第02章制度文化及战略的关系.docx
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第02章制度文化及战略的关系
第二章 制度与文化及战略的关系
一般认为，战略、制度和文化是任何组织成败的关键三要素，战略解决的是干什么的问题，制度和文化解决的是怎么干的问题。
干什么和怎么干是两个密切相关的问题。
对于它们之间的关系之分析，已经出现多种观点。
我们首先介绍关于这个问题的几种有影响的观点，在此基础上，重点分析制度与文化的关系。
具体来说，本章内容安排如下：
★制度与文化及战略三者的关系；
★制度与文化关系的深层次分析；
★海尔模式：
制度与文化整合的典范。
第一节 制度与文化及战略三者关系的理论分析
一、麦肯西的7S模型
著名的麦肯西管理咨询公司，根据多年的研究和咨询经验，提出了企业管理的七要素模式，这七个要素是：
★共同价值观（SharedValue）；
★战略（Strategy）；
★组织（structure）；
★制度（System）；
★作风（Style）；
★人员（Staffs）；
★技巧（Skills）。
企业业绩的好坏取决于这七个要素之间的协调配合。
它们之间的协调配合好，则企业业绩就好，协调配合不好，则企业业绩就不好。
管理人员要建立好这七个要素，并使它们协调配合，产生整体效力。
所以，这种模式也叫企业效力模式。
由于七个要素英文单词都是以S开头，所以，也叫7S模型。
七个要素之间的关系如图2－1所示。
图2－1 麦肯西7S模型
麦肯西7S模型强调管理要素之间的协调配合，这是整合管理的体现，但是，我们认为，7S模型存在如下弊端：
★没有将战略放在突出位置，而是将战略与其它要素放于平等地位，这是不正确的。
组织跟着战略走是企业发展历史所证明的，不突出战略的统帅地位，就无法解决当它们之间出现矛盾或不协调时，谁服从谁的问题。
所以，它没有战略导向管理的思路。
★将企业管理要素分为七个组成部分未必就很科学。
人员、作风、技巧之间界限不是很清楚，组织和制度之间的界限也未必很清楚。
所以，七要素并不是结构很优美的管理体系。
二、科利斯和蒙哥马利的战略三角形理论
DavidJ·Collis（戴维·J·科利斯）和CynthiaA·Montgomery（辛西娅·A·蒙哥马利）提出战略三角形理论，他们认为，公司战略由五大要素组成，它们是：
★愿景和目标（Vision，goals，objectives）；
★资源（Resources）；
★业务（Business）；
★结构、制度和流程（Structure，system，process）；
★公司优势（Corporateadvantage）。
如果以资源、业务各作一条边，结构、制度和流程作一条边，它们就组成一个三角形，愿景和目标是这个三角形的中心，公司优势是这个三角形产生的结果。
这五个要素组成的战略三角形如图2－2所示。
我们认为，战略三角形初步具有了战略导向管理的思路，主要表现在以下三点：
★企业首先确定自己的愿景和目标，在此基础上，根据资源确定自己的产业选择和业务范围。
所以，资源、业务、愿景和目标确定构成了企业战略。
★战略确定之后，确定结构、制度和流程，它们要以愿景和目标为中心，同时，要与资源和业务相协调。
总之，结构、制度和流程要与战略相协调。
★通过与战略相协调的结构、制度和流程的应用，建立公司优势。
也就是说，公司优势来自于与战略相协调的结构、制度和流程。
资源 业务
结构 制度 流程
图2－2 战略三角形
但是，这种战略三角形将问题过于简化，主要表现在以下三方面：
★将企业战略归结为资源、业务、愿景及目标，过于简化了企业战略。
事实上，企业战略也是一个体系，它是对企业发展的总体构思，决不限于资源、业务、愿景及目标之间的协调和平衡。
★将企业战略的实现过程归结为结构、制度和流程也是过于简化了战略实现问题。
事实上，战略实现过程包容了企业管理的几乎全部内容，不仅仅是结构、制度和流程所能解决的。
★就结构、制度和流程来说，三者之间是什么关系，在战略三角形中也未讨论，如果它们之间不协调，则战略未必能够实现，公司优势未必能够建立。
所以，战略三角形没有整合的概念。
总之，战略三角形初步具有战略导向的概念，但没有整合的概念。
它强调了管理制度与战略之间的协调，但是没有强调管理制度的内部整合。
三、罗伯特N·安东尼的管理控制模型
RobertN·Anthony（罗伯特N·安东尼）认为，管理控制只是管理人员实现战略目标的手段之一，战略通过管理控制、组织控制、人力资源管理和文化来实现，就管理控制本身来说，它包括以下八项内容：
★确保组织中行为的一致性；
★责任中心的建立；
★资本预算的编制；
★战略计划；
★预算编制；
★业绩报告和分析；
★管理报酬；
★JIT，TQM，CIM。
罗伯特N·安东尼认为，战略及其实现手段之间的关系如图2－3所示。
图2－3 罗伯特N·安东尼的管理控制模型
罗伯特N·安东尼的管理控制模型强调要根据企业战略来建立实现战略的手段，这就是战略导向管理的思路。
但是，罗伯特N·安东尼的管理控制模型存在如下问题：
★将实现战略的手段分为管理控制、组织结构、人力资源管理和文化，这种分法未必科学，它们之间的界线不清楚，同时，有些实现手段未能包容在这些项目之中。
