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MPA考试管理学辅导集组织篇
MPA考试管理学辅导集——组织篇
第三章组织
第一节组织概述
一、组织的含义
组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。
特点：
1.目标的一致性
⑴目标价值的一致性
⑵层级目标的一致性
⑶阶段目标的一致性
2.原则的统一性
组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总和，它既是组织目标和价值的规范性体现，
又是组织形成和活动的基本依据和规则标准。
3.资源的有机结合性
4.活动的协作性
5.结构的系统性
MPA组织的基本概念
一、组织的含义
什么是组织？
"结构论"的定义
"行为论"的定义
"系统论"的定义
（结构论）组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。
（它包含三层意思）
组织必须具有目标
没有分工与合作也不能称其为组织
组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
✧简述管理的组织职能
答：
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作：
组织设计。
人员配备。
开动组织。
监视组织运行。
★注：
本部分内容是历届试题中重点的重点
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；
有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容
1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
二、组织的类型
㈠根据组织的目标对于组织的分类
布劳和斯科特提出，组织划分为四类：
互益组织、工商组织、服务组织、公益组织。
公共组织和非公共组织
㈡根据人为设定还是自发形成对于组织的分类
✧正式组织一般具有如下特点：
1.专业分工性
2.明确的科层性
3.法定权威性
4.统一的规范性
5.相对的稳定性
6.职位的可替代性
7.物质的交换性
✧非正式组织一般具有的特点是：
1.基于特定的需要
2.没有明确的组织目标
3.组织成员自发形成的
4.没有明确的成文制度和规划
5.具有三种基本存在形式，水平集团、垂直集团、混合集团
6.非正式组织对于正式组织的功能具有两面性
✧正式组织与非正式组织
1、正式组织与非正式组织的产生
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织特点：
正式组织是规划设计形成的有明确组织目标
组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系
✧简述非正式组织的产生过程。
答：
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
2、正式组织与非正式组织的对比
（1）、目的性
（2）、正规性
（3）、稳定性
3、非正式组织的影响作用
特点：
自发性
功利性（满足个人不同需要）
约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范
自然领袖
内聚力比较强
3、非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
✧非正式组织的影响都有那些？
1、积极：
1）心理需要的满足；
2）和谐人际关系；
3）相互合作
2、消极：
1）目标若冲突，则极不利；
2）束缚成员个人发展；
3）影响正式组织的变革。
✧简述非正式组织的影响
答：
非正式组织的积极作用在于：
为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。
创造一种和谐的人际关系。
提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于：
如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。
4、对待非正式组织的策略
（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性
（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献
✧管理者如何正确对待非正式组织？
（如何发挥非正式组织的积极作用）
答：
1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
大纲第三章组织
第一节组织概述
一、组织的含义
组织与管理的相关性。
组织的特点：
目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。
二、组织的类型
分类的根据。
公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。
不同类型组织的特点。
第二节组织设计
一、组织设计的含义
基本要求和原则是：
1.有利于实现组织目标的原则
2.整体协调的原则
3.突出重点的原则
4.因事设职的原则
5.权责结合的原则
6.规范标准化和制度化的原则
四拉季等人认为，影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
组织设计的依据是什么？
1、组织结构与战略关系。
2、组织结构与环境。
3、组织结构与技术。
4、规模与组织所处发展阶段。
1、组织结构与战略
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；
2）战略形成，组织结构应相应调整；
✧简述组织结构与战略的关系。
答：
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
在组织结构与战略的关系上：
一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。
另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
简述组织结构与战略的关系。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：
不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。
战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
2、组织结构与环境
三个层次上的关系：
1）职务与部门设计层次；
2）各部门关系层次；
3）组织结构总体特征层次
3、组织结构与技术
1）组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；
2）技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求；
4、规模与组织所处的发展阶段
组织设计的原则
目标至上、职能领先原则
管理幅度原则（层级）
统一指挥原则（命令统一）
权责对等原则
因事设职与因人设职相结合原则
反馈原则
动态原则（弹性原则）（结构）
集权与分权相结合原则（适当的授权原则）
执行与监督权分离的原则
分工与协作的原则
精简与效率原则（精干高效）（经济原则）
1、因事设职与因人设职相结合：
以"事事有人做"为基础，兼顾人的特点和能力；
2、权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；
3、命令统一：
是重要原则
组织设计的传统原则:
层级原则
组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
公式：
∑=n（2n-1+n-1）其中：
∑--协调的关系数
n--管理跨度
组织设计的动态原则:
职权和知识相结合的原则
要求：
职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
**扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商
2、赞同性职权
3、功能性的职权
集权与分权相平衡的原则
要求：
根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
**影响集权与分权的因素：
1、工作的重要性
2、方针的统一性
3、经营规模
4、组织的工作性质
弹性组织结构原则包括两点：
1、使部门结构具有弹性。
2、使职位具有弹性
二、组织设计的内容
㈠管理幅度和管理层次设计
1.管理幅度设计
⑴组织中人的工作能力和素质因素
⑵工作内容和特性
⑶工作基础和条件
⑷组织环境和组织状况
2.管理层次设计
影响主要因素
⑴管理幅度
两种基本形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
⑵组织的纵向职能。
⑶组织效率的要求。
管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?
