中国农业银行服务体验提升年活动方案.docx
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中国农业银行服务体验提升年活动方案
中国农业银行“服务体验提升年”活动方案
为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”,促进《网点标准化管理转型方案》落地实施,进一步提升网点服务营销能力,
改善客户服务体验,打造服务品牌,总行决定2016年、2017年持续开展“服务体验提升年”活动,特制定本方案。
一、服务现状
2016年3月15日,中国银行业协会发布了《2015年度中国银
行业服务改进情况报告》,对银行业2015年服务文化、渠道、流
程、产品方面的创新和改进进行了综述,对各家银行营业网点、自
助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等,进行了较为全面的统计分析。
(一)营业网点。
1.四大行网点总量基本保持稳定,我行网点总量遥遥领先。
2015年末,工、农、中、建四大行网点总量分别为16732个、23433
个、10687个、14844个,同比上年分别增加-26个、70个、-6个、
61个。
2.我行网点柜员总量居首,点均第二,其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。
2015年末,工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为6.08人、6.45人、6.17人、7.08人。
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3.我行点均大堂服务营销人员配备最少。
2015年末,工、农、
中、建四大行网点配备大堂经理分别为1.25人、0.94人、1.54人、
1.50人。
其他三大行已实现大堂经理全覆盖,我行尚有18%的网点
未配备大堂服务人员。
(二)自助银行。
1.我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。
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2.我行自助设备交易量居首位,交易额居第二位。
(三)电子银行。
1.我行个人网银客户总量仅为第三,比工行、建行均少4000
余万户,交易量居第二位、交易额第三。
2.我行手机银行客户总量和增量均居第三位,总量比第二位的建行少4000余万户,交易量居第二位、交易额第三。
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3.我行电子渠道分流率(离柜业务率)居四大行第二位。
(四)客服中心。
1.我行客服座席人数居第二位,信用卡客服座席远低于同业。
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2.我行客服热线接通率居四大行末位。
3.我行客服热线20秒服务水平居四大行第三位、信用卡客服热线20秒服务水平远低于同业。
二、总体思路
认真贯彻落实全行2016年工作会议精神,围绕提升零售业务
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价值创造力和贡献度,以“抓服务、树品牌”为主线,牢固树立“客
户至上、始终如一”的服务理念,切实增强主动服务意识,通过改
进网点厅堂服务管理,提升客服服务能力,加强服务监督与考核,
打造服务标杆与典型,全面提升网点服务营销能力,提高客户满意
度,改善客户体验,以“工匠精神”铸造我行服务品牌。
三、活动目标
(一)提高服务效率。
网点客户平均等候时间缩短至10分钟以内;95599客服中心接通率达到90%,20秒服务水平达到60%;信用卡客服中心接通率比2015年提高10个百分点,20秒服务水平比2015年提高20个百分点。
(二)提升服务体验。
全行“神秘人”检查得分平均提高2分
以上,客户满意度调查平均满意度比2015年提升2分,柜员服务
