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管理沟通案例
第1章沟通概论
本章内容精要
如果把我们自己每一天的沟通事件列出来，可能会有很多。
但这些沟通是否达到了预定目标呢？
应该如何评价与改进？
这就需要首先对沟通的含义及意义、沟通的要素及种类进行了解。
1.1沟通的基本概念
沟通并不是一个永远有效的过程，有了对沟通清晰的认识才会体察出自身在沟通能力方面存在的缺陷。
有效沟通，首先应了解沟通的含义、作用和意义。
1.1.1沟通的含义
“沟通”，源于拉丁文communis，意义为共同化，英文为communication。
本书综合古今中外学者的论述后，将沟通定义如下：
沟通（communication）是信息、思想与情感凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解、达成协议的过程。
图1-1企业利益相关者网络
首先，沟通的传递要素包括了中性的信息、理性的思想与感性的情感，在本书后续的阐述中，用广义的信息来包含中性的信息、理性的思想与感性的情感；其次，沟通具有相互性，一定是两个以上个体或群体之间的传递过程才能称之为完整的沟通；最后，主体发出的沟通要素信息、思想与情感不仅要被传递到客体，还要被充分理解并达成协议，这个也是与日常所讲沟通的最大区别。
总之，沟通是双方之间准确地理解、传递、反馈信息、思想与情感的过程。
而对于一个企业的管理者而言，要时刻面对各种各样的沟通。
从沟通角度来看，企业管理者就是一个不断调整自我角色的面对各种利益相关者的沟通者。
利益相关者网络如图1-1所示。
1.1.2沟通的作用与意义
1．沟通的作用
通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。
沟通的主要作用有如下两个。
（1）传递和获得信息。
通过沟通交换有意义、有价值的信息，大小事务才得以开展。
掌握低成本的沟通技巧、有效地传递信息能提高人的办事效率，积极获得信息更会提升竞争优势。
（2）改善人际关系。
社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网，有效的沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅。
2．沟通的意义
沟通是人类组织的基本特征和活动之一，是维系组织存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化，提高组织效率、效益，支持、促进组织不断进步发展的主要途径。
1.2沟通、人际沟通与管理沟通
沟通包括逐渐递进的三个层次：
沟通、人际沟通、管理沟通。
人际沟通是指个体之间信息、思想和情感相互传递的过程，任何有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。
管理沟通即组织沟通，是不同个体或组织在经营活动中围绕各种信息所进行的传播、交换、理解和说服工作。
1.3沟通过程的八要素模型
一个完整的沟通过程包括了主体/发送者、编码、渠道（媒介）、解码、客体/接受者、反馈、噪声与背景。
任何简单或复杂的沟通都遵循这个沟通过程的八要素模型。
管理沟通的过程如图1-2所示。
根据管理沟通的要素分析，管理者要实现有效的沟通，应该从管理沟通的八要素入手，系统全面地考虑管理沟通的策略。
图1-2管理沟通的过程（八要素模型）
1.4沟通的种类
在沟通过程中，根据沟通符号的不同，沟通分为语言沟通和非语言沟通，语言沟通又包括书面沟通与口头沟通；根据是否是结构性和系统性的，沟通分为正式沟通和非正式沟通；根据在群体或组织中沟通传递的方向分为向上沟通、向下沟通和平行沟通；根据沟通中的互动性分为单向沟通与双向沟通；从发送者和接收者的角度而言，包括自我沟通、人际沟通与群体沟通。
1.4.1语言沟通与非语言沟通
根据沟通符号的不同，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通，最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。
