建立合作伙伴关系
越来越多的企业意识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这是经过市场检验过了的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期的伙伴关系。
伙伴关系使得供应商和客户都能在各自的市场中具有长期的竞争优势，他们渐渐团结于这种更有效率和效益的商业关系中。
供应链在获得长期合同的同时，能以更灵活畅通的渠道与地位提供具有竞争力的产品给零售商，零售商也得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去。
一、供应商作用的分析
全球化的竞争环境和信息化的浪潮促进了动态联盟的产生， 同时也改变了竞争的方式，使竞争不再是单个企业的竞争而是整个供应链的竞争。
这促使了传统的管理模式向供应链管理模式的转变。
在供应链管理模式下，供应商与核心企业之间不再是建立在物质基础交换上的简单的货物买卖关系，供应链管理强调的是一种协调、集成的思想，是一种建立在各自企业业务核心的强强联合。
供应链中的各企业是一个利益共同体，通过优势互补和协同效应产生企业独立时所不能产生的优势，也就是通过建立合作伙伴关系双方都能从提高生产率、节约资源、降低成本中获益，同时创造更大的顾客价值.这也就决定供应商的选择是企业的一个要决策，如何进行供应商的评价、筛选对企业的健康成长有重要的意义。
四、建立指标评价体系的必要性和建立的原则
因为供应商在供应链环境下是广义的经营主体之一，所以供应商评价的指标特征集不仅应该能够反映质量、交货期、价格等服务性指标，而且还要将供应商的协同能力、技术开发能力、发展能力等发展和协调性指标纳入评价的指标体系。
不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商>，多是由总经理或采购部经理等少数人凭感性来决定的，其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。
同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真实具有可比性。
因此，只有通过建立规范的评估体系，才能合理地选择供应商。
企业因为采购业务的需要，而对供应商进行的管理，有着不同的挑战和要求。
产品的质量、价格、交货、运输、包装、服务以及一些特殊的要求，使企业对供应商的要求也会不一样。
要选择合适的供应商，就要对供应商做出系统全面的评价，也就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
只有客观、科学地评估供应商和进行供应链采购管理，才能选择到合适的供应商，才能为本企业提供最大价值的产品和服务。
供应商管理成为关系企业物流采购质量的关键，而供应商评估则是做好供应商管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
在国外，物流供应链管理是企业的“第三利润”来源。
但在中国，物流供应链管理才刚刚开始。
很多企业，特别是中小企业在采购管理中选择供应商时存在较多问题，主要体现在:
有时往往根据对供应商的印象而选择供应商，存在一些个人的成分。
供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
如何进行供应商评估，建立起一整套供应商评估体系是企业在采购过程中需要解决的一个关键问题，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。
供应商评估工作在企业实施稳定的供应链采购合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用
1．指标体系建立的原则
（1>系统全面的原则：
建立的指标体系不仅能够全面反映供应商企业的现有状况，而且还能够体现供应商企业的未来发展趋势。
（2>灵活可操作原则：
指标体系的设立应该有足够的灵活性，使企业能够根据自身特点和实际情况进行运用。
（3>科学实用性原则：
指标体系要能科学地反映供应商的实际情况，适中实用。
如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现整体；而指标体系过小、指标过粗又不能反映供应商的实际水平。
（4>可拓展性原则：
因为各个产业和行业的企业有自己的特殊要求，因此一些特殊的指标需要加入，这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间。
（5>完备和简洁性原则供应商选择指标体系应能全面、准确地反映供应商的各个方面情况,并且能将各个评价指标与系统的总体目标有机地联系起来,组成一个层次分明的整体,以便全面反映评价对象的优劣。
在供应商信息尽量充分的前提下,所选指标数目应尽可能少,
简洁明了,各指标之间不应有强相关性,不应出现过多的信息包容和涵盖而使指标内涵重叠。
（6>客观和可比性原则
指标筛选过程应尽可能不受主观因素的影响,定性指标受主观影响较大,易产生理解偏差,而定量指标易于量化和度量,所以应尽可能选用可量化的指标。
指标体系中的数据来源要真实可靠以保证评价结果的真实性和可比性。
（7>可重构和可扩充性原则
评价指标体系不仅要有数量上的变化,而且还要有指标内容上的变化,用户可以根据不同的要求对指标体系进行修改、增加和删除,并根据具体情况将评价指标进一步具体化
五、建立指标评价体系的步骤
1>建立有效的评估指标体系
供应商评估的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、价格、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。
这些问题明确以后，要有一个评估小组负责某些项目的评估工作，并可针对每一类评估项目制定相应管理办法，才能依此建立评估体系。
进行评估的一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。
目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，主观成分过多，容易产生消极的后果。
建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。
供应商评估主要有两类，一类是现有供应商。
一类是新的潜在供应商。
对于现有合格的供应商，每个月作一个调查，着重就质量、价格、交货期、进货合格率、事故、配合度、信用度等进行正常评估。
1-2年作一次现场评估。
要接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些，通常要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括:
公司简况、生产资格、生产规模、生产能力、产品合格证明、相关记录、样品分析报告等，然后就是报价。
必要时公司要对该供应商作一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致。
现场考察基本上按对新商品采购质量认证的要求进行。
最后汇总这些商品交采购评估小组讨论。
在供应商资格认定之后，公司各相关部门及采购部门等再进行正式的考察。
如果正式考察认为没有问题，就可以进行供货期考察，就可以小批量供货了。
2>保持动态平衡
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。
