集团企业讲师体系.docx

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集团企业讲师体系

附件1

讲师体系

（第一次修订版）

发文机关：

集团人力资源部

编制日期：

2013年5月1日

第一章总则

一、目的…………………………………………………………………………1

二、范围…………………………………………………………………………1

三、定义…………………………………………………………………………1

四、职责…………………………………………………………………………1

1．集团人力资源部……………………………………………………………1

2．集团总部各部门……………………………………………………………1

3．分公司人力资源部…………………………………………………………1

4．分公司各部门………………………………………………………………2

5．内部讲师……………………………………………………………………2

第二章选

五、讲师的层级、申报和任用………………………………………………3

1.讲师的范围………………………………………………………………3

2．讲师的层级………………………………………………………………3

3．讲师的申报流程…………………………………………………………4

第三章育

六、讲师的培训………………………………………………………………5

1．培训课题…………………………………………………………………5

2．培训流程…………………………………………………………………5

第四章用

七、讲师的绩效和考核方案…………………………………………………6

1．考核周期…………………………………………………………………6

2．考核标准…………………………………………………………………6

3．考核流程…………………………………………………………………6

第五章留

八、讲师的管理方案…………………………………………………………7

1．讲师的等级评聘…………………………………………………………7

2．内部讲师的“传、帮、带”……………………………………………8

3．讲师的发展规划…………………………………………………………8

九、讲师的激励措施…………………………………………………………8

1．物质激励…………………………………………………………………8

2．精神激励…………………………………………………………………9

3．其他激励…………………………………………………………………9

第六章工作流程图

十、讲师的选拔、绩效考核、评聘流程图…………………………………10

第七章附件

十一、附件表单………………………………………………………………11

****讲师体系

第一章总则

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。

培训体系应该为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供最优秀的人力资源，并以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，充分考虑员工的自我发展需要。

完整的培训体系应该包括企业内部培训机构设置、培训制度的建立、培训课程体系的建设、培训师资体系的建设、培训管理体系的建设等五个方面的内容，而建立和培养一支高效、专业的培训讲师队伍，完善企业内外部讲师体系，是公司提高培训质量和效果，建设学习与发展型组织的重要环节。

一、目的

为规范公司内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，建立和培养一支高素质的讲师队伍，激励公司各级员工参与培训工作，确保培训的执行水平及实施成效。