评价满意度达到90%以上。
(三)压降服务投诉。
全行95599服务投诉量较上一年有明显下降。
(四)打造服务标杆。
2016年创建中国银行业协会文明规范服务“千佳”示范网点不少于90家,2017年创建中国银行业协会文明规范服务“百佳”示范网点不少于10家。
(五)培育服务品牌。
培育具有农行特色的服务品牌。
四、提升措施
(一)改进网点厅堂服务管理。
1.增配网点大堂服务人员。
总行零售银行业务部将会同人力资源部,研究按照“大堂副理→大堂经理→大堂主任”,规范大堂经理岗位序列,打通大堂服务人员职业发展通道,提升大堂服务的岗
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位价值。
2016年底前,各行要全面落实全功能以上网点班子中增
配“大堂主任”,协助网点负责人做好网点营销组织及客户维护管
理工作,形成“网点主任负责重点客户营销维护和全面管理,运营
主管负责柜面内风险合规,大堂主任负责柜面外服务营销”的管理
架构。
各分行要通过网点转型、瘦身、压降机关、招聘补充等多措
并举,确保2016年底前所有网点至少配备1名专职大堂服务人员
(含大堂主任、大堂经理、大堂副理或大堂引导员)。
2.实行网点厅堂定位管理。
明确大堂迎客取号为“1号位”,实行“站立式”值守服务,负责迎送接待客户,为客户取号并进行
引导分流,识别贵宾客户并进行岗位传递,一般由大堂经理值守;自助服务区为“2号位”,实行“走动式”引导服务,负责引导、指导客户使用自助设备办理业务,一般由大堂副理或弹性人员值
守;填单台及客户等候区为“3号位”,实行“走动式”营销服务,负责客户二次分流及指导客户预处理,开展客户营销,一般由大堂主任值守,无人值守时由“2号位”兼顾;低柜区为“4号位”,实行“七步曲”和“顾问式”销售服务,负责办理复杂的非现金业
务和产品销售;普通高柜区为“5号位”,实行“七步曲”快速标准服务,负责为客户办理大额现金及无法分流到其他渠道办理的业
务,开展简单产品的“一句话”营销;贵宾高柜为“6号位”,实
行“七步曲”快速标准服务,负责为贵宾客户办理现金业务,并开
展“一句话”营销;贵宾理财室为“7号位”,实行“顾问式”营
销服务,负责为到网点客户提供理财咨询服务和贵宾客户日常维
护,并在未接待客户时,值守服务贵宾区大堂。
基础以上网点,1、
2号位应优先保障专人值守,如有缺位,由3、4、7号位顺序补位
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或网点主任、弹性柜员及时补位,必须保证网点大堂客户识别、引
导、分流正常有序,提高大堂营销转介成效。
3.落实厅堂服务“四不准、四必须”和“八点服务法”。
“四
不准”,即不准推诿拒办业务、不准大堂迎客取号位空岗、不准非
工作需要玩手机、不准“飞单”私售。
“四必须”,即必须首问负
责、必须迎送客户、必须全程陪同财富及以上客户服务、必须落实
标准化服务流程。
推行网点“八点服务法”,即对老年客户尊敬点,
对特殊客户帮助点,对求助客户热心点,对外来客户和气点,对不
熟悉银行业务客户耐心点,对急躁客户冷静点,对无理客户忍让点,
对抱怨客户倾听点。
各行要将网点厅堂服务“四不准、四必须”宣
传、落实到位,并通过视频和现场检查到位,将“八点工作法”宣
传、培训、推广到位。
4.规范网点厅堂服务营销流程。
一是严格落实网点服务“首问负责制”。
加强对网点员工责任意识、服务意识和营销意识的教育,严格落实网点服务“首问负责”、“岗位联动”及“转推介”制度,杜绝“进门无人理、咨询无人应、出门无人送”的现象。
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是实现简单与复杂业务分离。
区分高低柜业务受理范围,优化并细分排队机取号功能菜单,从取号源头区分高低柜业务、复杂与简单业务;明确网点高柜关联营销的产品种类,原则上只允许高柜营销定期存款、双利丰、大额存单、借记卡、电子银行等简单产品,对
其他相对复杂的基金、理财、保险等产品,必须转推荐至低柜或客
户经理,实行“联动营销、绩效分成”。
三是推行网点“链式服务”。