1．语言沟通
语言本身就是力量，语言技巧是我们最强有力的工具。
就像“花言巧语”可以帮助一个人获得他人的感情，一个敢于站起来说话的人可能成为领导者等。
语言可以帮助你获得他人的理解，并使与他人的沟通变成了可能。
2．非语言沟通
美国加州大学洛杉矶分院（UCLA）的研究者发现，在面谈中，信息的55%来自于身体语言，38%来自于语调，而仅有7%来自于真正的语言。
可见表达能力绝不只是你的“口才”，非语言表达方式和语言同样重要，有时作用甚至更加明显。
人们控制要说的话比较容易，而控制身体语言却不容易，身体语言会将人的思想暴露无遗。
1.4.2口头沟通与书面沟通
按照语言载体的不同，语言沟通又有口头沟通和书面沟通两种形式。
1．口头沟通
最常用的信息传递方式是口头沟通，可以通过面谈、小组讨论、电话等方式与人进行口头沟通。
口头沟通的优点在于快速传递和快速反馈，信息可在最短的时间内进行传送，并在最短的时间内得到回复，及早发现错误，使信息准确传递。
但是，口头沟通失真的潜在可能性很大。
2．书面沟通
书面沟通包括信函、各种出版物、传真、平面广告、浏览网页、电子邮件、即时通信、备忘录、报告和报表等任何传递书面文字或符号的手段。
选择书面沟通是因为它有形而且可以核实。
对于复杂或长期的沟通来说，书面沟通可以查询信息内容记录。
书面沟通还可以使人更周密地思考，因为其往往会更为严谨、逻辑性强。
当然书面沟通也存在耗费时间、缺乏反馈等缺陷。
1.4.3正式沟通和非正式沟通
根据是否是结构性的和系统性的，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。
1．正式沟通
正式沟通就是按照组织结构所规定的路线和程序进行的信息传递和交流，如组织间的信函往来、组织内部的文件传达、汇报制度等。
但是正式沟通往往比较刻板，沟通速度很慢，层层传递之后存在信息失真或扭曲的可能。
2．非正式沟通
非正式沟通就是运用组织结构以外的渠道所进行的信息传递与交流，如员工私下交谈、小道消息等。
非正式沟通具有迅速、交互性强、反馈直接、较灵活等特点。
其缺点是沟通难以控制、传递信息容易失真，而且还有可能影响组织的凝聚力和向心力。
1.4.4向上沟通、向下沟通和平行沟通
按信息流动的方向，沟通可以分为向上沟通、向下沟通和平行沟通。
1．向上沟通
向上沟通是指居下者向居上者陈述实情、表达意见，如臣对君、子对父、下属对上司等。
积极的向上沟通可以为员工提供参与管理的机会，营造开放式氛围，提高企业创新能力。
2．向下沟通
向下沟通与向上沟通正好相反，是居上者向居下者传达意见、发号施令等。
要想沟通顺畅，上司要降低自己的姿态，避免下属产生不愿意沟通的反感情绪。
3．平行沟通
平行沟通是指同阶层人员的横向联系，如公司内部同级部门之间都需要平行沟通，以促进彼此的了解、加强合作，免得产生隔阂、影响团结。
平行沟通的目的是交换意见，以求心意相通。
向上沟通、向下沟通，彼此之间比较容易找到合理的平衡点。
平级之间却很容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。
中国人是讲交互的，“你敬我一尺，我敬你一丈”，所以，要先从自己做起，你尊重对方，对方也自然会尊重你，这样才方便沟通。
1.4.5单向沟通与双向沟通
按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通，两者各有优缺点，应学会在不同的情况下选择合适的沟通方式。
1．单向沟通与双向沟通的含义
单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者负责发送信息，信息接收者负责接收信息，信息在全过程中单向传递，没有反馈。
双向沟通是指信息发出者和接收者之间进行双向信息传递与交流。
在沟通中双方位置不断变换，沟通双方往往既是发送者又是接收者。
2．单向沟通与双向沟通的比较
单向沟通与双向沟通的比较如表1-1所示。
表1-1单向沟通与双向沟通的比较
项目
比较
时间
双向沟通比单向沟通耗费更多的时间
信息准确度