二、范围

适用于经公司资格认定的内、外部讲师。

三、定义

内部讲师：

指企业内部具有担任讲师意愿，且具备一定的课程开发及授课能力，经资格认定，定期或不定期在公司内部开设课程讲授的人员；

外部讲师：

指公司以外的讲师，不属于雇佣关系，只是合作关系或特约嘉宾。

四、职责

（一）集团人力资源部

1.拟修定各项内部讲师制度；

2.初级讲师、中级讲师、高级讲师及荣誉讲师的审批与认证；

3.集团内部讲师聘书的统一管理与发放；

4.定期开设内部讲师培训课程，以提升内部讲师的素养和水平；

5．办理集团总部讲师授课课酬；

6．与集团总部相对应职能部门审批与认证分公司推荐的各类开发性课程；

7.建立集团内部讲师资源库、教材库、试题库；

8.季度、年度内部讲师考核工作。

（二）集团总部各部门

1．见习讲师的内部培养与管理；

2．推荐并指定可担任与部门专业知识、技能相关的内部讲师；

3.与集团人力资源部审批与认证本部门内部及分公司推荐的各类开发性课程；

4.在内部讲师履行职责时，给予支持和配合。

（三）分公司人力资源部

1.初级讲师、中级讲师、高级讲师的申报；

2.规划内部讲师授课计划，整理、归档内部讲师的各类培训数据：

包括授课时数、学员满意度、培训课件、试卷等；

3．办理分公司讲师授课课酬；

4.收集、整理及审核内部讲师开发的课程；

5.建立分公司内部讲师资源库、教材库、试题库；

6.季度、年度内部讲师考核工作。

（四）分公司各部门

1．见习讲师的内部培养与管理；

2．推荐并指定可担任与部门专业知识、技能相关的内部讲师；

3．初次审核内部讲师开发的与部门专业知识、技能相关的课程；

4.在内部讲师履行职责时，给予支持和配合。

（五）内部讲师

1．必备的素质

⑴内部讲师的挑选需以做好本职工作为前提；

⑵讲师需明确自己的方向和定位，热爱培训工作，“以教人者教己，在劳力上劳心”；

⑶讲师必须注重工作中的学习、实践和总结，侧重实在、现实、灵活性知识，少讲形式、表面、虚拟知识，深入实践做培训；

⑷讲师应该尊重和认同各级学员，尊重感性知识，尊重基层的实践经验，先做学生，再做老师；

⑸讲师应该心系基层，深入实际，实实在在地做好调查研究工作，提高自己发现问题、结合实际问题进行培训的能力；

⑹讲师应该主动与各部门做沟通交流、清楚地知道和了解公司每个时期、每个阶段发展的需要、中心工作、主要任务；

⑺讲师应该从公司的实际需要出发，以中心工作和主要任务为依据，针对不同培训对象制订相关的培训计划和内容；

⑻讲师应该注重提升自己的专业知识和能力，为人才的培养奠定更为坚实的基础；

⑼讲师应该注重人性学、心理学、行为学以及企业经理管理活动中专业知识的学习和积累；

⑽讲师应该注重个人道德修养，必须低调、踏实、认真，做到先人后己，做到淡看名利，身担教育人和培养人的重任，教人先教己；

⑾讲师应该以身作则，要求别人做到的事情自己首先做到。

上行下效，身教重于言教，注重自己的行为，做到言行一致，个人仪表、着装服饰、面部卫生、发型、举止等需达到为人师表的要求规范，如授课时统一着正装；

⑿讲师应该认真琢磨培训工作中的“利害、长短、得失”，并在工作生活的实践过程中善于思考和总结。

2．必备的能力

⑴课程开发能力：

结合公司的发展及实际工作的需要，具有开发新课程的能力；

⑵授课能力：

授课内容充实，讲授条理清楚，重点、难点突出，时间掌握恰当，达到预期的课堂教学目的；

⑶沟通能力：

与他人有效地进行信息交流，以达到预期的目标或满足沟通者的需要；

⑷表达能力：

能将语意表述得清晰、准确、连贯、得体；

⑸组织能力：

组织大家完成目标的能力；

⑹学习能力：

在正式或非正式学习环境下，自我求知、做事、发展的能力；

⑺发现问题能力：

善于发现工作中存在的问题；

⑻解决问题能力：

能够运用有效的观点及方法解决现实工作中存在的实际问题；

⑼总结反思能力：

善于对授课内容、授课方式、授课效果等，进行总结与反思，不断提高自身能力；

⑽控场应变能力：

对培训过程进行有效地控制和把握，并能依据实际情况的变化，临时采取相应的措施，做到随机应变。

3．工作职责

⑴维护和树立公司形象，弘扬、宣传企业文化；

⑵负责培训内容的优化、教学资料的收集、本专业领域的课程开发，不断提高授课质量；

⑶及时掌握所在部门本专业的行业动态、新技术、新信息；

⑷积极主动接受公司安排的各项培训任务，按照培训计划、培训方案进行培训，做好教学方案和培训教材，形成讲师手册，制作配套的标准化的PPT，并按质按量完成培训任务；

⑸协助培训组织人员对学员进行考核，包括制作测试试卷、面试、阅卷等工作；

⑹负责参与年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善培训体系；

⑺积极参加公司组织的与培训有关的活动；

⑻积极配合集团人力资源部完成各项培训工作，对集团公司培训工作的开展能够提供积极、有效的意见和建议；

⑼学习、消化外部培训课程，引入内部培训。

第二章选

五、讲师的层级、申报和任用

培训讲师是培训工作的具体实施者，担负着企业内部人才培养的重任，是企业培训的主力军，也是企业文化的传播者，是企业培训工作与企业实际运转联系和结合的枢纽，因此在选择培训讲师时应本着严肃认真的原则，设置合理的选拔流程，加强培养，提高讲师队伍的整体素质。

