企业战略管理论文总.docx
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企业战略管理论文总
1.绪论
1.1武汉中百集团股份有限公司概述
武汉中百集团股份有限公司（股票代码：
000759）是武汉市大型商业集团，中国商业上市公司，国家商务部重点培育的全国20家商业企业之一。
武汉中百集团股份有限公司的前身是1937年12月开业的中国国货联合营业股份有限公司武汉分公司，1938年因抗日战争爆发而停业，于1946年10月重新开业。
进入上世纪90年代初期，武汉商业企业纷纷掀起改造热，武汉中百因改造投入大，后续资金跟不上，企业陷入前所未有的困境，历经周折，于1989年进行股份制改造，成立武汉中百集团股份有限公司，于1997年中百集团成功上市，化解了资金瓶颈，终于使企业走出了低谷。
1997年底，基于传统百货业竞争太过激烈，看好连锁超市的巨大发展潜力，武汉中百组建武汉中百连锁仓储超市有限公司，开始涉足连锁超市。
经过多年的深耕，公司确立了在武汉超市业界的领军地位，实现了由传统零售业向现代连锁超市业态的成功转型，形成以武汉市为中心，覆盖湖北省主要县市，以及重庆的大型仓储超市辐射城乡、便民超市服务社区的经营格局，已成为以商业零售为主，集百货店、仓储超市、便民超市等多种业态并存，涉足进出口贸易、电子商务、物流配送等领域的现代化企业集团。
1.2武汉中百集团股份有限公司发展战略制定的必要性
1997年，公司关于涉足连锁超市的决定让公司进入了高速发展的阶段。
时至今日，不管是公司的外部环境还是内部环境，都发生了巨大的变化，如果公司仍然执行一成不变的战略决定，必定会被竞争对手打败。
1.2.1外部环境的变化给公司战略带来新的挑战
2001年，中国加入WTO，但加入WTO意味着开放美国沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊势丹、吉之岛等。
这就意味着我国的零售业要面临巨大的挑战。
第一，.国外零售企业的规模优势，将加剧我国零售业的价格竞争。
第二，国外零售业的品牌优势，将加速我国零售业的规模竞争。
第三，国外零售企业的经营技术和设备优势，将加剧我国零售业的技术竞争。
第四，国外零售企业的营销理念优势，将加剧我国零售业的观念竞争。
第五，.国外零售企业具有高水平的管理和企业形象，将加剧我国零售业的管理竞争。
为了应对如此残酷的竞争，武汉中百坚持业态创新。
公司以提升区域网点规模为主导，不断扩大网点覆盖面。
围绕打造二、三级城市综合型购物中心，稳步发展“百货+超市+家电”综合型大卖场，实现了公司在二、三级城市开设综合型大卖场新的突破。
同时推进“好邦”便利店，在武汉市率先发展24小时便利店新业态2010年，公司实现营业收入118.72亿元，同比增长17.60%；规模销售192亿元，同比增长14.11%；营业利润3.33亿元，
同比增长21.70%；净利润2.51亿元，同比增长17.59%。
但与2010年在中国销售额为420亿元的家乐福，400亿元的沃尔玛相比，武汉中百的发展道路仍然很漫长。
因此，武汉中百有必要认真地分析外部环境的变化，充分认清竞争对手的优势，以便制定新的发展战略来拉近与强大的竞争对手的差距。
1.2.2内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施
2005年作为零售业向外资全面开放的第一年，家乐福、沃尔玛等跨国零售巨头纷纷加快其在武汉的扩张步伐，市场竞争日益激烈。
2006年，在将公司打造成“以武汉市为圆心，以湖北省为半径，经营辐射中西部地区的区域性连锁超市巨头”的战略规划的指导下，公司在省内省外网点布局的步伐加快。
这时，如果选址不恰当，公司就会尝到失败的滋味。
武汉中百退出荆州中百就是一个充分的案例证明。
荆州中百百货是武汉中百2006年7月投资3800万元设立的全资子公司，是公司异地开设的第一家百货网点。
开业以来，荆州中百百货经营一直处于亏损状态。
荆州中百2009年年度总资产4692.80万元，负债总额2347.44万元，股东权益2345.36万元，营业收入2008.72万元，净利润-473.97万元。
2010年5月12日，武汉中百将持有的荆州中百百货商场100%股权转让给荆州市时尚购物广场有限公司，转让价款为3800万元。
针对该事件，我们可以看出，公司没有贯彻认真总结发展经验，提高选点效率和质量，从选点原则、选址与论证流程诸方面入手，建立区域开发网点的科学论证机制，并通过租赁、收购、兼并等多种形式，实现低成本快速扩张的发展战略。
虽然公司需要快速发展，但如果过于心急而不慎重考虑网点分布在哪里才合理的话，公司将要面临被自己的失误而打败的境地。
上述只是以选址这一个因素为例，就已经足以影响公司战略计划的执行了。
因此，公司有必要认真负责地审视公司内部环境。
2、公司外部环境分析
外部环境分析，即企业的宏观环境分析。
采用PEST分析，从政治环境（政府及政策因素）、经济环境（社会经济结构、经济发展水平和经济体制、政策）、社会环境（文化、人口等方面对对服务、市场等的影响）和科技环境四大方面出发，分析对中百仓储及其所在行业发展带来影响的关键因素；这些因素分为机会和威胁分别加以陈述。