合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。
也就是要淘汰差的，引人好的，按动态方法选择的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，这也体现了市场经济的特点。
3>确定关键的评估因素
在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。
如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。
我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的上游供应商提供的产品能满足我们的品质要求。
虽然价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。
只有当供应商对产品的质量有了保证，价格就成了评估的主要因素。
这时要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产产品由哪些原商品组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就应要求供应商进行调整。
在我国，供应商的个人情况也被列为要素之一。
我国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。
另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。
二、供应商评估指标体系研究的方法
对供应商的评价方法很多，目前国内企业主要采用以下几种方法：
主观决策法：
运用有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，根据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择，可以使决策更加完善。
主观决策法顾名思义很依赖个体的判断和想法，因此会表现出多样化的特点。
层次分析法：
简称AHP，在20世纪70年代中期由seaty正式提出，它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。
因为它在处理复杂的决策问题上的实用和有效性，很快在世界范围得到重视，它的应用已遍及经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗、环境等领域。
招标法：
采购成本法：
ABC成本法：
德尔菲法：
是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。
德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。
传说中阿波罗具有预见未来的能力。
因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。
1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
三、层次分析法基本步骤
层次分析法（TheAnalyticalHierarchyProcess,简称AHP>是美国匹兹堡大学教授T.L.Sauty于20世纪70年代提出的一种系统分析决策方法。
是一种能够定量与定性相结合,首先把问题层次化,然后根据问题的性质和要达到的总目标,将问题分解为不同的组成因素,并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合,形成一个层次分析模型,并最终把系统分析归结为最底层相对最高层的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。
第一步：
要构建层次分析模型。
该模型顶层为目标层，中间为准则层，下面为每项准则的若干子准则。
第二步：
求本层次要素相当于上一层次要素的权重。
方法是将本层次的要素
和
。
Saaty给出了要素两两比较时，确定
值的9级标度，见表
定义
定义
1
3
5
7
9
和
同等重要
较
略微重要
较
明显重要
较
十分明显重要
较
绝对重要
2
4
6
8
介于同等与略微重要之间
介于略微与明显重要之间
介于明显与十分明显重要之间
介于十分明显与绝对重要之间
第三步：
求判断矩阵的特征向量<
，…，
）T，该向量标志要素
，…，
相应与上层要素
的重要程度的排序，求特征向量可应用线性代数中的方法，一般用和法计算。
对判断矩阵的每列求和得
，令
=
/
，并计算得到
=
/n.
第四步：
计算最大特征值
，对判断矩阵进行一致性检验，<若成对比较矩阵A具有性质，则称A为一致性矩阵，一致性矩阵具有许多良好的性质，很容易就得出该层因素对上一层某一因素的权重<用权向量表示），但因为人们的主观判断影响，构造的矩阵不一定都是一致性矩阵。
成对比较矩阵允许不是一致性矩阵，但不一致的程度也不能太大，应在一定的范围内，一个非常混乱的、经不起推敲的比较矩阵的可靠性程度是很低的，如：
C1比C2极端重要、C2比C3极端重要而C3比C1极端重要，着显然是违反常识。
所以要进行一致性检验）上述得到的
能否作为下层要素对上层某一要素排序的依据呢？
需要检验判断矩阵中的
值之间是否具有一致性，即
i,j=1,…，n，有
=
/
标志第i个要素的重要程度，当判断矩阵具有一致性时，
=
/
，因而判断矩阵可写为
这里n是特征值。
当判断矩阵完全一致时有
=n，而当判断矩阵在一致性上存在误差时有
n，误差越大，<
-n）的值越大，其中
层次分析法中用CI因判断矩阵的阶数n越大时，一致性越差，为消除阶数对一致性检验的影响，引进修正系数RI当计算得到CR值小于0.1时，认为判断矩阵具有一致性。
RI值随矩阵阶数n变化。
见表
矩阵阶数n
1
2
3
4
5
6
RI值
0
0
0.52
0.89
1.12
1.26
矩阵阶数n
7
8
9
10
11
12
RI值
1.36
1.41
1.46
1.49
1.52
1.54
四、供应商指标体系和评价模型
在具体的供应商评价指标筛选中，应该从使供应链绩效最大化的目标出发，按照指标的设计原则，具体从综合能力、企业信誉度、交货能力、 服务水平、生产与设计能力、先进性、管理与文化七个方面进行分析，具体指标如下：
综合能力指标：
包括企业规模、质量管理体系、地理位置、产品价格。
产品的技术参数是一定性变量，采用技术人员评分法度量；产品质量通过合格率来度量；可靠性通过合格产品的故障率来衡量。
企业信誉度指标：
包含供货历史绩效、同行中的声望、服务水平、培训与支持三个方面。
协作能力是一项综合指标可由多项指标反映；发展能力可以由企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例等具体指标来衡量；供应能力主要是指企业是否具有相当的生产规模取值范围为{0，1}，0表示供应商不能满足企业的需求，1表示能满足企业的需求。
交货能力指标：
包含产品可靠性、来料合格率、交货提前期等。
前两项为定量指标可通过实际数据具体度量；售后服务可以通过用户的评价测出。
服务水平指标：
包含订单响应时间、订单变化接受率、用户满意度、售后服务等。
如果企业的经营大环境基本一致时，可以不考虑该项，但当经营环境差异很大时应考虑此项。
生产与设计能力指标：
包含生产能
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