论信息系统项目的人力资源管理.docx
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论信息系统项目的人力资源管理
论信息系统项目的人力资源管理
摘要：
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。
人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。
如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
关键词：
人力资源项目管理It项目
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。
人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。
项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。
项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。
项目团队成员就是项目的人力资源。
IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。
IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：
一、人员组织计划编制
在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。
对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。
当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。
在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。
在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。
进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。
编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。
在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。
在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。
二、项目团队组建
由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。
尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。
各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。
项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。
三、项目团队管理
本人国历史上有过很多的以少胜多的战争。
如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。
可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。
软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。
不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。
项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。
项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。
（一）制定良好的规章制度。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。
一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。
规章制度也包含很多层面：
纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。
如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
（二）建立明确共同的目标。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。
好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。
劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。
有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。
而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。
（三）营造积极进取团结向上的工作氛围。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。
企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。
对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：
奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，本人都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。
在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
（四）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。
软件开发项目中，需求变更是最难控制的。
瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。
这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。
在软件的开发过程中，设计师与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。
同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。
设计的变更、接口的变化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。
当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。
IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。
四、结束语
项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。
加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。
项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。
由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。
因此，具有本人国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。
一、沟通管理（5篇）
1.沟通管理
摘要
2006到2009年受单位委托，我作为开发方项目经理带领项目团队参与了“军队工程设计项目集成应用系统”的研制和实施工作。
该项目涉及四个开发单位、仅50个应用单位和大量终端用户，项目具有复杂度高、涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。
按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。
正文
随着信息化进程的不断推进，以信息化支撑军队工程建设和后勤服务工作变得越来越重要，并且为了适应现代化的管理方针和策略，同时满足国家制定的“十一。
五”计划中关于信息化发展的方针。
2006年由军队总XX部立项进行了军队工程设计项目集成应用系统研制和实施工作。
该项目推广后涵盖全国40余家大型军队工程设计单位、总部以及7个主管部门的大型集成性应用系统，以网络化的协同设计与管理为中心、建设了两个平台（网络平台、业务基础应用支撑平台）、四个系统（综合计划任务管理系统、综合项目管理系统、工程协同设计系统、行业管理系统），实现全军工程设计领域的任务下达、工程策划、设计活动、施工配合、成果档案、行业监管等方面全方位、多角度、流程化科学管理与控制。
受单位委任，我作为乙方的项目经理参与了项目管理工作。
带领项目团队历时3年开发和实施于2009年初全面切换上线，取得了很好的运行效果。
针对大型项目的规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：
-项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。
-不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。
-项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。
-不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望
项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。
结合本项目进行以下几个方面进行管理。
一、沟通管理计划编制
由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。
针对本项目，我讲干系人分为以下三类：
一类干系人（总XX部负责项目的秘书长，各开发单位院领导），一类干系人（主要开发单位的各部门领导，如经营处、信息质量部等），三类干系人（甲方委派的系统参与人员及项目团队成员）。
这三类干系人的沟通方式各不相同：
一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。
针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。
对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。
二、信息发布
信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。
根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。
对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，
项目成员可以随时进行检索和查看。
三、绩效报告
绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。
对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。
对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。
