建设新国企业的卓越企业家人大.docx

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建设新国企业的卓越企业家人大

建设新国企的卓越企业家

——记吉林省第十一届人大代表、全国劳动模范

兵器工业集团吉林东光集团董事长、总经理、党委书记于中赤

吴英琦

2009年7月26日，国务院总理温家宝视察了中国兵器工业集团吉林东光集团有限公司，在听取公司总经理、党委书记的情况汇报后，对东光集团近年来的发展、特别是在金融危机中的突出表现给予了高度肯定和赞扬。

——这是中央领导对于中赤及其企业团队的最高评价。

2010年4月29日，于中赤被评为全国劳动模范，进京参加全总召开的表彰大会，受到中央领导同志的亲切接见；2011年4月29日，吉林东光集团被全总授予全国“五一”劳动奖状。

——这是国家对于中赤及其企业团队的最高褒奖。

担责建设新东光

2004年，中国兵器工业集团有限公司为了推动成员企业领导人员管理机制变革，促进成员企业在经营管理上快速与市场接轨，提出了在吉林东光集团有限公司进行企业领导人员市场化聘用试点。

曾在大型民营企业任高管的于中赤成为兵器工业集团第一位市场化聘任、契约化管理的成员企业一把手，以职业经理人身份上任东光集团总经理。

自此他从哈尔滨市来到长春市，担任东光集团总经理，自此他将自己的全部激情和智慧都奉献给了东光集团、奉献给了吉林大地。

2007年成为省人大代表以来，还热情关注吉林省汽车零部件产业发展，努力以推动东光集团发展带动吉林省汽车零部件产业振兴。

上任伊始，于总最大的愿望就是把自己的市场经营管理经验毫无保留地运用到东光集团，把这个老牌国有企业，打造成中国汽车零部件行业的领先者和跨国公司、兵器工业集团的先进企业，把东光团队打造成一个有发展企业的强烈抱负和高度责任感、勇于追求事业成功、受到社会和市场尊重的优秀团队，为国家做出更大的贡献。

于中赤接手东光集团时，东光集团在推进市场化改革方面离兵器工业集团的要求差距很大。

于总按照兵器工业集团要求并有所创新地利用国家和地方政策，坚决彻底、迅速、果断地向旧体制、机制开刀。

在两年之内建立了全员竞争上岗机制、新型分配机制、业绩与能力评价机制、市场化招聘机制等新型机制。

用三年时间稳妥而有计划地剥离了企业办社会职能、三产辅业、能动系统等20多个单位。

逐步建立健全了各种与现代企业管理及市场规律相适应的规章制度，使企业更加适应市场的各种变化，全面融入市场。

东光集团变化引起了新闻媒体和政府的关注。

媒体评价说，东光集团已成为现代新国企。

长春市委对东光集团进行全面调研后，将东光集团的改革经验推向了全市国企。

整合实现新跨越

为了实现兵器工业集团提出的发展目标，于总带领经营团队，不断创新经营方式和理念，通过开放办企、资源整合等各种方式，推动企业快速增长，实现规模扩张和跨越发展。

收购促进扩张。

到目前为止，在兵器工业集团的大力支持下已收购重组了三个企业，产品由离合器、制动器、车镜快速增加到拥有制动系统、传动控制系统、照明系统、车桥和悬架系统、内外饰件和改装车等多品种、多系列的汽车零部件产品，且各种产品均为汽车上的关键部件，可为重、中、轻、轿、微、客各种车型进行模块化配套。

由于成功进行了收购重组，使东光集团有效抵御了2008年、2009年的金融危机，实现了困境和危机中的逆势突进，同时探讨出了一整套收购重组的成功经验和理论。

合资增加底蕴。

2008年、2010年，先后与国内有影响力的中日合资企业——杭州友成公司和上海小系车灯公司进行合资，为旗下的汽车镜公司和车灯公司引入了发展资金、先进的技术和管理，增加了企业的市场影响力和话语权。

合资后，汽车镜公司利用友成公司的技术，提升了产品科研能力，开发出了有技术含量的新产品，进入国内重要的汽车企业；车灯公司成为上海小系车灯公司的产品转移基地，同时上海小系公司向瑞宝公司输入技术和管理，统一调配生产资料，车灯公司的竞争能力全面提升，双方将联手打造北方市场。

搬迁提升动力。

取得长春市政府支持，利用工业企业退城进区优惠政策，运用土地置换金实施战略搬迁和淘汰落后产能，使东光集团先后在吉林市高新区和长春市高新区，建成了两处汽车零部件生产新基地，扩大了发展空间，提升了工艺水平、生产能力，全面增加了企业发展动力。