双向沟通中，信息发送与接收的准确性大大提高
沟通者的自信度
双向沟通的接收者产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，双方都比较相信自己对信息的理解
满意度
双向沟通的双方对沟通过的满意度一般更高
噪声
双向沟通中与主题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪声比单向沟通要大得多
管理者应当学会在不同情景下适当地选择单向沟通与双向沟通。
一个组织如果只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通；如果要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通。
从领导者个人来讲，如果经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威，那么单向沟通对他有利。
1.4.6自我沟通、人际沟通与群体沟通
自我沟通是人们自身内在的沟通，包括思想、情感、看待自己的方式；人际沟通是一对一的沟通；群体沟通是少数人聚在一起解决某个问题。
1．自我沟通
自我沟通是指人的思想、情感以及看待自己的方式。
你是唯一的发送者和接收者，信息由思想和情感构成，大脑是渠道，使所思所想时刻发生改变。
2．人际沟通
人际沟通是指人和人之间所进行的信息和情感的传递与交流。
人际沟通在形成组织规范、协调人际关系、实现组织目标和加强组织领导方面是一个举足轻重的因素。
3．群体沟通
群体沟通是指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。
群体沟通具有维持群体、评价和导向成员思想和行为以及限制成员思想和行为的功能。
本章案例分析
案例一小王的烦恼
汤建良
案例摘要
沟通，尤其是在工作中与领导、同事的沟通，至关重要。
有效的沟通可以使工作事半功倍，而不畅的沟通则会使工作效率大幅降低。
本文通过刚跳槽来到一家新公司的小王由于沟通不畅而导致离职的案例，来阐述沟通的重要性。
离职再就业
2007年7月，小王从国内一所知名大学毕业进入某名企工作。
2009年，由于不能接受在金融危机中被降薪，小王冒着金融危机尚未解除、工作难找的风险，在下一家公司没有找好的情况下，愤然离职。
此时的他，满怀着对第一家公司的不满，抱着对美好未来的憧憬，迷茫地寻找属于自己的未来。
甚至写了一篇洋洋洒洒的决心书来激励自己，表示对未来充满信心，绝不后悔。
小王离职一个月之后，接到一个offer。
尽管该offer的工作内容与他之前的工作“八竿子打不着”，但由于正值金融危机之时工作难找，而且小王觉得自己适应能力很强，换个行业自己也完全可以适应，且考虑到那个行业看上去属于比较朝阳的行业，也是一个民企。
如此再三考虑后，小王还是去了。
加班的烦恼
工作的第一天，小王对公司情况有了一个大致了解，接受了一些内部培训。
一周以后便开始上岗。
小王所在的部门是市场部，该部门市场总监是个工作狂，据说经常连续工作到凌晨。
小王发现，整个公司的加班文化特别严重，五点下班以后，几乎没有人会走，不管有事没事都要留到八点以后。
刚开始几天，小王心想反正家里也没什么事情，就尽量加班，跟同事们同一时间下班。
一个周五，小王要回第一份工作时的住处搬家，由于路程较远，五点一到，他就下班走人了，没和任何人打招呼。
后来同事打电话说：
“市场总监找你有事，你不在，他很不高兴。
”此事在小王心中造成了小小的阴影，他觉得这个领导很可怕，以后不管什么情况都尽量等领导走了之后自己再回家。
首次任务
两周过去了，小王逐渐熟悉了公司的情况。
领导开始给小王派任务了，交给小王的第一个任务他不是特别熟悉，并被告知一周后完成。
由于小王的不熟悉，他感到无从下手。
但领导此时出差在外，小王心想不便打扰，所以并没有向领导请教。
他自己就浪费了几天时间搜集资料来做一些大致的了解。
一周之后，领导回来了，跟小王要资料，小王说这个任务他不是特别懂，希望领导给他点意见。
谁知领导非常生气地训斥他：
“不懂可以打电话问，或者发邮件也可以，但是绝对不可以一周什么事情也不做！