网点要配备岗位联动呼叫设备(多嘴猫或对讲机)和营销转介卡,
大堂人员要将服务贯穿于“迎客→取号→识别→引导→分流→预处
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理→转介→送客”的全过程,实现客户从进门到出门的链式闭环服
务,从而改善客户体验,提升客户满意度。
四是推行厅堂服务标准。
即普通区应做到“五个一”服务,即一声问候、一个微笑、一次询
问、一次引导/辅导、一声道别;贵宾区应做到“七个一”服务,
即一声问候、一杯茶水、一张名片、一次交流、一次营销、一次体
验、一次送别。
5.全面推广网点“6S”管理。
2016年底前,各行要结合网点营销环境打造,全面完成网点“6S”管理推广;在年初总行交叉验收基础上,按照《网点“6S”管理验收标准》,对“6S”管理推广质量进行抽查和后评价。
对于推广工作开展不扎实,出现大面积网
点不达标的分支行,要进行二次导入和验收,确保“6S”管理在全行网点实施到位,并建立常态化维护机制。
(二)提升95599客服中心服务能力。
1.加快客服中心“一体化”建设。
完成江苏、广东分行客服业
务上收;在客服中心(天津)部署第三代客服系统,完成20家上
收分行的电话银行集中,完成第三代“一体化”客服系统推广;完
成全行客服一码通接入切换。
2.推进客服中心系统建设。
整合全行客服中心语音话务系统,实现95599客服中心和信用卡客服中心服务号码的统一接入和话务的互联互通。
加大客服中心智能化系统建设,推进全行统一外呼系统建设,加强多渠道客服系统建设和整合,加快客服中心综合管理平台建设。
3.全面提升客服中心服务效率。
2016年95599客服中心接通
率力争达到90%,信用卡客服中心接通率较2015年提高10个百分
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点以上,客户服务水平及满意度得到明显提升。
适当加大客服中心
人力资源投入,加大在线、智能渠道的业务分流,积极探索一体化
统筹运营,大力推动客服中心内部挖潜增效。
4.实施客服中心精细化管理。
制定客服代表的服务标准,完善客服中心考核机制,激发全员提质增效。
优化客服联动处理流程,
顺畅全行上下联动机制。
持续优化知识库,全面提升知识库管理水平和使用效率。
加强服务品质管理,提升对外服务质量。
加强对客服中心运营现场监控,完善现场运营与应急调度监控系统功能。
5.加强客服中心队伍建设。
继续优化客服中心内部组织架构;积极争取客服代表招聘指标,探索建立客服中心灵活招聘机制;组织开展客服代表转直签工作,落实相关政策,确保95559客服中心和信用卡客服中心队伍稳定,人员总量实现稳步提升。
6.坚持客户投诉分析通报。
加强与业务部门的沟通,与相关部门和分行共同做好客户投诉的联动处理。
根据人民银行客户投诉分类标准细化客户投诉分类,加强投诉数据和典型服务投诉案例的收集和分析,为相关部门和分行压降投诉提供支持,并在投诉分析基础上为相关部门改进产品、提升服务提出合理化建议。
(三)加强服务监督与考核。
1.建立分支行服务督导员队伍。
各分行应利用退出领导岗位人员或统筹安排专职人员,建立服务督导员队伍,加强辖内网点服务的视频和现场检查,对检查发现的服务问题,可在原定绩效工资之
外实行计件奖励。
一级分行服务督导员应不少于5人,二级分行应
不少于3人。
2.全面启用柜员服务评价器。
6月底前,各一级分行辖内网点
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必须全面启用“柜外清”或SIMS柜员服务评价功能,并实现一级分行范围内数据集中提取、统一上传总行;总行从下半年开始将柜面服务“评价率”和“满意度”两项指标,纳入对一级分行服务考核评价。
3.加强服务质量的监督。
一是总行每年将委托第三方市场调查机构,开展对各一级分行网点服务满意度的调查,并将结果纳入服务考核评价。
二是加强与运营中心(95599客服中心)的信息共享,定期监测各分行95599客服投诉量,通过客服中心收集网点服务投诉典型案例。