影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
1）主管工作能力强：
可缩短占用时间；
2）下属工作能力强：
可提高效率
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的接近性
4、工作环境
环境越不稳定，管理幅度越受限
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
管理层次的影响因素：
组织规模和管理幅度。
与组织规模成正比，
与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：
扁平结构形态与锥型结构形态。
扁平结构
是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是：
该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；
但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。
简述：
在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
㈡组织职能设计
意义
1.组织职能设计可以使得组织目标和战略得到具体的组织落实。
2.组织职能设计可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一。
3.组织职能设计是组织结构设计的基本依据。
任务：
1.根据组织的性质和目标战略，确定组织总体任务和职能的特性。
2.进行组织职能分解。
⑴按照管理的层次划分；
⑵按照业务的性质划分；
⑶按照工作特点划分;
⑷按照对组织活动和管理的不同作用划分;
⑸按照是否具有决策领导指挥权划分;
3.确定组织的主要职能与辅助职能。
4.明确各职能之间的关系。
过程：
⑴职能分析阶段
⑵职能分解阶段
⑶职能转化阶段
⑷职能关系分析和确定阶段
⑸职能配置阶段
㈢组织部门设计
方法主要有：
1.按照职能设计组织的部门
2.按照区域设计组织的部门
3.按照行业和产品设计组织的部门
4.按照服务对象设计组织的部门
5.按照特定组织的重要性设计组织的不同部门
部门关系的分析和配合：
1.对工作性质、业务内容和运行方式相同或者相似的部门，进行必要的合并。
2.对相互磨擦甚至绝对排斥和冲突的部门，进行必要的合并或改设。
3.对不同部门的业务、作用和活动之间的逻辑关系进行分析，按照这种逻辑关系确定部门之间的联系。
㈣组织职位设计
组织中的职位，是指组织中的具体工作职务和职责。
任务要求：
1.组织职位应该有明确的任务和职责。
2.组织职位应该有合理的广度和深度。
3.组织职位应该有特定的规范。
方法主要有：
1.职位的分类设计
2.职位广度扩大设计
3.职位深度拓进设计
4.职位的工作团体设计
㈤组织职权设计
组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。
1.组织职权是职位的权力。
2.组织职权具有多种权力行使方式（命令、规范、说服、奖酬、惩罚、授权）
3.组织职权具有不同的类型：
层次、划分、决策指挥权专业管理权、作业权、作用划分、直线权、参谋权和作业权。
4.组织职权具有动力意义。
组织职权设计原则：
1.确保命令统一的原则；
2.连续分级原则
3.权职对等原则
4.合理集权和分权的原则
采取集权方式还是分权方式影响因素：
1.组织的发展过程；
2.组织的规模；
3.组织管理者的偏好；
4.中下层管理人员的能力和素质；
5.组织管理的技术状况；
6.组织环境的因素。
权力配置集中或分散程度判断参数：
1.决策的频度；
2.决策的幅度；
3.决策的重要性；
4.中下层决策受控制的程度。
集权与分权
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）、经营环境条件和业务活动性质
（2）、组织的规模和空间分布广度
（3）、决策的重要性和管理者的素质
（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
集权化的好处：
A、确保政策统一；
B、保证政策执行高效率。
（5）、组织的历史和领导者个性的影响。
从较小企业发展的，易集权;个性较强、自信，则权力集中
3、过分集权或过分分权的弊端
过分集权弊端
（1）、降低决策的质量和速度：
影响正确性和及时性
（2）、降低组织的适应能力
（3）、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
（4）、降低组织成员的工作的工作热情。
4、分权的标志
（1）、所涉及决策的数目和类型（决策幅度）
（2）、整个决策过程的集中程度。
（3）、下属决策受控制的程度（对决策者的控制程度）
（4）、决策重要性（影响、费用）
根本判断：
决策权力是集中还是分散决策程度
简述分权程度的标志及其实现途径。
答：
组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。
主要表现为：
更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。
较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。
简述分权程度的标志及其实现途径。
较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。
分权主要通过两种途径来实现：
改变组织设计中的权力分配（制度分权）。
主管人员在工作中授权。
分权的标志是什么？
1、标志：
关键在于决策权或命令权是保留还是下放。
2、分权途径：
1）制度分权：
改变组织设计中的权力分配；
2）主管人员在工作中授权
5、分权的实现途径
（1）、任务的分派
（2）、职权的授予
（3）、职责的明确
（4）、监控权的确认。
6、分权的影响因素：
促进分权的因素有：
组织规模的扩大。
组织活动的分散化。
培养后备管理队伍的需要。
管理者不愿分权的原因有：
为了维护政策与命令的一致性。
缺乏分权所需的合格的管理人员。
第二节组织设计
一、组织设计的含义
组织设计的基本要求和原则。
组织设计应考虑的因素包括：
组织环境、组织战略、技术、组织发展的阶段。
二、组织设计的内容
管理幅度和管理层次设计：
组织职能设计：
组织职能设计对组织的结构构成具有基础性的意义，组织职能设计主要包含的任务。
组织部门设计：
按照职能设计组织的部门，按照区域设计组织的部门，按照行业和产品设计组织的部门，按照服务对象设计组织的部门，按照特定组织的重要性设计组织的不同部门。
组织职位设计：
组织职位设计的基本任务要求，组织职位设计的方法。
组织职权设计：
组织职权的特点，组织职权设计的特定原则。
第三节组织结构
一、组织结构的基本形式
二、组织结构的整合
组织结构的类型
1、直线制
2、职能制
3、直线职能结构
4、模拟分权结构
5、矩阵结构
6、事业部组织结构
7、委员会结构
8、控股型结构
9、网络型结构
直线制：
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。
