万科集团管理模式分析研究.doc
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万科集团管理模式分析研究
一，万科的发展历程
万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。
由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。
是国内首批公开上市的企业之一。
至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家， 在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列
按行业划分之主营业务收入及净利润
集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年主要项目一览表
（单位：
平方米）
项目名称
位置
占地面积
规划
建筑面积
待开发
规划建筑面积
2001年计划
开工面积
2001年预计
竣工面积
深圳四季花城（一区）
龙岗区
217,498
306,587
109,203
30,000
109,203
深圳四季花城（二区）
龙岗区
119,000
178,506
178,506
50,000
-
深圳四季花城（三区）
龙岗区
37,182
52,055
52,055
-
-
深圳金色家园
福田区
28,627
183,200
118,667
55,600
60,806
深圳温馨家园
福田区
20,000
59,800
59,800
-
59,800
深圳下沙项目（暂定名）
福田区
40,234
243,350
243,350
90,000
-
上海万科春申城（暂定名）
闵行区
667,000
532,000
532,000
100,000
100,000
上海华尔兹花园
徐汇区
63,000
108,000
108,000
108,000
北京星园
朝阳区
107,000
274,000
234,192
104,564
99,400
北京青青家园
朝阳区
325,000
296,800
296,800
190,000
95,171
天津花园新城
北辰区
530,000
493,000
233,900
26,800
48,900
天津红旗农场项目（暂定名）
北辰区
210,600
145,000
145,000
120,000
60,000
天津东丽湖项目（暂定名）
东丽区
2,730,000
Undecided
Undecided
Undecided
-
沈阳花园新城
东陵区
148,000
221,383
150,714
66,150
150,714
成都城市花园
锦江区
507,000
506,000
506,000
190,000
110,000
总计
1,023,114
1,001,994
万科股本结构
二，万科管理模式分析
1，万科崛起的经营管理模式:
1）股份制改造：
万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，
2）科学的决策机制：
科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。
另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3）由多元化转向专业化：
包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。
万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。
九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。
经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。
横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。
多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。
从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。
1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。
同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。
2，万科的问题在哪里
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。
但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。
2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。
考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。
城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。
3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。
再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。
效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。
除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。
4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。
万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。
3，万科集团未来的经营管理模式设想
1）经营专业化
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。
万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。
当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。
企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。
万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。
整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。
资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
2）住宅市场主流化
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。
城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。
然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。
总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。
只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。
万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。
3）财务政策积极化
为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。
应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。
但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。
从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
4）产业结构合理化
应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。
万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。
对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。
因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。
房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。
管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。
三，组织结构分析
1，万科组织结构的演变
随着万科企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织规模。
1）创业之初的组织规模
在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示：
总经理
业务科行政科会计科
虽然没有多少规章制度，然而、这种组织结构却能使万科有效的运转。
目前的组织结构
2）由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。
其组织结构已变为如下的形式：
董事会
财务委员会
总
升级会员 