三是各分行要按照总行修订的检查标准,定期开展“神秘人”、视频和现场检查,并每季度向总行报送检查数据和服务正
反面典型案例。
4.每季度召开服务通报会。
总行将于每季度初召开服务与投诉情况通报会,对上季度各分行服务考核评价排名、重大客户投诉与负面舆情事件、95599投诉热点和正反面服务典型案例进行全面通报。
5.加强服务投诉管理。
总行将制定下发《中国农业银行个人客户服务与投诉管理办法》和《重大客户投诉快速处理工作机制》,
各级行要按照办法和机制,妥善做好客户异议、投诉与纠纷的处理,并按照《关于进一步做好特殊客户群体服务工作的通知》要求,做
好老弱病残等特殊客户群体的服务,避免因客户投诉处理不到位、
特殊客户群体服务不到位、媒体解释答复不到位,引发重大投诉或负面舆情。
6.加强服务管理工作考核。
2016年,总行将点均网点服务投诉增量纳入对一级分行综合绩效考核,将服务管理工作评价结果纳
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入对一级分行零售业务条线考核。
各分行要根据总行考核导向,加
强对分支行网点服务质量和服务管理工作的考核评价,通过考核评
价促进分支行加强网点服务管理,提升网点服务质量。
(四)打造服务标杆和典型。
1.开展十大优秀大堂经理评选。
综合考虑推荐贵宾客户贡献
度、业务分流率、自助设备使用增长率、“神秘人”检查得分、客
户投诉以及所在网点是否为“中银协百佳、千佳、五星级网点”等,
择优推荐“十大优秀大堂经理”候选人。
2.做好百佳网点和明星大堂经理宣传。
各分行要利用城乡金融报、微信、网络、报纸等媒体,对2015年度中银协“百佳”、“星级”网点和“明星大堂经理”进行正面宣传报导,塑造我行良好的
服务品牌形象,发挥优秀服务标杆的示范效应。
3.做好“千佳”网点创建工作。
各分行要认真总结前期“百佳”、“千佳”、“五星级”创建经验,提早部署、突出重点、匹配资源,根据中银协和总行相关方案,做好本年度“千佳”网点创建工作。
积极主动加强与当地银协的沟通,争取当地银协对我行“千佳”网点创建工作的支持和辅导,全面提升我行创建工作水平和成果。
4.开展“四佳”网点评选。
总行将制定专门评选方案,在全行范围内组织开展“环境美、服务优、效率高、零投诉”的“四佳”网点评选工作,引导全辖网点以“工匠精神”,对服务精雕细琢、精益求精,在深耕市场的过程中树立良好口碑和服务品牌。
五、主题活动
(一)2016年开展“服务新坐标”主题活动。
1.服务新坐标〃启。
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农行“好服务”大讨论:
5月,以网点为单位,组织开展农
行“好服务”的大讨论,人人谈体会、写心得,传导“服务创造价
值”的理念,进一步增强员工的主动服务意识,并提炼出农行“好
服务”的标准,征集农行服务品牌。
我为农行服务品牌代言:
7月,确定农行服务品牌,利用微
信平台、门户网站,开展“我为农行服务品牌代言”活动。
2.服务新坐标〃创。
千佳网点创建:
5月,下发实施方案,召开视频会,对各分
行“千佳”网点创建工作进行动员和培训,组织各分行制定创建工
作方案,确定候选网点;6-7月,对候选网点创建工作进行现场辅
导;8月,对候选网点进行预验收。
④秀秀网点“6S”:
6月,以二级分行或支行为单位,组织开展网点“6S”管理“回头看”,重新检视网点“6S”管理,运用网站、微信平台开展秀秀网点“6S”的活动,为客户和员工打造一个良好的环境。
3.服务新坐标〃感。
⑤“我的服务故事”演讲比赛:
9月,以微信微视频方式开展初赛;10月,一级分行组织现场决赛;12月,总行“春天行动”启动会,举行总决赛。
(二)2017年开展“服务新动力”主题活动。
1.服务新动力〃思。
服务营销“金点子”大赛:
4月,组织全体网点员工为提升
网点服务和营销“建言献智”,逐级征集筛选网点服务营销“金点
子”,由总行组织评选服务营销“金点子”,并予以奖励。
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产品“一句话”营销话术大赛:
