中通文化纲要正文.docx
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中通文化纲要正文
第一章公司宗旨
一、核心价值观
第一条：
公司使命
成为基于创造高品质的、与电信相关的施工建设、运营和信息服务的提供者；帮助客户建设、维护、运营及优化他们的通信网络，努力实现客户的梦想。
第二条：
公司精神
责任创造价值，沟通创造满意。
第三条：
经营理念
建设通信、精益求精、服务通信、永续创新
第四条：
公司宗旨
员工满意：
员工是企业的财富,企业成功的重要标志即是为员工提供发展与成长的机会，帮助员工获得工作中的满足感和成就感。
客户满意：
不断了解客户的需求，比竞争者更好地满足其现实和潜在需求，创造一流的高品质的客户满意度。
股东满意：
企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报。
不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础，要保持国有资产的绝对值不断保值、增值。
社会满意：
通信建设是国家基础设施建设的命脉之一，是事关国民经济发展的重要支柱，安全运行至关重要。
我们必须本作对社会高度负责的态度和敬业精神来发展我们的事业，同时要作合法的企业公民，积极处理好与政府（工商、税务、行业协会、政策主管部门）、社区、合作方、银行等各方面的关系。
第五条：
员工意识
质量意识：
在项目中，树立安全意识，严格按照质量管理体系运作，保证高标准、精细化的全程监控；在职能管理中，培养并逐步完善职业道德标准，提高管理质量。
市场意识：
以市场为导向，学习全员营销，树立强烈的、现代化的市场营销观念。
学习意识：
时代的飞速发展要求倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，培养终身学习能力，提高终身就业能力。
第六条：
企业形象吉祥物
历史上我们有老黄牛的精神，未来我们还要学习飞象的品格
老黄牛精神：
勤劳朴实，兢兢业业，无怨无悔，爱岗敬业。
飞象品格：
反应敏捷，富有智慧，团对合作，奋发向上。
二、公司的战略规划
第七条：
战略描述
中通建设股份有限公司将致力于成为世界知名的国际电信工程承包商，不考虑进入无关多元化领域，必要的时候退出现有的无关多元化业务；以管线业务作为现金流的来源，支持设备、系统集成和国际业务的发展，投入设备业务，将其发展为中通股份新的“金牛”业务；密切关注系统集成，适时介入国际通信承包市场；采用资本运营手段实现上下游一体化，开发新的业主（运营商），与设备制造商战略结盟。
第八条：
战略目标
中通建设用8-10年的时间，立足于通信建设行业，采用资本运营的手段，实现跨越式发展成长为多元化发展、面向国际市场、年营业收入达到25亿元有一定世界知名度的通信工程总承包商。
第二章基本经营政策
一、经营范围
第九条：
经营方向
立足于通信建设行业，逐步发展电信行业相关多元化，整个业务分为三个层面：
第一层面：
国内外光（电）缆干线、通信管道、市话线路工程的施工和维护；非电信行业客户的通信施工；
第二层面：
传输设备、无线微波、卫星通信、程控交换等设备的安装督导、调试、检测维护；
第三层面：
系统集成、IP运营、移动业务、国际化业务。
第十条：
资源配置的主要原则
核心是在确保第一层核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
资源要首先用于拓展并确保核心的第一层业务的运作，产生稳定的现金流和利润；其次是发展壮大第二层面业务；最后要开创未来新兴的第三层面业务，提升产品和服务的附加值，开发探寻未来的机会，为将来的战略转型做好准备。
第十一条：
战略联盟
在第一、二层面业务上，努力与电信运营商、设备制造商结成战略结盟，在第三业务层面，通过采用资本运营手段拓展新业务领域，实现在电信产业价值链的延伸或一定程度上的上（下）游一体化经营。
二、市场营销
第一十二条：
市场地位
市场地位是市场营销的核心目标。
品牌、营销渠道、售后服务和市场份额是支撑市场竞争地位的关键要素。
中通建设的市场定位在中短期内是业界最佳电信建设总承包商。
我们不仅仅满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的三个层面主导业务/产品市场份额是多大，应该达到多大。
特别是系统集成、移动业务等新市场的市场份额和销售额更为重要。
第一十三条：
市场品牌规划
品牌就是价值。
中通品牌凝聚着50多年来所有员工的心血，所有中通人必须象爱护眼睛一样爱护品牌。
通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。
在不断提高品牌价值的同时，中通将充分发挥品牌的市场影响力和号召力，积极开展品牌动作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。
全公司必须在品牌形象设计、规划、实施推广方面保持高度一致，公司本着全面整合，统一管理的原则规划管理中通品牌资源、无形资产。
各分公司在股份公司本部的规划、指导下负责实施，适当保持分公司的个性化特征。
第一十四条：
业务拓展
在传统业务上，我们充分利用、巩固老客户关系，并不断开拓新客户关系；在一定阶段、一定范围内，关系就是资源，我们充分提高其利用率，加强客户关系。
销售管理采取分级管理方式，遵循公平、公正原则和互惠互利、共同发展原则；实行量化管理、程序化管理、制度化管理。
建立全面的市场营销信息系统，其中包括：
客户信用管理制度、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。
售后跟踪服务必须规范化、制度化，长期、满意的超值服务是企业持续发展的不竭动力；但是关系庸俗化、关系货币化是我们的天敌，因为关系依附于人，而不是依附于制度，其替代性极强、流动性极高，不可能变成忠诚于企业的资源。
整个销售过程要透明化，实现对销售过程全方位的监控，有利于对客户资源和分销网络的控制，为公司决策提供信息支持，将压力传递给业务人员。
第一十五条：
营销管理
销售管理采取分级管理方式，遵循公平、公正原则和互惠互利、共同发展原则；实行量化管理、程序化管理、制度化管理。
建立全面的市场营销信息系统，其中包括：
客户信用管理制度、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。
