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金融中心项目管理规划

国际金融中心工程

项目实施管理方案

建设工程顾问##

2011年05月29日

一．项目概况

1.项目名称：

国际金融中心工程

2.建设规模：

计划投资：

25000万元。

项目X围：

项目X围〔也称工作分解结构—WBS〕是为完本钱项目，达到项目各项目标所必须进展的所有工作的X围。

本项目的WBS如下表所示。

WBS在项目实施过程中根据需要进展调整和细化。

WBS编码

工作内容

说明

项目管理

由PM、监理执行

1.1

投资管理

1.2

质量管理

1.3

进度管理

1.4

安全文明施工管理

1.5

采购/合同管理

1.6

沟通/信息管理

1.7

设计管理

1.8

风险管理

政府报批/外围手续

由PM执行或协助业主实施

2.1

立项许可

2.2

可行性研究批复

2.3

建设用地规划许可证

2.4

建设工程规划许可证

2.5

质量监视报建

2.6

施工许可证

2.7

人防报批、

2.8

消防报批

2.9

节能报批

2.10

防雷报批

2.11

防震报批

2.12

白蚁防治

2.13

环评手续

2.14

供电〔含临电〕/电信/排水/有线电视等申请

2.15

电梯报建

设计

3.1

方案设计〔建筑〕

3.1.1

建筑方案

3.1.2

内装饰方案

3.1.3

园林景观方案

3.1.4

亮化方案

3.1.5

室外工程方案〔道路、管线〕

3.1.6

幕墙方案

3.2

扩初设计

3.2.1

建筑/结构/水/电/暖

3.3

施工图/深化设计

3.3.1

建筑/结构/水/电/暖施工图设计

3.3.2

内装饰深化

3.3.3

景观深化

3.3.4

亮化深化

3.3.5

室外工程深化〔道路、管线〕

3.3.6

幕墙深化

招标采购

4.1

服务采购

4.1.1

施工总承包商招标

4.1.2

内装饰方案设计招标

4.1.3

内装饰施工〔含深化设计〕招标

4.1.4

景观设计方案招标

4.1.5

园林景观/绿化工程施工招标

4.1.6

亮化工程方案设计招标

4.1.7

亮化工程施工招标

4.1.8

幕墙工程方案设计招标

4.1.9

幕墙工程施工招标

4.2

材料设备采购

4.2.1

给排水相关甲供设备采购

4.2.2

通风空调相关甲供设备采购

4.2.3

电梯设备采购

4.2.4

其他甲供材料/设备采购

施工

5.1

施工前期准备

5.1.1

三通一平

5.1.2

试桩

5.2

土建/安装工程

5.2.1

结构工程

5.2.1.1

桩基工程

5.2.1.2

土建工程

5.2.1.3

二次结构与初装修

5.2.2

安装工程

5.2.2.1

强电工程

5.2.2.2

给排水工程

5.2.2.3

暖通工程

5.2.3

内装饰工程

5.2.4

电梯安装工程

5.2.5

幕墙安装工程

5.3

室外工程

5.3.1

平整场地

5.3.2

道路、停车场

5.3.3

室外管线

5.4

室外亮化

5.5

园林绿化、景观工程

项目收尾

6.1

系统调试

6.2

竣工验收

6.3

竣工结算

6.4

审计

6.5

PM工作收尾

6.6

交付

4.项目主要建设目标：

①工程投资目标：

以工程中标价与项目概算等为控制依据，确保不突破概算；

②工程质量管理目标：

；

③工程进度管理目标：

满足甲方进度要求；

④安全控制目标：

无死亡、无重大安全责任事故。

二．项目管理

1.项目管理总体构架

2.项目管理与业主见面：

〔1〕工作界面划分

说明：

F-负责；Z-支持；P-批准；S-实施；B-报告或方案；C-参加。

工作内容

职责分工

说明

序

号

工作职责内容

业主

项目的实施方式〔合同结构〕

PM提出方案，业主批准

设计管理与协调

2.1

设计合同管理

2.2

设计要求

业主提出设计功能要求，PM整理形成设计要求，并经业主确认