（一）讲师的范围

讲师队伍的组成：

包括集团领导、各公司总经理、各部门负责人、主管、培训人员、经验丰富的老员工、外请专家等。

（二）讲师的层级

根据讲授课程的任务量、质量、讲授水平及工作经验等将讲师分为五级，即见习讲师、初级讲师、中级讲师、高级讲师、荣誉讲师。

（三）讲师的申报流程

内部讲师：

1．评审委员会：

⑴集团总部：

总裁、常务副总裁、集团总部各职能部门总经理；

⑵分公司：

分公司总经理及各部门负责人、人力资源部培训人员及各部门选派代表；各部门负责人参与产品专业知识讲师的评定；

⑶评审职责：

负责组织对内部讲师的选拔、培训、认证及管理，人力资源部为常设机构。

2．申报范围：

公司全体员工

3．申报频率：

每季度一次

4．申报流程：

⑴公布各级讲师申报的条件：

①见习讲师：

尚未达到初级讲师认证资格，且参与部门内部培训工作，为初任讲师或教学经验和理论水平都有待提高者；

②初级讲师：

有一年以上本专业（行业）工作经验；能熟练讲授2～3个专业类课程或基层管理者课程；了解申请类别的相关课程的专业知识和技能；接受能力强，有可塑性，语言表达能力较强；曾在部门讲授培训课程或组织培训活动累计达10个课时以上；

③中级讲师：

有三年以上本专业（行业）工作经验或授课经验；能熟练讲授5～8个专业类课程或基层及中层管理者课程；对某一岗位专业技能上有较高的理论知识与实践经验，有自己独到的见解；掌握一定的授课技巧，语言表达能力强；曾在公司讲授培训课程或组织培训活动累计达20个课时以上；

④高级讲师：

有五年以上本专业（行业）工作经验及一定的本专业课程的授课经历；

能熟练讲授本专业各类课程或中层管理者课程；精通申请类别的相关课程的专业知识和技能；授课技巧娴熟，有很强的语言表达能力；有很强的课程掌控能力；具备编写讲义、教材、测试题的能力；曾有讲授培训课程或组织培训活动累计达30个课时以上；

⑤荣誉讲师：

董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理以及对集团公司有特殊贡献的人员担任公司荣誉讲师；

⑵收集整理报名人员信息，可采用推荐和自荐相结合的方式（见附件一《XX****内部讲师推荐（自荐）表》）；

⑶依据“各级讲师申报的条件”，如工作年限、授课课时、讲授水平等划分等级；

⑷对候选人进行筛选，可采用笔试、试讲（见附件二《XX****内部讲师试讲评估表》）、面试（见附件三《XX****内部讲师面试考核表》）相结合的方式进行；

⑸按照各职能部门进行综合考核，初步确定讲师队伍组成人员；

⑹跟各职能部门的负责人确定人员名单；

⑺确定好各层级的讲师团队，将人员名单上报集团人力资源部，通过集团总部评审委员会的审批与认证，确认无误的内部讲师将获得“特聘内部讲师”的称号，由集团人力资源部统一颁发《****讲师聘书》（见附件四），予以聘任，聘期一年，每年度进行资格审核，可续任；