2.1机会
2.1.1.中部崛起为公司创造大好机遇（政治法律环境）
随着国家“保增长、扩内需、调结构”政策的落实到位，宏观经济及外部市场环境将逐步明显发生改善。
此外，刺激消费扩大内需政策的逐步落实、城镇化进程的加速等因素都将促使消费长期稳健增长，商业零售业将分享消费增长，保持平稳较快发展。
综合来看，中百目前的发展环境是机遇大于挑战。
2010年，武汉市实现的GDP增速达到2010年GDP增速将保持9%，2011年我国经济仍将保持较快的增长速度，预计全年GDP增长速度为9.8%左右。
武汉市当年实现的社会消费品零售总额同比增长14.6%；湖北省的社会消费品零售总额同比增长15.1%，均超过了全国社会消费品零售总额的增长速度。
从业态结构上来看，2010年，在武汉市限额以上零售企业中，包括超级市场、专业店、专卖店、便利店等在内的连锁商业实现的零售额占到限额以上零售企业零售总额的70%以上，其中，超级市场业态实现的零售额比重最大，超过30%。
2.1.2．从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间（社会文化环境）
2009年底湖北省人口数量在2650万人左右，按经验值8~10万人配备一家1万平米的大卖场测算，整体市场容量可达到300家。
而截至2009年末，湖北省内6000平米以上大卖场约200家左右，由于一单店6000平米的大卖场为主，总营业面积约为160万平米左右，相当于160家一万平米的大卖场。
目前湖北省武汉市中百的网络渗透最为有效，6000平米的大卖场不足80家。
从这个角度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间。
2.1.3．通货膨胀大背景下中百的扩张优势（经济与自然环境）
湖北市场在3-5年内仍有一定的扩张空间，中百具备明显的地域优势和规模优势，可以实现稳步的有效扩张；内生增长方面，在通胀背景下，做为以超市为主业的公司将充分受益，且强大的配送体系也使得公司毛利率仍有提升空间，另外公司还通过预算管理进行费用控制，有利于公司业绩的释放。
中百仓储是公司大卖场的经营主体，截至1季度，公司共有仓储超市145家。
中百仓储前台毛利率已达到13.6%，盈利能力较强，是公司最重要的收入和利润来源。
公司计划每年新开15-20家仓储超市，预计这种速度在3-5年内应该可以持续。
2.1.4.电子商务大背景下信息技术的广泛运用（科技环境）
中百网-中百集团旗下购物网站推行的是“低价无假货，优质新生活。
”的理念。
武汉中百拟出资4700万元对中百电子商务公司进行增资，进一步做强做大公司网上超市经营规模。
增资完成后，中百电子商务注册资本5000万元，武汉中百占其注册资本的100%，主要拓展了B2C和B2B两块平台业务。
这离不开现今电子商务与信息技术的广泛运用。
这些从根本上说，都为零售业降低成本，提高管理水平，为顾客提供细致的个性化服务提供了支持。
2.1.5无绝对优势的竞争对手（产业环境）
就家乐福与中百仓储的比较而言，两家企业在武汉市内的分布点，分别为前者6家，后者80余家。
其企业遍布范围，也有明显不同。
前者遍布全球，后者主打武汉及其周边城市。
从该角度来看，目前中百采用的是域家乐福完全不同的发展模式，因此，中百无绝对优势的竞争对手。
2.2．问题与威胁
2.2.1宏观经济环境变化对公司经营的影响。
（政治法律环境）
受全球金融危机向实体经济蔓延的影响，消费需求增幅减缓，在一定程度上抑制了商业零售业和公司销售的增长。
在提升市场占有率，加快市场整合方面面临挑战
2.2.2物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影响。
（产业环境）
随着公司在二、三级市场连锁发展速度的进一步加快，物流平台建设的相对滞后对公司在区域范围内的资源整合、采购及配套服务能力的提升带来一定的限制。
2.2.3同类行业的迅猛发展域竞争（产业环境）
随着国家拉动内需的政策，消费需求增长，一批批零售行业超市如雨后春笋般涌现。
类似于重赏评价、武商量贩等，形成了一定的竞争态势，对中百仓储的发展形成了一定威胁。
3.公司内部环境分析
企业内部环境分析主要包括两个方面：
一是企业的资源条件；二是企业的能力状况。
通过对企业内部环境的分析，企业可以明确自己在竞争中的优势和弱势，可以了解企业在本行业和新的发展领域中的地位和发展前景从而制定更有效的企业战略。
最后通过IFE矩阵对企业内部因素进行评价，总结和评价企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。
3.1优势
3.1.1致力发展超市大卖场[3]
发挥区域型连锁卖场的供应链和规模优势与外资竞争。
从湖北省大卖场市场格局分析中得出，湖北市场留给中百的扩张空间仍然很大。
例如家乐福、大润发等外资超市和武汉中百的友谊路店的大卖场模式取得的成功，这些都是值得借鉴的经验。
从而可以控制客流量，取得良好的业绩，给采购者提供更好的服务，留下良好的企业口碑。