2.3

设计招标与合同签订

资格预审

C、P

设计方案审查、选择、确定

PM提出初步意见供业主参考

合同谈判

业主负责确认合同的主要商务条款

2.4

设计变更管理

PM根据不同情况编制管理流程

采购管理

3.1

业主直接发包的施工采购

资格预审

C、P

招标文件

合同谈判

业主负责确认合同主要商务条款

合同签订

业主在合同中明确对PM的授权

合同管理

3.2

业主指定分包的施工采购

资格预审

C、P

招标文件

合同谈判

C、P

总包参加谈判，业主确认主要商务条款

合同签订

总包与指定分包签订合同

指定分包合同的协调

3.3

承包商分包的审批

3.4

业主直接发包的材料设备采购

材料设备采购清单与采购计划

合格供货商确实定或资格预审

PM具有不入围单位的决定权

招标文件

商务评标与厂商协调会

技术评审

定标

中标厂商协调会与商务谈判

合同签订

业主在合同中明确对PM的授权

催交

检验

PM组织相关单位实施

3.5

服务采购

提供服务单位的选择

合同签订

外部条件协调

C/Z

投资控制

资金使用计划编制

费用索赔管理

S/B

支付审核

PM按合同条款和工程进度签署付款凭证，报业主审批后支付

进度控制

项目总进度计划

业主提出主要节点目标要求，PM编制

进度计划的调整

工程索赔管理

质量与安全管理

监理机构具体实施

〔2〕在项目管理合同实施过程中，经双方协商一致，对双方工作界面职责分工进展动态的合理调整。

〔3〕需业主回复文件的回复期限为：

确认类3天、审批类5天、决策类7天

3.项目协调

在项目初始阶段，项目管理部将着手制定项目管理部与业主之间联络和协调的程序文件。

该文件经业主审查确认后，成为项目实施过程中项目管理部与业主之间工作联络的依据。

这局部程序文件包括以下主要内容：

·通讯与联络方式〔包括地址、、和等〕

·项目报告制度

·项目变更程序

·项目工作分解〔WBS〕

·合同管理的方法和程序

·工程洽商程序

·文档记录和档案管理的原那么

·设计中非常规标准

·业主审查和批准的图纸资料

·工程变更程序

·图纸和文件传送规定

·设备、材料采购审查和确认程序

·确认的供给商

·材料设备催交责任X围

·业主参与采购校验的内容、程序和联络方式

·业主负责的运输工作X围、办理进口许可证要求与职责

·制造商图纸资料和设备数据的分发

·项目使用的有关标准、规X和工程规定目录

·施工安全措施

·开工许可证的办理与责任分工

·进度计划审查确认程序

·单位工程质量控制工作程序

·重大施工技术方案与施工组织设计确认程序

·工程现场签证程序

·安全文明施工管理程序和方法

·协调管理的程序和方法

·工程质量事故处理程序

·隐蔽工程检查验收程序

·工程付款单据管理和结算程序

·项目调试、竣工与考核验收要求

项目开工时将召开首次项目协调会，以确认在项目实施过程中所必需的上述联络和协调的程序文件的根本内容。

所有协调会议程与内容都将记录在会议纪要中，并归档管理。

4.项目协调会

〔1〕开工会议

项目开工会议的目的在于业主与项目管理部共同交流和讨论诸如服务X围、项目运作和执行策略，以与项目开工的准备内容。

主要包括：

·双方工作X围

·项目协调程序

·其他管理程序〔包括审批、报告、文件分类和文件传送等〕

〔2〕其他会议

项目其他会议还包括工程例会、采购专题会议、技术专题会议等，如下表所示：

序号

会议类型

会议内容说明

主持

参加单位

工地例会

现场施工进展与问题〔每周一次〕

监理

施工单位、业主、PM、##根据需要派人参加

PM内部例会

PM内部沟通工作汇报〔每周一次〕

PM各部门成员、监理。

业主根据需要参加

采购专题会议

招标采购过程中的重大决策问题

业主、有关咨询单位、承包商〔如有必要〕

技术专题会议

有关设计、施工等方面的重大技术问题

##、监理、施工单位

高层协调会

需要有关各方高层领导协调的重大问题

业主/PM

##、施工单位、监理

业主与PM内部会议

PM向业主报告、讨论与研究解决重要工程问题等

业主

业主方与PM方相关管理人员