6月,组织全体网点员工针对现有产品设计“一句话”营销话术,逐级评选优秀产品营销话术,由总行组织评选最佳产品营销话术,并予以奖励。
2.服务新动力〃行。
客户眼中的农行服务:
5-8月,开展线上征集客户对农行服
务的评价,以客户视角审视农行服务,以客户的亲身体验和感受,传播宣传农行的“好服务”。
④百佳网点创建:
5月,下发实施方案,召开视频会,对各分
行“百佳”网点创建工作进行动员和培训;6月,组织候选点人员
赴我行和同业“百佳”网点现场观摩学习创建经验;7-8月,对候
选网点创建工作进行现场辅导;9月,对候选网点进行预验收,通过中银协“百佳”网点争创,树立我行服务标杆。
3.服务新动力〃耀。
⑤明星大堂经理评选:
9月,结合中银协明星大堂经理评选由
一级分行选拔推荐150名优秀大堂经理;10月,总行组织现场评
选30名“魅力之星”、“财富之星”、“微笑之星”等最美大堂经理。
⑥“四佳”网点评选:
9-10月,在全行范围内组织开展“环境美、服务优、效率高、零投诉”的“四佳”网点评选工作,在中银协“百佳”、“千佳”、“星级”网点基础上,推广打造一批服务标杆网点。
六、考核评价
(一)服务管理机制落实(30分)。
1.网点大堂经理配备(10分);
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2.服务管理人员配备(10分);
3.6S管理推广(10分),除西藏外,2016年底前完成所有网
点6S管理推广,并经总行抽查验收达标;
(二)服务监督检查(70分)。
4.总行客户满意度调查及“神秘人”检查(20分);
5.95599服务投诉压降(20分);
6.柜员服务满意度评价(20分);
7.分行服务监督检查(10分);
8.重大服务投诉与负面舆情(扣分项);(三)服务文化培育(加分项)
9.百佳、千佳网点创建;
10.活动竞赛。
具体计分方法和标准,见《中国农业银行“服务体验提升年”
评价方案》(附件2)。
七、活动要求
(一)高度重视,加强活动组织领导。
抓服务、树品牌,不仅直接关系到客户满意度的提升,更是业
务转型发展的基础,是今明两年的工作重点。
在全行范围内开展“服务体验提升年”活动,是深入推进“全面提升零售业务价值创造力
工程”的重要举措。
各级行必须高度重视,加强活动的组织保障,成立由行长或主管行长任组长、相关部门负责人为成员的活动领导小组,认真落实活动要求,确保实现活动目标。
(二)精心部署,确保措施落实到位。
各级行要根据本方案内容,细化制定本行实施方案和工作任务
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分解表,明确工作任务、责任单位和完成时限。
建立督办制度,定
期对任务目标完成情况开展监测和考核评价。
建立健全工作推进会和例会制度,每季度由领导小组组长召开推进会议,落实阶段工作目标;每月召开工作例会,对重点项目和任务落实情况进行督办,
确保“服务体验提升年”活动的各项措施落到实处,目标如期实现。
(三)加大宣传,积极营造活动氛围。
各行要广泛发动全员参与,加大宣传,利用城乡金融报等专业
媒体,在内部网站、微信平台开辟“服务体验提升年”活动专栏,编发活动简报、动态等,及时报道和交流各地活动开展情况,积极营造活动氛围。
同时,各级行要积极开展各种行内外宣传活动,让客户、社会各界人士参与体验和监督,扩大社会影响力,提升农行品牌形象。
(四)及时督导,确保活动取得成效。
为确保活动有序开展,总行将随时对各行“服务体验提升年”
活动开展情况进行督导检查,检验各行活动效果,每季度通报各行
活动开展情况。
一级分行要在每月服务工作简报和季度服务工作总
结中专门报送活动开展情况。
各级行要加强信息交流,及时向上级
行反馈活动开展情况及问题,以便于全行推广借鉴成功经验,及时
解决存在的问题。
每年各行要认真总结活动开展情况以及取得的成
效、存在的问题,活动总结报告要在次年1月10日前上报总行。
附件:
1.中国农业银行“服务体验提升年”活动任务分解表
2.中国农业银行“服务体验提升年”活动评价方案
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