要主动和领导沟通！
”当时小王就傻了，但是也没多说什么，请领导多给一周时间，他会尽力做好。
与外部门沟通
由于此次任务有很多事项需要和其他部门沟通，小王心想自己跟他们不熟，采用发邮件的方式会好些，只要把事情说明白就应该没有太大问题。
因此，小王给别的部门同事发了邮件，其中有些还是外省公司代表处的。
部分同事反应很快，将小王要的资料迅速回复给他。
但是外省公司的，可能由于经常在外面有销售活动未能及时回复，小王又发送邮件催了一次，对方依旧没有回复。
这样，三天过去了，小王开始急了，赶紧给他们打电话。
电话那头，同事还算客气，但是他说：
“不好意思，你要的这些资料我这里暂时没有，而且我在外地出差，如果需要的话三天以后才有可能发给你，如果早点告诉我，情况会好点。
”小王这次傻眼了，因为两天后，领导就要资料，时间根本来不及。
又过了一周，领导问小王要报告。
小王说，由于部分分公司资料没给齐，暂时做不出来，需要延后几天。
领导质问到，两周时间，他们资料还没给齐？
小王没有多作辩解，只是跟领导保证过几天将任务完成。
与领导沟通
又过了三天，小王好不容易将报告做出来了，他用邮件发给了领导。
他以为有什么问题领导肯定会来找他要求他修改，因此就闲在那里等领导回复。
但是两天过去了，一点动静都没有。
小王心想：
难道领导没收到邮件？
因此又检查了一下邮箱，确定领导的确收到了邮件。
一周过去了，领导又问他那份报告的事情，小王说一周前就给您发过去了。
领导埋怨说做完了怎么也不告诉他，他邮件很多，有时不一定会看到他发的邮件。
小王觉得很委屈，明明自己辛苦完成的工作，发给你了，是你自己没看，还怪我。
坐冷板凳
做完这份报告之后，领导也没提什么修改意见，也没安排什么任务，过了几天就又出差去了。
小王就有了属于自己的空闲时间，上上网、看看新闻，觉得日子很舒服，不知道上班要干点什么。
两天之后，领导回来了，小王本以为领导会安排点任务给他，谁知道领导也没来找他，他还是照样偷偷摸摸地上网、聊天，等着领导给他安排任务。
一周过去了，小王依然没有接到任何任务，领导似乎也不管他了。
他开始有点担心了，但又顾忌到领导太忙，自己不敢去找领导，主动要求安排任务，因此他就继续等待。
晚上同事们加班，他也不得不留下来，尽管无事可做，但还是在那里耗时间。
沟通不畅，离职
又过了一周，小王进公司大概一个月的时间，领导总算来找小王了，小王十分忐忑，不知道领导会给他安排什么任务。
可这次领导并没有提到工作的事情，只是跟小王谈工作态度问题。
领导说：
“小王啊，你来公司也已经有一个月了，有什么工作业绩没有啊？
”小王说：
“没什么，就完成了一个报告，还在等着您给我下任务呢。
”领导说：
“小王，你是我一手招进来的人才，名校毕业，又在那么大的公司做了两年，本来我很看好你的，想让你当我的左右手，然而我经过观察发现，你做事情最大的一个缺点就是不够积极主动，什么时候都要人家给你布置任务，你为什么不能主动来找我沟通工作问题呢？
”小王此刻深受启发。
但由于自己以前在民营企业，都是领导安排任务，自己按部就班地完成即可，因此在与领导的沟通上依旧没有什么大的改观。
又过了一个月，试用期要结束了，小王也觉得在这里工作不受重用，没有什么激情，因此试用期没过，小王就主动提出了离职，再次投身金融危机之后的求职人群中。
案例总结
由于沟通不畅，小王在工作中频频失误，使领导不满，进而失去了这份工作。
尽管这是不愉快的工作经历，不过，小王从中吸取了不少经验教训，意识到了自己沟通能力的不足和沟通技巧的欠缺。
在下一份工作中，小王不管遇到什么问题，都能够做到主动与领导及同事沟通，进步很快。
沟通，可以拉近你和领导的距离，让双方及时了解并解决工作中的问题，如果总是畏前惧后、犹犹豫豫、停滞不前，领导难以知道你的想法，工作效率会大幅降低，直接影响到任务的完成。
作为下属，应该学会主动与领导沟通，同时，也要注意与同事的积极沟通，这些会让我们受益匪浅。
思考题：
1．据此案例，你认为沟通的意义体现在哪里？
2．在案例中，与小王沟通的有哪几类人？
分别属于利益相关者网络中的哪类角色？
3．你认为小王的沟通方式存在哪些问题？
应如何改进？
4．你如何看待双向沟通的重要性？