由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。
对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。
会后将结果汇报给我并抄送项目成员。
四、干系人管理
对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。
对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。
对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。
对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。
本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。
但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。
在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。
在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。
针对这样的情况，我和各负责人商议。
并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。
在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。
两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。
最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。
虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。
2.范文2
摘要：
2005年我有幸参加了××海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。
该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP大屏幕拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助，项目于05年2月招标，4月签订合同，06年5月试运行，07年5月通过验收，总投资780万元。
本文结合工作实际经历，简要叙述了项目的基本情况，简要概述对沟通管理的认识，及沟通管理的四个过程和五个原则。
详细阐述了项目沟通管理过程中面临的两个问题和三个心得：
采用项目干系人坐标格，指定不同的人负责不同层面的沟通，适应不同需要；利用故障报告系统和网站作为信息分发的主要工具，采用灵活的沟通方式取得用户的理解和支持。
最后提出存在的沟通问题和改进的措施。
正文：
2005年，我有幸参加××海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。
该项目是05年2月招标，4月签合同，正式进入建设阶段，合同价是7∞万。
根据合同的约定，06年5月试运行，07年5月验收。
该项目总共含7个子系统：
电子海图平台、数据交换平台、内外网（网络安全）、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。
主要实现在海图上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。
当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过VHF指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，沟通管理是项目管理的重要组成部分，对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目地实施过程，就必须进行信息沟通。
沟通对项目的影响是潜移默化的，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败的项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。
在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度、质量。
沟通不畅是IT项目最大的风险之一。
沟通主要是确定项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息发送给他们。
淘通包含4个过程：
沟通计划的编制：
用结构化和系统化的方法分析项目干系人及其不同的影响，把项目组作为一个整体，做到内外有别；信息分发：
以合适的方式及时地向项目干系人分发信息，对突发事件做出反应，并将所采用的沟通技巧、经验、报告、干系人反馈等内容更新至组织过程资产；项目干系人管理：
采用不同地沟通方法，满足干系人的信息需求，解决他们之间的问题，并对所解决的问题记录问题日志；绩效报告；项目干系人通过审查绩效报告，随时掌握最新的动态进展，分析发展趋势，发现问题，采取必要的措施。
绩效报告有状态报告、进展报告、项目预测等。
这四个过程彼此交互，且与其他管理过程交互。
每个过程在项目的各个阶段至少出现一次。
对于项目沟通，必须把握5大原则：
沟通内外有别；非正式沟通有助于关系的融洽；采用对方能够接受的沟通风格；沟通的升级原则：
扫除沟通障碍。
在本项目中，我们主要面临两个方面的沟通问题：
一是本项目属于政府部门电子政务的项目，必然存在的电子政务的特点，如需求阶段需求不明确，需求变更频繁；实施阶段用户常出差，无法淘通，影响建设进度；验收阶段，如何与甲方项目负责人沟通，避免出现“只用不验”的问题。
二是本项目除了我公司之外，还有视频系统和DLP两家供货商，存在如何协调两家供货商的实施进度，使其服从整个项目的进度、如何协调两家供货商和用户之间的沟通问题。
这两个问题是项目管理常见的问题，但也是不容易处理好的问题。
采用何种有效的方法和措施，将问题的不良影响降到最低，对我们来说是一种挑战。
在沟通管理和控制上，我们采取以下几个措施来解决上述面临的沟通问题。
首先充分了解所有干系人，做好沟通计划的编制。
针对本项目涉及的干系人层面多：
三个层级，两家硬件厂商的特点，我们采用不同阶段制定不同的沟
通计划。
我们先成立沟通计划编制小组，由本公司擅长于政府部门打交道的张工、集成部的李工、用户代表及项目组所有成员组成，花了半天的时间，用头脑风暴法，以会议的形式确定各阶段沟通计划。
会上，我们认真听取了用户代表对三个层级不同人员特点的描述，确定不同层级的用户的重要性和支持度，并建立用户坐标格，坐标格的重要程度分为（高、中、低），支持度分为（支持、中间立场、不支持）。
建立好用户坐标格之后，列表显示不同层级关注的不同的信息，提交日期，责任人，以及要达到的效果和建议的沟通方式等。
以需求阶段沟通计划为例，侧重于与用户的沟通。
利用张工的政府经验，对每个层级的沟通指定专门的人员负责。
比如，甲方项目负责人潘工是个严格的技术专家，我们由系统分析师小李负责与他沟通，用技术说话，较易说服他。
而对市局这一层面的特点，我们派社会经验丰富，具有较强语言表达能力的小王作为沟通负责人。
除了采用需求调研会、面谈、需求调查表的方式之外，我们还在现场派一个常驻工程师，分别在试点海事处、市局和省局各呆一个星期，跟班工作获取用户需求。
事实证明，针对不同层级的特点指派不同的沟通负责人，收效很好。
项目在双方和谐的基础上进行，至项目验收完毕，有些负责人已于甲方建立的良好的私人关系。
其次，采用合理的沟通技术，落实信息分发。
在项目建设之初，我们了解到用户的三级网络是专网，且OA系统已经运行成熟。
我们向用户建议：
由我们公司负责，在甲方的OA平台上搭建一个全省“故障报告系统”。
突出所有人都能通过此系统及时提需求，提建议，上报故障，并向用户强调可在后续的其他项目和日常维护工作中使用。
甲方项目负责人潘工对我们的建议很感兴趣，并派工程师支持。
在该系统上我们还开辟了专栏，及时通报项目建设过程各种进展，如状态报告、进展报告、各种协调会的会议纪要等，让所有用户了解我们的建设过程的点点滴滴。
虽然这各系统花费了我们一点时间，实施证明，该系统启用后，使所有用户及时了解动态，并理解和支持我们的工作，也使我们及时掌握用户的需求变更，尽快结合软件开发，碱少了因为客户经常出差而耽误需求
确认的现象，实现了双赢。
同时我们还在公司的网站上开辟本项目的沟通平台，一来方便驻地工程师与总部的实时联系。
对用户提出的需求，由驻地工程师和用户代表讨论，剔除了偏激需求和不属于本项目的需求，再通过该平台反馈给总部，经总部分析后，确定修改意见和修改的时间安排，反馈给驻地工程师。
网站的沟通平台还方便两个硬件供应商与我司的沟通，他们将进度安排以及项目过程中的各种问题通过该平台每日与我司沟通。
我们对出现的问题及时采取解决措施。
如在DLP安装时，由于现场的电力支持系统未能及时到位，导致无法按进度安排进行安装，而厂家工程师已到场。
根据日报，我们及时发现这个问题，并根据进度安排中，该工程师有对客户进行组装和基本设备更换的培训，我们与用户负责人协商，及时调整进度计划，将后期的二天培训计划提前，挽回了可能被耽误的时间。
事实证明，这两个平台的使用，大大提高了沟通的效率和效能，消除了沟通过程信息不对等，信息不
及时的障碍。
最后，采用灵活的沟通方法，做好项目干系人的管理。
因为电子政务项目常出现“用而不验”的现象．为了避免这个风险的产生，我们采用灵活的沟通方式，让用户代表对我们有信心，让用户的领导层感到系统已经具备验收条件。
比如，在验收前，我们准备了相当充分的材料，并经过用户代表审查通过。
因为已有一年的试运行时间，用户已比较放心，但是我们还是向用户正式承诺验收后的维护工作。
验收之前，我们的高层频繁走访用户的高层，向高层建议及时验收，申请交通部的科技奖。
用户接纳了我们的意见，及时验收，没有出现用而不验的现象。
在项目中，我们也发现了一些不足，如，沟通模板更新不及时，特别是公司的范例和模板，是针对纯软件的模板，没有含盖硬件集成部分，导致在故障报告系统中用户无法填写故障描述。
我们及时修正了模板，并存入公司知识库中。
该项目已运行近半年，回顾项目的实施过程，我的体会是现在技术发展了，人们对沟通和融洽相处的需求不但没有碱少，反而显得越来越重要，沟通的效率直接影响管理者的效率，沟通是贯穿于项目管理全过程。
3.范文3：
项目概述：
某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。
提供了三项主要服务：
聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载；提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台；声讯IVR、短信等SP增值业务。
随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。
本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。
系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle10g与Weblogic。
BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现站内单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式；建立DRM访问控制；支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种
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