★对管理控制、组织结构、人力资源管理和文化之间的关系未能分析，没有明确提出它们之间的协调需要。
★将管理控制分为确保组织中的行为一致性等八项要素，这种分法未必科学，同时，在管理控制模型中，对这八项要素之间的协调配合关系未作分析。
总之，罗伯特N·安东尼的管理控制模型具有战略导向管理的思路，但是，没有整合管理的思路。
四、本书的观点
从理论上来说，战略和管理制度之间的关系有两种情况，一是战略与管理制度相协调，二是战略与管理制度不协调。
当战略与管理制度不协调时，显然无从谈战略导向管理。
但是，战略与管理制度相协调，并不一定就是战略导向管理，如果是战略跟着管理制度走，则就不是战略导向管理。
所谓战略导向管理，一定是管理制度跟着战略走，要按组织战略的要求来设计和改造管理制度。
所以，战略导向管理，首先要确定战略的主导地位，解决战略和管理制度谁决定谁的问题。
然后，再根据战略的需要来建立和改造管理制度。
我们认为，管理制度由六个要素组成：
公司治理、公司组织、业务流程、岗位、业绩评价和激励机制。
下面，我们分别分析战略是如何对它们发挥决定作用的。
（一）战略导向治理设计
公司治理是企业管理体系的最高层次，是主要的战略管理主体。
一般来说，战略对公司治理的决定关系表现在以下三个方面：
★治理主体与战略相匹配。
不同的人有不同的特点，不同的事有不同的特点，不同的人能干不同的事，不同的事要不同的人来干。
所以，公司治理主体的素质、能力、性格和行为模式要与公司战略相适应。
很难想象，一个与公司高层观念及能力格格不入的公司战略能够得到顺利实施。
所以，要根据战略规划来确定对公司治理主体的要求，这包括对公司治理主体观念、能力和行为三个方面的要求。
这些要求也就是评价公司治理主体的标准，以此标准为依据，对现任公司治理层的观念、能力和行为进行诊断，如果不符合标准，就要重新选择人员。
★专业委员会结构与战略相匹配。
董事会下面设置了若干专业委员会，不同的专业委员会有不同的功能，公司要根据战略规划的要求，适应营造核心竞争力的需要来建立董事会的各个专业委员会。
专业委员会的设置与战略相匹配，从高层组织机构上为战略提供保障。
★公司治理主体业绩评价与战略相匹配。
管理界有一句名言：
你需要什么，你就评价什么，他就会干什么，你就会等到什么。
所以，业绩评价具有导向功能，要根据战略目标的需要来对公司治理层进行业绩评价，公司战略目标指标就是公司治理层的业绩评价指标，这些指标的实现情况就是公司治理层的业绩状况，即战略导向业绩评价。
（二）战略导向组织设计
组织跟着战略走，这是企业发展历史所证明的。
战略对组织的决定作用主要表现在三个方面：
企业在不同的战略发展阶段需要不同的组织；企业不同的产业组合需要不同的组织；企业不同的战略态势需要不同的组织。
下面，我们对这三个方面作些具体分析。
1.不同战略阶段需要不同的组织设计
战略是组织设计的重要变量，公司战略发展的每一阶段都有与之相适应的组织结构。
★在数量扩大战略阶段，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室，执行单纯的生产或销售功能。
★在地域扩散战略阶段，企业的组织结构要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室就不适应了，这就产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。
★在纵向一体化战略阶段，形成了集权的职能制结构。
★在多种经营战略阶段，企业经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。
2.企业不同的产业组合需要不同的组织设计
根据产业组合的选择，企业战略可区分为专业化战略及多种经营战略。
它们要求不同的组织结构与之配合。
★在专业化战略下，经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品，与这种战略相适应的组织结构通常是集权的直线职能制。
★在多种经营战略下，经营领域跨行业，如果是相关型多种经营，则宜采用分权的事业部制；如果是非相关型多种经营，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母子公司制。
3.企业不同的战略态势需要不同的组织设计
根据对既定业务单元的态度，可将战略区分为稳定型战略、发展型战略及分析型战略三大类，它们也分别要求不同的组织结构与之相适应。
★当采用稳定型战略时，企业认为面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。
与这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。
因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
★当采用发展型战略时，企业认为环境复杂多变，需求高速增长，必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。