设计管理

1．施工图设计阶段管理

2．建设阶段设计管理

2.1设计交底和图纸会审

2.2实施阶段设计配合

3．专业深化设计

三．招投标管理

1.招标管理

1.1招标文件审查

1.2工程量清单审查

2.工程和材料询价

四．前期报建管理

五．投资管理

1.工程计量

2.工程款支付

3.工程签证

4.材料认质认价

5.合同外工程报价

6.竣工结算

五．进度管理

1.项目控制性计划

2.总进度计划

3.月进度计划

4.周进度计划

5.进度控制原那么

六．质量控制

1.开工审批

2.施工组织设计/方案审批

3.材料设备报验审批

4.材料见证取样

5.施工起重机械设备进场报验

6.施工测量报验

7.隐蔽工程验收中间验收

8.工序质量验收

9.混凝土浇注申请

10.样板间验收

11.单位/分部工程竣工报验

12.竣工预验收

13.竣工验收

14.旁站监理

15.质量检查

16.工程质量安全事故

七．安全文明管理

1.安全生产体系审批

2.安全专项方案审批

3.工程安全防护措施费用审批

4.现场总平面图审批和文明施工目标审批

5.安全文明施工检查

八．合同管理

1.合同管理目标

2.合同风险管理

3.合同的履行、变更

3.1合同交底

3.2合同履行

3.3合同变更

3.4分包合同管理

3.5合同索赔

九．信息管理

十．协调管理

1.协调X围

2.处理好人际关系和单位关系

3.主要方法

十一．风险管理

1.项目风险管理的任务

2.项目风险管理工作内容

2.1风险识别

2.2风险分析

2.3风险评价

2.4风险控制

附表

##国际金融中心项目管理

一、设计管理

1、施工图设计阶段管理

1.1施工图设计审查重点

1.1.1图纸齐全性，包括施工图说明、预算书和设备、材料明细表。

1.1.2施工图设计应完整地表现建筑物外形，内部空间分割，结构体系，构造状况以与建筑群的组成和周围环境的配合，具有详细的构造尺寸它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计、在工艺方面，应具体确定各种设备的型号，规格与各种非标产品。

1.1.3着重严密性和完整性，杜绝边施工边更改的现象发生，

1.1.4设备、房屋式构筑物、结构、管线各部份的布置、以与它们的相互配合、标高、外型尺寸、坐标。

1.1.5设备和标准件清单、预制的建筑配构件明细表。

1.1.6在施工详图上应设计非标准详图，设备安装与工艺详图，设计建构筑物与一切配件和构件尺寸，连接、结构断面图，明细表与编制预算。

1.1.7图纸要按有关专业配套出齐主体工艺，水暖、风、通讯、运输、智能化、设备、土建等专业。

1.2对设计出图进度进展跟踪落实

1.3形成施工图审查意见，报工程处审核，并协助设计处就设计人员洽商。

2、建设阶段设计管理

2.1设计交底和设计图纸会审

图纸是反映设计师对建筑工程设计理念的重要手续，是工程师的语言。

欲达到优质工程的质量目标，必须充分理解、掌握设计意图和设计要求，因此图纸会审和设计交底是和##之间进展技术交流的重要手段。

在工程准备阶段，将根据工程的特点与需要，组织业主、设计、项目管理方、施工等有关单位进展图纸会审与设计交底工作。

2.1.1设计交底的目的是保证工程质量，使施工单位熟悉设计图纸、了解工程特点、设计意图和关键部位的质量要求，发现设计图错误并进展修改。

2.1.2程序：

由项目管理方组织设计图纸交底和设计图纸会审。

先由设计单位向施工单位进展设计交底，介绍工程概况、特点、设计意图、施工要求、技术措施等有关考前须知，然后由施工单位提出设计图中存在的问题和需要解决的技术难题，通过四方（业主、项目管理方、设计单位、施工单位）协商，拟定解决方案，并以会议纪要形式记录在案。

2.1.3设计图纸会审主要内容：

①设计资料是否经工程设计单位签署，设计图与说明是否齐全，有无续图供给。

②地质资料与外部资料是否齐全，抗震、防火、防灾、安全、卫生、环保是否满足要求。

③总平面图和施工图是否一致，设计图之间、专业之间、图面之间有无矛盾，标志有无遗漏；总图布置中工艺管线、电气线路、设备位置、运输通路与构筑物之间有无矛盾，布局是否合理。