案例二一个从岗位调整演变成办公室暴力的事件
聆风
案例摘要
李组长以资深技术专家自居，在工作中倚老卖老，不尊重领导，更不重视下属。
他的自以为是致使他所负责的项目进展迟缓，也致使他遭到了新上任的杨经理的无情免职。
他对此异常恼火，向杨经理的上级领导秦总监投诉，投诉无果后又越级向郑副总经理投诉，仍然无果，最终他向总经理进行投诉。
在没有得到满意答复后，他开始怠工，甚至出手打人，极大程度地耽误了项目的进展，最终迫使公司作出辞退他的决定。
背景介绍
一般企业通常需要通过ISO9000质量体系认证，而软件企业尤其是国外大型IT企业则要求通过能力成熟度模型集成（CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI）认证。
ISO9000强调可接收的质量体系的最低标准，而CMMI强调软件开发过程的成熟度，即过程的不断改进和提高。
2007年初，某公司进行战略调整，向大型IT公司的目标迈进，并计划打入海外市场。
为提高公司软件项目管理水平，通过CMMI3认证，公司花重金挖来一些资深质量保障（QualityAssurance，QA）工程师组成QA小组来负责推进此次项目。
该团队共8人，李先生任组长。
QA小组隶属于公司研发中心的质量管理部，研发中心经理为秦先生，质量管理部经理为唐先生。
2007年5月，QA人员基本到位后，就马上开始了评估机构的招标工作，经过几轮筛选，选定了业界比较出名的培训机构公司。
公司管理层很快召开了CMMI3认证动员大会，要求各个部门配合质量管理部建立好质量管理体系，该项目涉及公司重要部门相关人员多达四五十人，包括各个中心经理、部门经理、核心骨干、项目经理、架构师等。
矛盾苗头
QA组长李先生凭借多年的质量管理经验，着手开始了一系列CMMI认证工作，但此人有一个特点：
脾气不好，说话太直接，不善于聆听，总是摆出专家身份或是领导架子。
无论是对内沟通还是对外交流，他总是居高临下，给人盛气凌人之感。
这导致公司与培训机构的培训师闹得非常不愉快，还因为关系闹僵导致项目暂停半年。
在公司内部，有些高层领导由于不了解实际情况而对此工作表示不理解、不支持，李组长却固执己见，缺乏科学引导，甚至经常跟分管副总在办公室大吵大叫。
另外，李组长总是用发号施令的口吻要求各个部门核心的项目经理写标准文档，如需求分析书、架构设计文档等，整个质量体系大概有上百个文档需要编制，而且这些文档每份都需要进行多次修改及评审后才能发文，因而任务量很大，而这些核心项目经理及开发经理原本的项目工作就非常忙碌，根本无暇顾及这些本职之外的文档制订工作，导致该方面工作推进起来非常吃力。
负责这个部门的唐经理是技术研发出身，不熟悉这块工作，因而也没有与李组长就此事进行有效的沟通，导致诸多问题堆积。
由此造成的内部影响与外部影响共同作用，导致CMMI认证项目的实际进展远远滞后于计划进展，到2008年底时基本毫无起色，公司不得不采取措施，更换分管这块业务的副总，转由杨经理负责管理这个部门。
杨经理的作风雷厉风行，目标计划性明确，执行力强。
刚开始杨经理对这块工作也不熟悉，她一方面跟李组长了解目前的工作情况，另一方面从这个小组找了一个大家评价都比较高的QA人员——小刘，让小刘详细列出一份她所负责的工作清单，包括每天、每周、每月产出物是什么都要明确列出，修改完善后将其作为样例模板，要求全组人员按照这个模板列出自己的工作清单。
另外，要求每人写一份工作报告，指出现存的工作问题并提出改进建议。
同时，杨经理主动拜访其他部门的一些项目经理及开发经理，主动咨询培训机构的培训讲师，共同探讨此项目，通过一轮全面的调查研究，杨经理基本熟悉了现在的工作情况，也获知了存在的问题。
经仔细分析，杨经理认为该项目亟待解决的是沟通问题，相关人员的管理工作不够到位，使得此项目得不到高层的支持认可，得不到其他部门的配合，与外部培训机构闹僵，且小组内部成员不服这个组长，因而项目矛盾重重，停滞不前。
想要达到新副总所定的目标——2009年底必须通过CMMI3认证，那就只有一条路——更换组长，调整工作方法。
杨经理把想法跟中心经理秦总监沟通了一下，认为提升另外一个QA人员小刘当组长会更合适，一方面，她做事情比较认真负责，相关经验丰富；另一方面，她懂得团队合作，没有领导架子，最为重要的是有较强的沟通能力，其他部门项目经理对她的评价也比较高。