在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标。
因而，实行柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。
★分析型战略就是介于这两者之间的战略，为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也要带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（三）战略导向岗位设计
岗位设计是在治理设计和组织设计的基础上，人与事的结合，是以人为基础的责权利组合。
所以，岗位与战略之间的关系就显得不是那么很直接。
但是，从根本上来说，岗位还是由战略所决定的。
具体来说，岗位与战略之间的关系如下：
★从岗位的基础地位看岗位与战略的关系。
从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。
所以，岗位是具有战略意义的。
★从岗位设计的作用看战略与岗位的关系。
岗位设计的作用有以下十个方面：
岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
这十个方面的终极目标是为战略提供支持，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。
既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。
（四）战略导向流程设计
流程就是完成功能作业的程序和方法，它关注的核心问题是如何完成既定的功能作业。
战略和流程之间的这种关系表现在以下三个方面：
★战略决定流程。
战略确定干什么，流程研究怎么干。
所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间的关系。
有什么样的目的，就要有与之相匹配的手段，手段不能脱离目的，目的是选择手段的依据。
所以，要根据战略的需要，对流程进行设计和改造。
ERP也好，BRP也好，ISO9000族也好，都是根据战略需要对流程进行的优化。
★流程是竞争优势的来源。
越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。
莱斯特·斯洛（LesterThurow）在《世纪之争：
未来的日美欧经济大战》一书中指出：
“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。
但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。
反向工程已成为一种艺术。
新产品的仿制不再是难事。
过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在则变成了首要任务。
”
★流程是竞争的武器。
第二次世界大战之后，日本人创造了许多新的工作方式，适时生产、精益生产和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。
这些方法使得日本制造商比他们的西方同行有明显的优势：
产品质量更好、成本更低、开发时间更短。
所以，日本人创造了经济奇迹。
流程已经成为竞争的武器，甚至是生存的必要条件。
（五）战略导向业绩评价
业绩评价是以既定的业绩标准为基础，将实际结果与既定标准相比较，并对比较结果做出结论的一个系统方法和过程。
一般来说，业绩评价具有诱导行为的作用，你评价什么，他就会干什么，你最终就会得到什么。
所以，如果业绩评价标准选择错误，诱导被评价者按标准要求的方向去努力，而目标所指明的方向本身又是错误的，则企业目标就难以实现。
从业绩评价的这一本质出发，我们认为，战略与业绩评价的关系如下：
★战略是业绩评价标准的确定基础。
战略确定了干什么及干到什么境界，战略所规划的愿景和目标是企业各层级管理主体的努力方向，也是他们的奋斗目标。
所以，要使战略能实现，就必须以战略目标的要求作为各层级管理主体的业绩评价标准。
加入企业的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，要使企业员工将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核员工业绩的标准。
那么，企业目标又是什么？
又从哪里来呢？
答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略的企业目标是误导员工的企业目标。
所以，战略是企业目标的基础，从而也是确定业绩评价标准的前提。
★业绩状况也就是战略实现状况。
由于战略目标成为各层级管理主体的业绩标准，也就是说，战略的要求成了业绩的要求。
所以，业绩标准就成为战略要求的具体化，既然如此，业绩状况也就是战略完成状况。
各层级业绩都好，则战略的实现状况也就好，如果各层级都未能完成业绩标准，则说明企业战略的实现状况也不好。