售后跟踪服务必须规范化、制度化，长期、满意的超值服务是企业持续发展的不竭动力。
三、项目管理
第一十六条：
基本管理方式
行业特点决定了项目管理的重要性。
项目管理公司的主要运作模式必须以项目管理为中心，职能管理要服务于项目管理，并与项目管理共同构成公司的基本管理方式。
新技术、新市场和新领域的项目是关系公司生存与发展，可能具有一次性跨部门特征，仅仅依靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。
公司经营地域的分散性、工作的流动性、环境的艰苦性特点，决定了项目管理的复杂性和艰巨性。
历史证明中通的项目管理规范性、科学性，在可能的时机要整理、提炼历史成果，变成中通自我的知识产权。
第一十七条：
管理重点
项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。
项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。
项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。
对项目管理，实行全程控制。
控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。
项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。
项目开发决策要进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。
四、理财与投资
第一十八条：
筹资战略
公司实施匹配的筹资策略，用长期资金支持长期连续、持久的长期投资，用短期资金支持短期季节性投资，目的是最大限度地降低不匹配的风险。
第一十九条：
投资战略
公司经营投资的主要方向是通信建设、系统集成、通信运营等与现有主业密切相关、可延伸现有资源与能力、未来成长空间大、有长期投资价值的业务。
根据业务发展的需要，逐步加大投资，在主要经营者对新业务没有充分熟悉之前，不进行大规模的投资，避免重大投资失误。
公司将利用少量资金进行相关业务的风险投资，为新业务寻找发展方向。
第二十条：
资本经营
公司上市后将充分利用上市公司的资源，通过资本经营，整合相关资源，增强公司的竞争力。
在现有公司国有资本来源基础上，将逐步引入多元化资本，一者可以引入优秀的管理人才、工程技术、质量控制体系，以期提高经营管理水平；二者可以改善股权结构，通过减持国有股，摆脱原有的非市场化体系干扰，逐步走向独立的、市场化的法人治理。
多元化的资本可以包括外资、私人资本、产业链上的上、下游的战略投资。
第三章组织结构政策
一、管理层决策
第二十一条：
决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。
主要原则有：
1、在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。
2、各决策主体均按法定的决策程序决策。
任何人不得搞非程序决策。
3、决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。
各项决策，均需保留可核实和查证的记录。
4、决策中主张民主，决策后强调集中。
对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。
5、决策应广泛汲取股份公司本部内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。
二、组织结构
第二十二条：
组织建立的方针
中通建设组织的建立和健全，必须：
1、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
2、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
3、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出，培养未来的领袖人才。
5、建立健全内部客户服务制度，公司内上一道流程、工作的负责人必须将下一道流程、工作的直接负责人视为客户，对其全面负责。
第二十三条：
基本组织结构
1、主体结构的演进：
目前采用的模式是放权式地理组织结构，在有限的将来将采用弱矩阵模式，随着总部能力的加强，将来采用平衡矩阵模式，中通建设将完成由放权向授权的过渡。
2、本部直属职能部门可分成三大系统：
督导系统（强化各分公司的协同和资源共享，监控和防范各业务单位的系统风险）包括财务部、法律审计室、技术发展部、工程部、市场部、移动事业部等。
业务系统（指直接创造利润以及担负中通建设未来产业升级的新利润中心、新事业部的孵化器的部门）包括工程部、市场部、移动事业部、系统集成部、国际部等。
支持系统（公司业务发展的支撑机构，为业务的健康发展提供优质的环境、资源及运作保障）包括证券投资部、人力资源部、办公室等。
3、各分公司的职能部门原则上须与总部对应设立，但根据具体情况作局部调整是允许的。
4、根据公司未来发展的阶段，将逐步完善作为一级组织结构的事业部
的管理规范。
第四章基本人力资源政策
一、人力资源管理准则
第二十四条：
人力资源管理准则
人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
我们必须坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”，彻底改革平均主义，消灭“零淘汰率”和终身雇佣制，逐步走向自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
第二十五条：
人本主义
人力资源是公司成长的第一要素。
公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。
提高人的积极性是公司全部管理工作的中心之一。
有的人力只是成本，不是资本或者没有资本价值，应该通过科学的机制淘汰；有的人力不仅是成本，更是资本，应该充分使其创造价值，并确保其得到合理评价、获得科学的回报。
要区分哪些人只是成本，哪些人是既是成本又是资本？
鼓励学雷锋，但是决不让雷锋吃亏。
二、关于员工
第二十六条：
1、将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。