一系列资本运营，不但使东光集团快速改变了产品结构、走出了当初的困境，还快速变身为具有较强模块化和产业链竞争能力的企业，成为吉林省汽车零部件业的领跑者，赢得吉林省政府和兵器工业集团的信任，签定了《共同支持东光集团发展协议》，2009年、2010年吉林省、兵器工业集团先后将东光集团列入百亿级企业计划进行扶持。

于中赤带领东光集团走出了一条产品经营和资本运营并举的强企之路。

创新务实重质量

在不断扩张企业规模的同时，于总时刻不忘兵器工业集团提升经营质量的要求，在推进企业利用资源整合等方式实现快速发展的同时，不断引领企业进行技术能力升级、产品结构调整、管理水平提升，全面夯实企业的内生增长能力。

打造创新能力。

于中赤认为“技术地位决定企业市场地位，市场地位决定企业行业地位”，因此他始终怀有一个梦想，那就是在东光集团建立起高端汽车零部件技术及产品的自主研发能力，打破跨国公司的技术垄断，为企业和国家争取在高端汽车零部件技术上的主动权和领先权。

2005年起推动建设了开放式新型科研开发体系，采取引进国内外技术专家、与院所联合开发等形式，促使东光集团各企业开发了一些企业发展急需的新产品，使企业获得90多项专利，其中有的产品获得国家科技部二等奖，有的产品获得国家级新产品称号，被国家列入火炬计划，有的被吉林省、长春市列为省重点支持项目，企业成为制动器、离合器行业标准起草单位。

2006年起，大力推进以汽车零部件研发为主的国家级企业技术中心建设，继续通过引进专家、与国外院所合作等方式，立项了多个行业高端技术产品。

几年来这一中心建设得到了吉林省和兵器工业集团的支持，2011年7月正式通过了国家审核。

有效的举措使东光集团每年开发一百多种汽车零部件产品，新产品收入占主营收入从22%提到32%，实现了科技引领发展，推动了企业持续发展。

夯实市场地位。

通过推行“一把手跑市场”理念、建立东光大营销平台、亲自参与市场攻关等方式，一方面促进了各级一把手对企业经营管理的正确决策，促进了企业更好地跟上市场变化、满足市场需求，一方面全面提升企业市场使主要产品市场占有率由16%提到25%。

由没有国际市场到拥有稳定的欧美、南美地区配套及售后市场。

于中赤的市场化理念还在企业内部营造了人人尊重市场、尊重客户的氛围，企业各级人员“时刻想着市场、时刻满足市场、时刻为了市场”、“企业的事再大也是小事，用户的事再小也是大事”，以能否满足市场作为评判工作的标准，已成为一种习惯和共识。

2010年，为了实现对主机厂的近距离低成本供货，为客户提供更多的让渡价值，全面展开了针对华东、华中、西南、东南等主机厂聚集地的战略布局，芜湖、开封、成都、等生产基地的建设工作已全面启动运行，得到主机厂的热烈欢迎和大力支持。

优化产业结构。

在剥离企业办社会的基础上，还将非主营业务及主营业务中的非核心业务，通过拍卖、撤并等形式全部处理掉，使企业形成了军品和优势汽车零部件两大板块。

大力提升了军品科研生产能力，努力进行军品科研能力和生产技术能力升级，促进军品技术民用化和民用技术转军用，使企业在有关军品的专业领域成为能力最强的企业。

还不断结合市场需求，千方百计进行技术改造和能力提升，使汽车离合器、制动器、飞轮、齿圈、航相机等主产品生产、检测能力跃上行业前列，年产销规模位居国内第一。

推进持续创新。

于中赤重视学习型团队建设，通过各种方式的学习和培训，提升全员素质和能力，并鼓励不断将新知识运用于实践，推动东光集团在经营管理上“持续创新、科学运营”。

按照卓越绩效管理模式，实施对标管理、指标体系化管理和个性化管理，他亲自参与指标设计、提出奖惩措施。

为了提升生产效率，降低制造成本，他下决心按日本丰田模式进行生产线改造和精益化管理，建设东光集团精益管理体系，开展全员性小改小革、合理化建议、持续改善活动，使有的生产线提高生产效率50%，全集团年均降成本5000万元。

提出的集团化分层管理模式，有效地解决了东光集团多产权、多地域、多分子公司的经营难题，实现了对各分子公司的有效控制，使各分子公司既在战略、文化和重要制度上统一于集团旗下，又在经营上拥有自主权力，调动了各分子公司主动发展企业的积极性。