⑻荣誉讲师由集团人力资源部直接颁发《****荣誉讲师聘书》（见附件五）；

⑼如各分公司后期有新进人员，可按照此申报流程进行。

外部讲师：

外部讲师的引进应根据不同培训公司及课程要求进行有针对性的邀请。

如培训效果非常好的培训机构及讲师，可考虑与其建立长期合作关系，并在片区内进行推广。

具体的条款和协议根据实际情况制定。

引进流程：

1．首先考察外部培训机构的资质；

2．对培训机构进行市场调查，在人力资源圈询问口碑的好坏；

3．安排专人试听培训机构的公开课，通过筛选，择优合作；

4．根据公司实际情况，与选定培训机构的业务人员及内部讲师进行深入沟通，最终确定是否满足我们的培训需求；

只有以上四点都达到并满足了要求，公司才可建立与其合作的基础及意向。

第三章育

六、讲师的培训

所谓“工欲善其事，必先利其器”，为提高培训讲师的责任感、表达能力和授课技巧等，在选拔之后对培训讲师进行培训就成为了一个重要课题。

（一）培训课题

作为人力资源部，对讲师的管理和培训负有主要责任，其管理包括：

人员的选聘、解聘、调派、考核等；其培训包括知识、技能、态度等，主要包括以下几个课题：

1．公司培训制度与培训体系学习；

2．公司培训特点与内部培训讲师角色定位；

3．基本演讲技巧；

4．课程开发技巧；

5．课程实施技巧；

6．培训项目管理；

7．培训辅导追踪与评估。

（二）培训流程

1．完成讲师培训工作后，进行再次测试，以确保组成人员被培训的效果，提高讲师队伍的整体素质；

2．人力资源部将讲师资格归档并录入人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据；

3．集团人力资源部每半年将定期开设“内部讲师培训”课程，以不断提升内部讲师的素养和水平。

第四章用

七、讲师的绩效和考核方案

（一）考核周期：

每季度一次

（二）考核标准

人力资源部对讲师的考核以季度为单位进行过程评估及综合评定，其中培训管理人员评估，占考核总成绩20%；学员评估，占考核总成绩60%；授课课时积分，占考核总成绩10%；课程开发课时积分，占考核总成绩10%。

考核标准（百分制）（见附件八《XX****内部讲师季度考核评估表》）：

1．培训管理人员评估（20分）（见附件六《XX****内部讲师课程评估表》）

考评指标（第一项、第二项占20%，其余各占10%）：

⑴对工作的帮助（培训结果的四个层面）；

⑵教学课题的适宜性；

⑶内容架构的合理性；

⑷个案研究的充分性；

⑸表达技巧娴熟；

⑹课堂的氛围及互动性；

⑺准备程度；

⑻学员参与度。

（备注：

内部讲师每次授课结束后，由人力资源部培训主管和培训组织管理人员对各级培训讲师的授课质量按照以上标准进行考评，按照实事求是的原则填写，并将考评结果做汇总归档，每季度进行一次综合分析。

）

2．学员评估（60分）（见附件七《培训效果调查表》）

（备注：

内部讲师每次授课结束后，由每个部门抽取30%比例的同事对培训讲师进行考评，由部门负责人、主管、一般员工共同组成，按照实事求是的原则填写，并将考评结果做汇总归档，每季度进行一次综合分析。

）

3．授课课时积分（10分）

根据每名内部讲师季度的授课总时数（按照小时数）进行积分换算。

具体换算方法如下：

季度授课总时数范围（H）：

H=0 0＜H≤3 3＜H≤66＜H≤910≤H

季度课时积分（P）：

P=0P=2.5P=5P=7.5P=10

4．课程开发课件数积分（10分）

根据每名内部讲师季度的课程开发总课件数（标准课件课时为：

1.5小时/节）进行积分换算。

具体换算方法如下：

季度课程开发课件数范围（Q）：

Q=0 0＜Q≤2 2＜Q≤44＜Q≤68≤Q

季度课程开发课时积分（P）：

P=0P=2.5P=5P=7.5P=10

开发课件的范围：

结合公司及公司所涉及的行业动态、新技术、新信息或根据现实培训需求等，进行的课程开发，并通过集团公司审批，作为公司标准课程且具有现行或潜在培训意义的课件。

（三）考核流程

1．每次授课结束后，依据《XX****内部讲师课程评估表》（见附件六）及《培训效果调查表》（见附件七），由人力资源部培训组织管理人员、受训学员等对培训讲师进行考评，按照实事求是的原则填写；