2、以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。
3、全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。
公司本部内各级管理者和被管理者要形成相互尊重、融洽配合、理性高效的良性互动关系
4、积极倡导、努力培养员工之间的信任感。
5、认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，中通努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。
6、中通注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。
坚持以宏大事业感召人，良好待遇吸引人，优秀文化凝聚人，优良的条件成就人，使员工始终处于激活状态。
7、节约就是美德，节约就是利润。
中通要求员工树立节约意识，从点滴做起，从自身做起，提高企业资源利用效率。
三、沟通
第二十七条：
1、沟通创造满意。
公司提倡员工与公司及员工与员工之间的沟通是必修课，沟通可以带来良好、融洽、简单的人际关系。
公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。
2、倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体。
新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入中通文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我；公司要尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力。
3、各级人力资源部门作为员工与公司沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。
同时各级管理人员同样负有相关责任义务。
4、沟通倡导无障碍、无等级。
沟通可采取多种多样的渠道、形式，包括：
正式的会议、论坛、电话、定期的和不定期的书面或面谈式意见调查、《中通》简讯、报刊、公司网页（BBS网上交流）、邮件、公告板等。
四、培训与激励
第二十八条：
1、公司管理层以为员工提供可持续发展的机会和空间为己任。
2、建立完善培训体系，开发多种培训形式，同时建立培训积分考评制度。
3、对员工的考核评估要明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按期展开考核，并使之与内部调动、晋升、录用、调离等机制相配合。
4、公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会；在一定程度上执行竞争上岗制度。
第二十九条：
建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。
价值分配的形式：
机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。
通过年薪制、股票期权、经营者与管理者持股等方式回报曾经为公司创造价值的管理人员，并大力激励未来能创造巨大价值的人力资本。
逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。
五、人力资源管理的主要规范
第三十条：
（略）
第五章基本控制政策
一、管理控制方针
第三十一条：
意识控制为主，制度控制为辅。
保持创新与控制的平衡。
控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活力。
要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。
通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实现对经营的全面控制。
公司坚决主张强化管理控制。
同时也认识到，偏离控制目标（或计划）的行动未必一定是错误的。
公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨的要求，主动采取积极负责的行动。
二、质量管理体系
第三十二条：
基本精神
质量就是信誉。
质量无风险，中通绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失。
产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。
规范的作业模式、优越的服务性能和可靠稳定的质量是市场竞争力的关键。
质量源于产品、项目寿命周期的全过程，因此，必须使全过程中影响质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行真正的、科学意义上的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。
高标准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。
事前计划和过程控制重于事后的补救。
第三十三条：
质量方针：
中通的总质量方针是：
科学管理，精益求精，服务至上，质量第一。
1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
服务至上的关键是使客户满意，将这种意识落实到高标准的服务行为、先进的施工设备和管理手段上，提高服务水平，创造服务品牌。
2、质量管理体系必须保持动态发展，符合ISO－9000的质量管理体系的要求，并且要逐步完成从1994版向2000版的过渡，在恰当时机，贯彻执行ISO14000（环境标准认证）、ISO18000（职业安全与卫生标准），定期通过国际认证复审。
3、质量体系要与电信运营商、设备供应商保持良好的对接或兼容。
第三十四条：
质量目标体系
总质量目标：
单位工程竣工交验合格率100%，全年竣工单位工程质量优良率90%。
1、技术上努力保持与世界潮流同步。
创造性地建设具有最佳性能价格比的项目。
2、持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。
3、准确无误的工程交验、完善的售后服务、真诚热情的客户回访是质量的具体体现。
第三十五条：
安全责任