根源：
对管理工作没有专业化。
适用于纵横不大，人员不多生产管理比较简单的情况。
✧简述直线制组织结构的优缺点。
答：
直线制组织结构的优点是：
管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：
管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
注意：
直线制是最古老的一种企业管理组织形式。
它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
✧简述职能制组织结构的优缺点。
答：
职能制组织结构的优点是：
可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：
容易形成多头领导，造成下级无所适从。
✧简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：
既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有
各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
可能增加管理费用。
注意：
直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
✧简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法
答：
"斯隆模型"就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
一般做法是：
总公司成为决策中心。
简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。
再下面的生产企业则是成本中心。
注意：
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为"联邦分权化"，因为它是一种分权制的组织形式。
✧事业部制组织有何利弊？
事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
1、优点：
责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
1）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
2）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、主要缺点：
1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
实行事业部制，需具备那几个条件？
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：
1）外部环境好：
有利于事业部制；
2）外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构
矩阵结构
是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
矩阵结构的优点：
加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：
成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
简述矩阵制组织结构的优缺点
答：
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
可称之为"非长期固定性组织"。
人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述矩阵制组织结构的优缺点
矩阵制的优点是：
加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
具有较大的机动性。
促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：
成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述三维组织结构的构成及其适用对象
答：
三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。
这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
委员会组织
1）委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2）委员会组织的分类
3）委员会组织的优点
4）委员会组织的缺点
集团控股型组织结构
控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式
网络型组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
注意：
上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。
在试卷中，通过对某组织的描述（如案例题）或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。
请您简答：
职能制的特点及优点。
直线职能制的特点及优缺点.
注意：
采用事业部制的注意事项。
矩阵制的特点：
两条管理系统
二、组织结构的整合
㈠非正式组织和正式组织相配合
1.构建和宣传正确的组织文化；
2.使非正式组织与正式组织的构建相吻合；
3.设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动；
4.进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理和信息沟通。
㈡集权和分权的合理配置
1.制度化授权；
2.事务性授权。
㈢直线管理和参谋的有机结合
正确发挥参谋人员及其权力的作用：
1.明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容;
2.明确直线人员与参谋人员的职权关系;
3.授予参谋人员必要的职权;
4.给参谋人员必要的工作条件.
㈣委员会的正确采用
意义和作用：
1.使决策者掌握相对充分的信息；
2.加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划；
3.防止组织权力过分集中，实现权力的制约；
4.有利于组织信息的交流和相互沟通。
必须把握的原则有：
1.明确委员会的职权和职责；
2.挑选合格的委员会成员；
3.确定合适的委员会规模；
4.确定称职的委员会负责人；
5.及时检查委员会的工作。
大纲第三节组织结构
一、组织结构的基本形式
直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。
二、组织结构的整合
非正式组织和正式组织相配合。
集权和分权的合理配置。
授权的类型。
委员会是组织职能要求的一种特殊
升级会员 