④地基处理是否合理，施工和安装有无不能实现或难于实现的技术问题，有无易于导致质量和安全事故与费用增加等方面的问题，材料选定是否合理、能否代换。

⑤通用设计图是否齐全。

2.2实施阶段设计配合的管理

2.2.1当设计图纸存在问题时，责成设计单位进展修改。

2.2.2督促设计人员参与必要的现场指导与检查验收工作。

2.2.3处理设计变更，审核设计变更的合理性、必要性以与工程量的审核、材料和设备变更的审核。

2.2.4质量事故的处理。

监视设计单位对事故的危害性进展分析，参与质量事故原因分析、质量事故处理与缺陷补救方案与措施确实定，或对处理方案、措施进展技术鉴定。

2.2.5参与工程竣工验收。

2.3当施工过程中与交通、规划、周边环境以与工程设计与实际情况不符等重大设计变更时，项目管理方编写书面技术、经济变更方案，上报业主方审定。

3、专业深化设计

3.1深化设计单位确定后，配合提供现场相关设计依据与现场施工情况对深化设计的要求

3.2审核深化设计图，并给出反应意见。

3.3跟踪设计进度，接收图纸与材料样板组织施工。

二、招投标管理

1、招标管理

1.1招标文件审核

招标文件作为整个招投标过程以至工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程项目造价控制的起点。

招标文件应该全面、准确地表达业主的意愿，并有利于工程施工的顺利进展，有利于工程造价的监控。

1.1.1招标过程各主要时点安排必须合理

1.1.2招标X围描述必须准确、清晰。

1.1.3标的成果标准必须准确、具体。

1.1.4要求的工期或到货时间必须满足电视塔项目的整体工期要求。

1.1.5指定分包商〔如果需要〕招标，必须明确与总包方和其他分包方的管理界面和工程界面。

1.1.6拟定的合同条款必须符合有关法律、法规的规定，必须全面、具体，便于操作，防止执行过程中出现纠纷。

1.1.7评标应采用量化方式，尽量表达公正和择优。

1.1.8合理设定废标条款。

1.2工程量清单审核

1.2.1工程量清单的根底是根据设计图纸与设计文件编制的实物工程量清单。

因此，要保证工程量清单的质量，首先要保证设计图纸与设计文件的质量，为实物工程量清单的实施提供技术保障，以减少因图纸的错、漏、缺等现象而产生的计价失误。

如设计图纸没有审定就要招标，那么应由合同约定，招标时的工程量清单中的分项工程数量为暂定量．待设计图纸审定后再与承包方共同确定工程量。

1.2.2清单的准确性和计价的统一性。

工程量清单作为投标计价的依据，是整个项目造价控制的核心内容。

工程量清单编制要符合招标文件的要求，每一子目的工作内容和要求应表述准确、完整，尽可能减少暂定价，以免今后的工程造价追加。

1.2.3项目管理对招标文件和工程量清单进展初审后，提出意见报工程建设处

2、工程和材料询价

2.1负责提供项目的工程和材料的进场时间要求。

2.2负责提供工程采购中的工期与现场管理要求。

2.3审核材料或材料加施工类采购招标文件中的技术、质量要求。

2.4提供施工类采购的招标文件中的技术与质量要求。

2.5收集整理材料价格信息和供给商信息，协助招标小组询价或招标定价。

2.6负责监视本项目工程采购合同履行。

三、前期报建管理

收集整理项目实施各阶段资料，协助办理各项建设批文

四、投资管理

1、工程计量

各有关单位应在每月二十五日之前，向项目监理方提交本月合格工程工程量计算表，经项目管理部审核后，报业主审定申请工程进度款。

月度合格分项工程工程量计算表

序号

清单

编号

项目内容

计算过程与简图

单位

本月

工程量

质量

情况

形象

进度

…

分局部项工程实际完成工程量应以设计图纸为依据。

对承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。

2、工程款支付

施工单位根据每月的工程实际完成合格工作量〔未验收合格的工作量不得支付进度款〕，编制当月工程结算报表报监理部审查，监理部根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目管理部复审，项目部审核通过后，根据实际情况，扣除预付款与其他款项〔工程罚款、各种保证金等〕，并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报业主方审定并支付。