2．每季度依据《XX****内部讲师季度考核评估表》（见附件八），将每次的考评结果做汇总归档，并作为资格评定及升级考核的重要依据之一。

第五章留

八、讲师的管理方案

（一）讲师的等级评聘

为了保证培训效果并激励内部讲师的自我提升，各级讲师可进行逐级升级，升级需通过内部讲师资格评聘，对于其中荣誉讲师一职，不进行升级考核。

1．评聘周期：

每年一次

2．内部讲师评聘（升级）条件：

在满足“相对应晋升级别讲师申报条件”的基础上，另须满足以下必备条件：

⑴晋升初级讲师：

任职期间授课平均满意率60%以上；

⑵晋升中级讲师：

任职期间授课平均满意率70%以上；

⑶晋升高级讲师：

任职期间授课平均满意率80%以上；

经各方评定，如有表现特别优秀的人员，可适当放宽评聘（升级）条件。

注：

任职期间授课平均满意率为本年度内学员评估的平均分值，依据《培训效果调查表》。

3．讲师出现以下情况，集团人力资源部有对讲师进行降级或取消资格的权利：

⑴未能很好履行讲师职责，无正当理由不接受培训任务三次以上者或不参加由内部讲师主办的培训、学习、交流、团队活动两次以上者；

⑵任职期间授课平均满意率60%以下者；

⑶讲课内容严重违背公司立场和企业文化、宣导不良言行者；

⑷违反公司违章制度，且不思悔改者；

⑸日常生活中个人行为或作风不正，有不良影响者；

鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。

4．内部讲师评聘（升级）、降级或取消资格的程序：

⑴依据以上条件，各级讲师达到晋级标准时，由本人提出晋级申请填写《XX****内部讲师资格评聘表》（见附件九），由各分公司人力资源部根据资料，初步审核该讲师授课时数、开发课程课件数、培训项目效果、教材设计、授课风格、学员收益等，并参考《XX****内部讲师季度考核评估表》（见附件八）成绩及评分标准，给予综合评价，并上报集团人力资源部，最终由集团人力资源部组织对其进行复核及晋级评审，并对晋级讲师颁发相应的聘书。

如某一级别讲师连续两个季度考核综合评分在90分以上（含90分）者，可晋升为高一级别讲师；

⑵人力资源部组织各部门协助对讲师的授课效果进行抽查（见附件八《XX****内部讲师季度考核评估表》），对连续两次抽查得分低于要求分值或评分标准的讲师，取消其讲师资格。