一般来说，业绩评价标准要用数量化指标反映出来，形成预算，所以，我们认为，战略、预算和业绩评价是三位一体的。
（六）战略导激励机制
激励机制与战略有着密切的关系，战略是激励机制的导向，激励机制是战略的实现机制。
激励机制有五个要素，它们是：
诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度。
下面，我们分别分析这五个要素与战略的关系。
★诱导因素集合与战略。
诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源，企业可能会有许多奖酬资源可供选择，企业如何确定奖酬资源组合呢？
选择的标准是战略，企业应从战略的要求出发，对奖酬资源进行筛选，最终确定与战略要求相匹配的奖酬资源组合。
★行为导向制度与战略。
行为导向是激励主体对激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循价值观的引导。
每个人都有自己的目标、努力方向、行为方式和价值观，这些东西是员工进入企业时就已经存在的。
五湖四海的人汇集起来组成一个企业，就有许多不同的个人目标、努力方向、行为方式和价值观。
如果没有战略，就不知道企业需要员工有什么样的个人目标，什么样的努力方向，什么样的行为方式和什么样的价值观。
所以，战略是企业文化建设的基础，也是激励客体的行为导向。
★行为幅度制度与战略。
行为幅度控制是通过改变一定的奖酬与一定业绩之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。
行为幅度制度是指对业绩、奖酬及业绩与奖酬关系的规定。
这里事实上有三个方面与战略相关：
一是什么是业绩，我们不能将所有的结果都作为业绩，对战略没有意义的结果是资源的浪费，不是业绩，要根据战略来评价业绩；二是什么情况下有奖酬，标准也是战略，也就是完成了对战略有促进意义的事项才能给予奖酬，很显然，对战略有促进意义的事项的结果就是业绩，所以，归根结底是要以战略为基础来确定奖酬；三是奖酬与业绩的关系，前以论及，有业绩才有奖酬，但是，给多少呢？
什么样的业绩重奖呢？
确定的标准还是战略，战略意义重大的业绩给予重奖，其它的业绩给予一般性的奖励，在奖励的力度中体现战略偏好。
★行为时空制度与战略。
它是指奖酬在时间和空间方面的规定。
这里有二个因素与战略相关，首先，奖酬在时间方面要考虑战略的要求，战略要求有的行为要具有持久性，对有些行为则不一定有这种要求，所以，在奖酬设计时要考虑战略对不同行为的不同时间性要求；其次，奖酬在空间方面也要考虑战略的要求，战略是一个复杂的体系，企业的不同战略经营单位可能会有不同的要求选择，从而会有不同的战略要求，所以，在设计激励机制时要考虑企业不同战略经营单位的不同战略特点。
★行为归化制度与战略。
行为归化是指对成员进行企业同化，是把新成员带入企业的一个系统的过程。
行为归化制度是对各种同化的相关规定。
企业同化主要包括人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系、工作技能等的同化，使员工成为符合企业风格和习惯的成员。
肯定有一种企业期望的人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能，那么，这种期望的东西是从哪里来呢？
答案是，它来自战略，这种期望是战略期望，不同无根据的期望，是战略对人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能所提出的要求。
前面我们分析了战略的主导地位及战略对管理制度各要素的决定作用。
从哲学的观点来说，作用和反作用是矛盾统一体，有作用力就会有反作用力。
所以，战略对管理制度的决定作用是矛盾的主要方面。
但是，也不能否定管理制度各要素对战略的反作用。
承认管理制度对战略的反作用，并不是要求根据管理制度来确定战略，对此，我们要有正确的理解。
一般来说，管理制度对战略的反作用主要是从以下两个角度来发挥：
★在战略确定之前，对企业内部资源和条件进行分析时，要将管理制度作为一个重要内容来分析，以便于在确定战略时，对管理制度的现状予以考虑。
★在战略确定之后，管理制度要根据战略的要求来进行改造。
此时，可能出现的情况是，如果管理制度改造不当，与战略的要求不符合，则可能会阻碍战略的实现。
第二节 制度与文化关系的深层次分析
《现代汉语词典》把制度区分为两重含义：
第一，它是指大家共同遵守的办事规程和行动准则；第二，制度是指一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系。
一般地，我们在理解汉语中的制度时，通常是在“办事规程和行动准则”的意义上来理解的，即我们把制度理解为正式制度。
汪丁丁认为，汉语的“制”与“度”两字有不同的含义。
“制”是指外在的规约、束缚和局限，“度”是指内守中庸之节，因此，汉语的制度包含了从“内”与“外”两方面对行为的规约。
换句话说，汉语的“制度”，既包括外在的正式制度，也包括内在的道德约束。
关于制度与文化之间的关系，有人认为，文化是制度之母。