3、工程签证

3.1多级审核原那么：

至少要经过二级与以上的审核。

3.2通过施工合同的相关条款限定控制变更

3.2.1权利限制原那么：

3.2.1.1实行严格的权限规定，并在施工合同中明确，不在权限X围之内的签字一律无效。

3.2.1.2项目管理部负责对引起现场签证的原因进展审核，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同监理和业主共同确认

3.2.2原件结算原那么：

必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。

3.2.3标准表格原那么：

应采用标准的格式。

3.2.4法律约束原那么：

签订合同时，应按规定约定工作流程与设计变更、现场签证的有效签发人。

3.2.5归口管理原那么：

监理对设计变更的执行进展跟踪管理；对设计变更与现场签证的落实执行情况进展确认和监控；项目管理负责对设计变更与现场签证的造价进展初审核与确认，业主对变更执行情况进展相关结算的最终审核与确认。

3.2.6时间限制原那么：

实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。

3.2.7一单一算原那么：

一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。

如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。

3.2.8专人跟进原那么：

专人负责设计变更、现场签证工作。

3.2.9完工确认原那么：

当现场签证完工后，项目管理部和监理部必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。

4、材料认质认价

4.1招标文件和合同约定中，注明暂定价和需要建设单位确认的所有材料、器具和设备。

4.2据工程图纸和设计变更需要进展认质认价的其他材料、器具和设备。

4.3工程材料供货商的初选，由建设单位、项目管理和施工单位提出。

施工单位在提供供货单位时，在商品具有可比性的前提下，应同时提供三家以上厂家，并附相关资料、资质证明、报价单与联系方法，以便建设单位对其进展证照、资质审察和质量、价格的比照选择。

4.4施工单位申报材料时，必须提前一个月，申报设备时，必须提前二至三月，以便于建设单位考察、调研，确保工程顺利进展。

末经认质认价的材料不得采购，如假设违反规定，相关单位和人员必须承当责任。

4.5接到建设单位“材料认质认价单〞后，施工单位必须严格按照认价单确定的供货厂商或规定X围内单位、品牌进展订货、采购，不得私自降低质量标准和技术要求、不得压价。

项目管理单位应严格按“认价单〞内容对所有材料、设备进展验收，把好材料进入工地关，如发现问题，应与时处理并转告建设单位。

5、合同外工程报价单

5.1原投标报价中已有综合单价的执行原投标报价综合单价，原投标报价中无相应单价的可参考投标报计价原那么，参考类似项目的综合单价重新组价，也可以参照当地或行业预算定额单价结合投标报价费率进展组价。

5.2由招标小组进展询价或招标定价

6、竣工结算

当施工方按合同完成所有工程量，并经相关部门验收合格后，施工方向监理部递交竣工结算报告与完整的结算资料，由监理部按照合同协议书约定的合同价款与专用条款约定的合同价款调整内容进展审核，审核后交项目管理部进展复核，并扣除已付的预付款、进度款、保修金和质量保证金等款项，确定竣工结算金额，交业主方审定并支付。

五、进度管理

1、项目控制性计划

项目管理公司在项目各阶段的任务根本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点与项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报业主审批，批准后的总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划的依据。

2、总进度

2.1总包方编制总的施工进度计划，总的施工进度计划必须符合业主的总体计划要求；

2.2总包方编的总的施工进度计划，必须有消防、专业安装、室外景观环境调协调试、验收等留有充足的时间和余地，且把上述进度所需要的时间安排进去；

2.3总的施工进度计划应把各种不利因素，如气候因素节假日因素考虑进去。

2.4总进度计划必须有保证进度计划措施：

如劳动进场计划，材料采购进场进场计划、设备、材料加工安装计划等。

2.5监理方审核通过后，再报项目管理方和业主方共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进展进度控制的依据.

3、月进度

施工总承包商根据施工总进度计划，并结合各分包单位的施工进度情况，在每月监理例会前应向监理方、项目管理方和业主报送下月工程施工进度计划安排与本月工程进度完成情况分析，由监理方根据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进展审核，并与时对各种进度偏差进展调整，同时将调整情况通知项目管理方和业主。

如果进度偏差发生在关键线路上且对施工总进度计划的实施产生影响时，应由项目管理方会同业主方共同审核确认，并同时对施工总进度计划进展相应调整。

4、周进

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