实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保项目安全万无一失。
在项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负责。
同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。
三、全面预算管理控制
第三十六条：
性质与任务
全面预算管理有助于加强对公司年度全部经营活动的控制，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：
1、统筹协调各部门的目标和活动。
2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3、优化资源配置。
4、确定各责任中心的经营责任。
5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
6、公司设立多级预算控制体系。
各责任中心的一切收支都应纳入预算。
第三十七条：
管理职责
公司级预算和决算由预算管理委员会审议，由公司董事会批准。
公司级预算由财务部负责组织编制并监督实施和考核实施效果。
各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。
收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
公司以及事业部和分公司的财务部门，应定期向预算管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核相关部门预算编制和预算控制效果。
第三十八条：
控制重点
成本是市场竞争的关键制胜因素。
加强项目成本控制，是成本控制的重点，各项目经理应通过项目计划，现场管理，降低浪费，减少返工，通过提高管理水平，在给予员工合理待遇的基础上降低成本。
四、分/子公司的管理与控制政策
第三十九条：
基本思想
1、实施统分结合的管理模式，实现有控制的适度分权，保证运营过程受控。
2、保证股份公司本部与各分/子公司、事业部在业务运作和文化协调一致。
3、在加强股份公司本部对各分/子公司业务统一规划和管理的基础上，充分保证各分子公司的积极性和灵活性。
第四十条：
定位
股份公司本部是整体规划与监控主体。
本部统一领导，所属公司分级管理，公司集中重要的经营管理权，销售和项目运作下放到下属单位，公司拥有相对独立的权力。
未来，股份公司本部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用。
第四十一条：
分/子公司
业务管理与业务执行、实施主体。
各分/子公司是利润中心，是股份公司主要的收入和利润来源，同时也是实现公司资产保值增值和人员安定关键单位。
第四十二条：
考核与控制
股份公司本部对分公司的考核内容包括财务方面、客户方面、业务运作、创新与员工满意度，考核指标和权重的选择需要根据业务类型、年度工作重点确定；考核方式包括财务审计与管理评审；考核期限是年度考核与季度考核相结合。
股份公司本部行使三大权利包括重大经营决策权、重大人事任免权、投资收益权，同时加强三项控制管理职能包括战略管理、财务预算管理、运营监控。
股份公司本部对分公司管理控制主要通过五个方面实现：
战略规划与年度计划、财务控制、市场协调、重大人事任免、考核激励。
五、危机管理
第四十三条：
在项目实施中，安全管理是中通的行为底线。
在企业发展方面，危机管理是中通要求员工具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。
中通建设由于过去的成绩显著，公司内部的优越感和自满现象还是经常发生，可能完全忘记了激烈的市场竞争和外部环境的剧烈变化。
这些危机蕴含越来越多，越来越深刻。
必须树立危机意识，加强危机管理。
当然，我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。
危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。
应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化。
善于处理公司意外事件和项目质量原因造成的、影响公司形象的重大突发事件。
第六章解释与修改
第四十五条：
我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。
学习他们在思想上的艰苦奋斗精神、吃苦耐劳的奉献精神；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的优良传统和一丝不苟的工作态度。
发扬艰苦奋斗的优良传统，并且在新时代倡导终身学习、开拓创新的理念，这是中通建设当代人矢志不渝的任务。
第四十六条：
批准
本纲要经公司董事会讨论通过并经总经理办公会议批准实施。
《纲要》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。
高、中级干部必须认真学习《纲要》，领会其精神实质，掌握其思想方法。
全体员工要积极参与学习宣传、实践该文化纲要。
第四十七条：
解释
本纲要由股份公司本部或由其指定的职能部门负责解释。
如有不明事项，向所在单位人力资源部门或总部人力资源部咨询。
第四十八条：
修改
本纲要将随着公司的发展而补充、完善。
原则上每五年修订一次。
修订的程序、方式和责任人由公司董事会决定。
修改的过程贯彻从贤不从众的原则。
在管理者、职能骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。
然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、经理班子一同审议修改部分的提案。
并将最终的提案公布，征求广大员工意见。
最后，由董事会、股份公司本部与分公司经理班子、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。
第四十九条：
其它
本纲要必须以不违反国家法律、法规为前提。
其他未提及事宜，按公司有关具体制度、规定执行。
本纲要以文本版或电子网络版形式与员工见面，两者具有同等效力。
中通建设股份有限公司
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