经秦总监同意，杨经理在QA小组例会上向大家宣布QA小组组长以后由小刘担任，李组长负责自己原本的工作而无须进行小组管理，所有对外沟通的工作都由小刘负责。
李组长听到这个工作调整后满脸不悦，一声不响地走出了会议室。
矛盾升级
李组长回到位置上，马上写了一封质问邮件给中心经理秦总监，投诉杨经理此举不妥。
事先没有跟他做任何沟通，就直接撤掉他的职务，这种做法严重伤害到他的自尊心，即使是要裁掉他，也不能用这么卑鄙的手段。
第二天，秦总监收到这封邮件后只是进行了简单的回复，因为他同意杨经理的人事调整意见，所以他采取了默认态度。
秦总监找来李组长谈话，讲明此次调整是工作需要并无将他辞退之意。
之后秦总监还叫来了杨经理，并批评她在此次事件中没有做好与李组长的沟通工作。
第三天早上，李组长越想心里越不是滋味，他直接把邮件发送给郑副总经理，邮件内容升级为投诉中心经理不作为，且与部门经理合伙来撤掉他的职务，明确提出，如果不给他一个合理的解释，他将会找总经理谈话。
郑副总跟他的关系一直不好，两人甚至还在办公室发生过争端。
郑副总作风强硬，根本容忍不了如此威胁他的员工，于是采取了漠视的态度，并将此事交由秦总监来负责处理。
李组长发现副总不怎么理会之后，将此事投诉到老总那里，表达了对郑副总的不满，举报他的不作为行为。
杨经理之前并没有料想到事情会发展到这个地步，她并不想事态扩大，于是亲自找了李组长谈话，并当面道歉，表明公司和她个人并无辞退李组长之意，只是做了一些工作调整以便他能更加专注于自己所长，发挥个人能力来发现并整改质量体系工作中所出现的问题，小刘只是负责部门的沟通工作，希望对他的工作能够起到帮辅作用。
此番谈话下来，李组长非但不领情，还在接下来的工作中表现出了明显的怠慢，不参加小组例会，也不接受安排的工作。
使得其他组员被摊派了更多的工作任务，而且严重影响了工作的正常运行。
整个小组对他极其不满。
矛盾激化
李组长的越级投诉行为、对副总的威胁行为、对工作的刻意怠慢，这一系列恶劣行径致使公司作出将其辞退的决定。
秦总监找了李组长过来谈话，说：
“现在你有两条路可选，一是你继续做好目前的工作，配合小组长顺利完成工作，我们既往不咎；二是如果认为适应不了可以主动离职走人。
”李组长听后面红耳赤，生气地说：
“这样不合理，我要到劳动局去申请仲裁，投诉你！
现在是你辞退我，按照《中华人民共和国劳动合同法》你需要赔偿我三个月的工资！
”这次谈话就这样不愉快地匆匆结束了。
秦总监难以忍受李组长对他的威胁，且认为主要责任在于李组长个人，凭什么要赔他几个月工资，心里越想越不爽，但由于李组长不愿意主动提出离职，因而如果要辞退他就需要收集足够的证据。
于是，秦总监安排杨经理去处理此事，要求她务必收集好足够的证据。
秦总监接下来要求杨经理制订了QA小组的考核细则。
每周进行一次考核，对每个工作任务进行打分，月底汇总考核分数。
考核细则里面明确标明，若组内成员对某项工作计划或每周工作成果有异议，组长跟组员协商讨论后如若不能达成一致意见，则由组长组织组内成员对工作计划和工作周报内容进行集体评审。
评审通过准则：
以组内成员举手表决，同意票超过应该到会人数半数为通过。
若员工对该评审结果不同意，则通过组织中心职工代表召开会议评审表决该结果。
表决人数超过半数为通过，以举手表决方式进行。
员工个人必须服从集体的表决决定，拒绝服从的按公司员工奖惩办法执行。
这个细则制定完毕后，QA小组全体成员与该项目相关领导秦总监、杨经理等人参加了评审，并且邀请了党委书记、工会主席前来监督。
对于该细则的执行与否，大家发表了意见，李组长个人的反对扭转不了其他所有人的支持态度，因而该细则正式成为QA小组工作人员的考核标准。
同时，为收集证据，秦总监将QA日常工作全部打印出来请相关人员签字确认。
另外，人力部咨询了公司法律顾问，了解了打官司的胜算几率及有可能对公司造成的影响。
同时，还派人员去劳动部门了解了劳动仲裁过程。
而李组长在这期
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