一年后，根据公司或部门培训工作需要，可按本规定重新申请。

对抽查结果，其中一次得分低于要求分值或评分标准的讲师，应降一等级。

经再次考核，得分高于本级标准，方可恢复原等级；

各级讲师评分标准：

初级讲师：

60分；

中级讲师：

70分；

高级讲师：

80分。

⑶每年由人力资源部培训人员组织评审小组对培训讲师认证1次，无法达到讲师认证资格的取消资格或降级，并协助被降级者，督促其提高；

⑷人力资源部对讲师的年度考核进行综合评定，考核结果由人力资源部经理及总经理审核（见附件十《XX****内部讲师年度考核表》）。

对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排；

⑸集团公司及各分公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。

（二）内部讲师的“传、帮、带”：

公司内部讲师团队建立完整后，获取讲师资格达到1年以上的内训师有义务承担部门内后续讲师“传、帮、带”责任，负责对部门内拟任用讲师的培训和工作指导。

具体要求为：

⑴每名高级讲师，需在任用后的1年时间内，培养出1名中级讲师；

⑵每名中级讲师，需在任用后的1年时间内，培养出1名初级讲师；

对新讲师的培养情况同时作为讲师本身等级晋升的一个依据。

（三）讲师的发展规划

讲师的考核结果及发展历程作为该讲师在集团公司职位晋升及加薪的一个考核依据，直接与职位晋升与加薪挂钩。

如：

在对集团公司及各公司人才进行选拔时，内部讲师进行优先推荐和任用；某一专业领域达到“高级讲师”级别的内训师，作为部门经理储备人才重点培养。

九、讲师的激励措施

培训讲师队伍能否真正发挥作用，不仅取决于严谨与科学的甄选过程以及后续专业的培养，还取决于有没有合理的激励机制与方法。

后者在其中起着非常关键的作用，直接影响着培训讲师授课的积极性。

（一）物质激励

1．授课津贴：

⑴由集团总部组织的各期培训班所邀请的讲师及各分公司人力资源部统一安排的内部讲师授课，包括公司级培训、部门内训（只涵盖讲师为其他部门授课的情况），讲师可按照以下标准领取课酬：

计算方法：

月度授课津贴=基本酬金×课时总数×平均满意度系数；

①基本酬金（按照小时数计算，最低不低于1小时）：

高级讲师120元/课时，中级讲师80元/课时，初级讲师60元/课时；

②课时总数：

人力资源部每月最后一个工作日统计当月讲师授课时数；

③平均满意度系数：

由人力资源部根据每月学员评估最终确定，分三个等级：

一般：

K1=0.8，良好：

K2=1.0，优秀：

K3=1.2。

如月度考核中综合评分在90分以上（含90分）者，则评定为优秀；

如月度考核中综合评分在80分以下（含80分）者，则评定为一般；

其它情况均视为良好。

举例：

某公司人力资源部的某位中级讲师2011年1月份共参与授课两次，一次为公司级培训：

授课2.5个小时，学员评估92分，一次为生产部培训：

授课1个小时，学员评估88分，依据以上信息，该讲师本月授课课时总数为：

3.5个小时；学员综合评估得分90分，平均满意度为良好，系数为1.2，即该讲师本月授课津贴为：

基本酬金80×课时总数3.5×平均满意度系数1.2=336。

⑵发放方式：

由人力资源部汇总计算并提交书面报告，经由人力资源经理审核、总经理批准后，报财务部，授课津贴随每月工资统一发放，荣誉讲师及见习讲师不享受讲师津贴和资料费。

⑶内部讲师如离职或因故被辞退，则取消其“内部讲师”资格，不享受授课津贴待遇；如在集团公司内发生调动，则由调出公司提供相关材料，授课津贴由调入公司发放，“讲师资格”在集团公司范围内统一管理。

2．课程开发费：

⑴分公司各部门初次审核内部讲师开发的与部门专业知识、技能相关的课程；

⑵分公司人力资源部收集、整理及审核内部讲师开发的课程；

⑶集团人力资源部与集团总部相对应职能部门审批与认证本部门内部及分公司推荐的各类开发性课程；

⑷对内部讲师开发的课程经审批作为集团公司标准课程者，讲师可领取课程开发费（课程开发内容包括：

课程大纲、教材、试卷等）。

费用标准为200元～500元/课程，具体依据课程体系中的相关要求发放。

（二）精神激励

1．评级及晋升：

每年底，人力资源部根据讲师授课总时数、学员满意度、培训课件贡献度等进行评定，对符合晋级条件的内部讲师进行晋级；

2．每年底，对表现突出的讲师，授予“优秀内部讲师”称号，在集团公司范围内通报表扬并予以奖励；

3．内部讲师的授课考核结果将反馈给所在部门，作为员工考核、晋升之参考依据；

4．同等条件下，公司授课、薪资调整、评优活动、人员选拔等优先推荐内部讲师（三）其它激励

1．可获得内部讲师培训（TTT）的机会；

2.为不断提升内部讲师能力，各分公司每季度组织内部讲师的经验交流与分享，并聘请资深人员或外部专家指导、培训；

3.优先参加外部培训机会；

4．人力资源部负责统一订阅内部讲师所需的与工作相关的书刊、音像制品等资料，且内部讲师具有优先使用权，在使用完毕后交还人力资