从长远来看，这个观点当然是正确的。
就短期而言，制度上的变更可能对文化产生影响。
其实，文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。
一、文化形成制度
文化的核心是价值观，而价值观是形成制度的直接依据。
中国传统文化的核心是儒家文化，儒家文化的核心是“礼”，“礼”的核心是“亲亲”与“尊尊”，所以“亲亲”与“尊尊”就成为历代传统者制定各项制度的文化依据。
文化形成制度，是说文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，是说制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。
文化对人的行为的影响往往可以从生活于其中的人群对待制度的态度中表现出来。
如果一个人觉得制度是公正的，他或她就会对制度产生积极的情感，积极的情感产生积极的行动，积极的行动使制度他律变为文化自律。
相反，不公正的制度使人们产生消极的情感，使生活于其中的人们相互为敌，使一个原本品德端正的人做出不道德的行为，更为严重的是，当一个长期生活在这样的环境下时，他就可能因此而逐渐失却信仰，丧失善良的人性。
这里可能存在两种情况：
一是文化本身偏离“正义”。
文化对“正义”的偏离就是指文化中包含的“阻碍经济发展的价值观”成分太多，以致生活于其间的人们丧失了发奋向上的斗志。
二是制度偏离了公正。
制度是规则，规则就意味着限制某些行为，同时也意味着要鼓励某些行为。
但为什么又说某些制度缺乏激励功能呢？
因为制度鼓励的行为违背社会道德伦理，违背人们的价值观，即违背社会公正。
从这个意义上讲，制度缺乏激励功能是说制度不利于鼓励大家去符合社会道德伦理的事情，只有公正的制度才能焕发人们的工作激情，实现人才的价值。
二、制度强化文化
就制度一般来说，一种生产方式或生产制度的形成是以某种理论为指导的，这种方式或制度被不断地强化的过程，也就是产生这种方式或制度的理论或价值观念不断地被宣传、认识和认同的过程。
制度对文化观念的强化既包括量的扩张，也包括质的飞跃。
所谓量的扩张，是指制度以种种形式和手段将自己依据的观念推广与渗透在社会生活各个领导，并力图使人人都认知认同；而质的飞跃则是指制度将自己依据的观念确定为社会的意识形态，从而使他从众多的观念之一而上升为占统治地位的思想。
观念一旦被制度强化并成为占统治地位的思想后，便不再是一种理论或学说，而是一种“文化”了，它意味某种理念的普遍化、某种发展目标的确定，因而成为人们行为的指南。
制度对观念的强化作用在中国社会表现得尤其突出。
汉初，儒家思想从诸子百家中脱颖而出，跃升为“官僚帝国社会”的主流“意识形成”，自此，儒家思想深入闪心，两千年来一直被历代统治者视为“治国之宝”。
就管理制度，文化也必须通过制度来强化。
首先，企业价值观是管理制度创新的直接依据。
制度体现着文化价值观的要求。
价值观的变化必然要带来制度的变化。
如果企业提倡一种新的价值观，但不能或不想根据新的价值观的要求重新调整、转变企业的管理制度，那么，这种所谓的新价值观就很可能仅是一种摆设。
因为，如果价值观不能制度化，价值观也不是稳固的，管理者很难检验价值观的落实情况，同时由于没有制度约束，纵使管理者自己也难以保证对价值观的一以贯之。
在没有制度保证的情况下，对新价值的宣传不仅不能激发员工的斗志，相反，在一定程度上还会增加员工的反感和逆反心理，对企业发展有害无益，所以，把价值观制度是企业文化建设的一个重要环节，事实上，企业制度创新也是以价值观的变化为其理论依据的。
其次，管理制度是检视价值观的尺度。
管理制度确立后对价值观有着极大的强化作用。
一方面，通过对制度的履行加深了员工对价值观的理解。
另一方面，价值观在制度化之后就自然地上升为企业的主流“意识形态”，从而结束了在价值观问题上的百家争鸣状态。
然而，价值观的制度化并不意味着价值观本身的合理性，相反，通过对管理制度的检视，我们能够发现价值观的不足和缺陷，有利于我们的调整。
第三节 海尔模式：
制度与文化整合的典范
一、海尔管理三步曲
许多到海尔参观的人有这种感受：
海尔的很多制度我们也有，许多口号我们都提过，许多事件我们也发生过，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？
由于有这些困惑，有些人甚至认为，海尔让人参观的都是公开部分，还有许多管理的秘密是不公开的。
其实，这是天大的误解。
海尔成功的秘密就是没有秘密。
海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，如果说秘密的话，那就是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的基本模式是：
根据战略构思，提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度。
正是最后形成的制度，保证了员工对理念与价值观的广泛接
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