这种集团化管控方式使东光集团具备了不断吸纳新企业加盟的良好管理体制。

各种管理有效地提升了企业的经营质量、管理底蕴，东光集团的品牌形象越来越有影响力，公司旗下有多个品牌成为省级名牌，一个品牌成为全国知名品牌、一个成为全国著名商标。

先进文化促腾飞

于中赤善于用思想和理念紧紧抓住各级人员的心，引领团队的思想和行为，推动企业按着科学的方式快速发展。

文化领驭成为于中赤及其领导队发展企业的重要方式。

责任文化保发展。

他刚一上任就提出了责任文化，要求各级领导要对企业发展充满责任，要把作为领导者的权力用于发展企业。

在选择和评价领导人员时，责任是第一位的，规定勇于承担责任是前提。

2004年、2005年汽车行业调整时和2008年金融危机最严重的时期，东光集团的发展速度都超过了20%。

对此，于中赤说：

“20%不只是一个数字，更是履行了一种发展企业的责任”。

于中赤及其团队努力履行的发展责任，使东光集团连续多年实现高增长。

发展文化提境界。

随着企业的发展他又提出了“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定发展空间”的发展文化，反复告诫企业各级领导，这是当今时代发展汽车零部件企业的必然选择，以鼓励各分子公司不断放大促进企业发展的心胸，开拓发展企业的视野，提升发展企业境界，追求发展企业的质量，使分子公司拼命开拓市场，有的企业年均增长35%以上、利润增长15%以上。

2010年，有的企业收入增长甚至达到了80%。

在强调规模的同时，他更强调发展质量，要求“建设有效益规模”，在管理中增加效益指标的考核权重。

这些理念引导东光集团不断增加发展速度和发展质量。

融合文化促和谐。

为了解决兼并和收购企业的融合问题，他大力提倡融合文化建设，按照党委提出的“创新融合文化、建设和谐东光”的理念，建立统一的机制平台，公正、公平对待每个分子公司及其领导，各企业无论大小，在政策上、人格上一律平等，使各分子公司平等发展，创造了各企业间“充分信任、相互尊重、亲情关怀、平等发展”的氛围，使兼并及收购重组企业愿意接受东光文化，实现东光大家庭的和谐发展。

与时俱进建文化。

每一项重大工作开展之前或在企业发展的关键时期，于中赤都会提出一些先进理念用以引导各级领导和员工及时转变思想、适应企业发展要求、跟上企业发展步伐。

多年来还结合企业的不同发展要求，提出了“只讲完成工作的办法，不讲完不成工作的理由”的执行文化，“换一种思路想事情，换一种方法做事情”的创新文化，“走动管理，调研研究”的求实文化，“欣赏过程，追求结果”的成事文化。

各种优秀文化在东光集团不断积累和沉淀，形成了以“责任、创新、求实、成事”为核心，以发展为宗旨的东光实用文化，影响着东光团队上下的信念和追求。

这些文化深深地扎根在东光集团各级人员的心中，东光上下呈现出积极主动、热情负责、组织意识强、善于执行、奋发向上的良好面貌，特别是发展成为共识、负责任成为风尚，不追求发展的领导、没有责任意识的员工，会受到普遍谴责。

东光人良好的精神状态，倍受各方赞扬和肯定。

2009年结合企业科学发展和建设百亿集团的要求，又提出了“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队，建设具有行业竞争力、国际化经营的百亿集团”，并使之扎根到东光人心中。

于总追求理想坚定执着、忘我工作殚精竭力，体现了优秀企业家的人格魄力、拼搏精神、战略智慧和胸怀胆识。

他带领着东光集团谋大事、干大事、成大事，使东光集团发生了翻天覆地的变化，成为拥有灵活的市场化运行机制、拥有健全的现代化管理手段、拥有精干的模块化产业能力、倍受各方关注的现代新型高效企业。

公司经济规模从5亿增加到现在的43亿元、年均增长35%，经济效益由643万元增加到现在的2.5亿元、年均增长48%，2011年将实现50亿元。

多年来各级领导不断到东光集团视察，吉林省、兵器工业集团领导高度肯定东光集团的文化建设、资本运营和集团化管控，吉林省领导“感谢东光集团对吉林经济发展所做出的贡献！

”。

吉林省政府、省总工会，兵器工业集团，国资委，全总先后授予东光集团各种荣誉，于总也先后被评为长春市特等劳动模范、吉林省特等劳动模范、兵器工业集团劳动模范、全国劳动模范。

激情和责任，是于中赤及其团队最大的特点，他常鼓励大家：

“历史给我们一个舞台，上级领导信任我们，我们就要充分珍惜、利用好这个舞台，施展自己的能力，为企业创造更多的价值”。

结合东光集团企业分布多地的特点，他还要求各企业一定要融入地方经济，既要利用好地方政策和经济环境，也要为地方经济发展增光增色。

如今，以他为首的东光领导班子，正以高昂的斗志和坚定的信心，在建设百亿集团、争当行业领跑者的路上迅跑，努力担当新国企的责任和感命，不辜负温总理的殷切瞩托。