3.1.2做强做大公司网上超市经营规模[4]
随着电子商务的发涨，百货业进军电子商务的脚步已经迈出。
中百集团适时做出发展电子商务的决策。
网购满足了“宅男宅女”的需要，网购的快速发展将促使百货复合型、综合型的业态转化，为顾客提供更丰富、更高级的网购体验，二者相互提升。
不同的购物方式将分流不同的客户群，网购可以从另一个渠道给中百超市带来销售额的增长。
3.1.3实行“农超对接”惠农惠民的工程[5]
“农超对接”将现代流通方式引向广阔农村，将千家万户的小生产与千变万化的大市场实行“直通车”，构建了市场经济条件下的产销一条龙，实现了商家、农民、消费者三赢。
“农超对接”既解决了吃菜难、吃菜贵、不新鲜、不安全的难题，又解决了菜农难以预测销售市场的后顾之忧，也节约了商家成本，三方受益。
并且贯彻了市委市政府农业会议精神，得到各级商务主管部门的正确领导和大力支持，取得良好的社会效应和效益，打造良好的企业形象。
3.1.4拥有独立的供、销系统[6]
采购工作由采购部门统一实施，销售由各门店分别实现。
公司主要控股子公司在经营的主要流程和环节上，分别建立了关于供应商资格及资质备案、商品检验与管理、进出货统计及财务核算、生鲜食品的监控与处置等一整套严格、规范的管理制度。
通过这种一体化的管理制度，实现对个门店的实时管理，更好的达成一致。
3.1.5公司核心人员流动少
一个企业的稳定发展，人员的稳定是必要的，人员素养的提高和技能的改进是必然的。
中百内部管理较为合理，薪酬、绩效考核等制度较符合员工利益，公司内部向心力较强。
3.2弱点
3.2.1人工成本上涨影响业绩增长[7]
公司受人工成本上涨和新开门店影响,短期业绩增长不大。
受人工成本上升等影响去年第四季度净利润增速转为负。
人工成本的增长导致销售费用上涨约26%。
一季度,公司人工成本同比增长约54%,大于去年全年36%的增速,成为拖累利润增长的主要原因。
3.2.2人力资源实力薄弱
随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。
企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。
中百管理团队素质方面有待提高，未达到一流水平，应该加强这方面的培养和提升，以加强企业凝聚力，引进高素质人才，以形成统一的管理团队。
3.2.3企业的固定资产实质上已经发生减值
长期闲置不用，在可预见的未来不会再使用，且已无转让价值的固定资产存在；由于技术进步原因，已不可使用的固定资产；虽然固定资产尚可使用，但使用后产生大量不合格品的固定资产；其他实质上已经不能再给企业带来经济利益的固定资产。
3.2.4与同行的价格有差异
中百在价格方面没有取得优势，没有深入调查，部分产品高出同行很多，让消费者敬而远之，影响销售的发展，这将失去大量的市场份额。
应该学习家乐福等超市的理念，薄利多销，吸引消费者，与供应商达成协议，降低商品的进货价格，给消费者多一些让利。
3.2.5企业文化意识薄弱
正如美国管理学家法兰西斯所言：
“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能得到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。
而这所有的一切，都是我们企业家可以通过对企业文化设置而做到。
”中百在企业文化方面仍然薄弱，对企业的未来发展不利。
通过企业文化的发展改进，可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，为消费者带来更好的服务。
3.2.6没有涉及自有产品的开发
随着零售业传统职能和地位的改变，自有品牌策略成为零售行业中新兴的经营策略，有着巨大的发展空间。
实施自有品牌策略给零售商和制造商带来了机遇和挑战。
自有产品能给企业带来更多的销售额，类似家乐福、大润发等大型超市均有自有产品，自有产品的价格低廉的特点使得消费者更加青睐，但中百在这方面没有涉及，应该考虑研发自有产品。
3.3内部因素评价矩阵
给上述分析得出的各因素设定一个权重（0.0-1.0），依据为各因素对企业在行业中成败影响的相对大小，权重之和等于1；再根据公司状况对各因素进行评分，1分代表该因素是公司的主要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。
最后得出公司的总加权分数。
具体情况见表3-1。
4战略匹配和战略决策
战略匹配和战略决策包括了备选战略的制定和从备选战略中选择可行战略进行战略决策，以及最终得出公司采用的最适用战略。
4.1备选战略的制定
在备选战略制定的诸多方法中，选用SWOT矩阵，制定战略。
具体情况见表4-1。
优势-S
1致力发展超市大卖场
2做强做大公司网上超市经营规模
3实行“农超对接”惠农惠民的工程
4拥有独立的供、销系统
5公司核心人员流动少
弱点-W
1人工成本上涨影响业绩增长
2人力资源实力薄弱
3企业的固定资产实质上已经发生减值
4与同行的价格有差异
5企业文化意识薄弱
6没有涉及自有产品的开发
机会-O
1中部崛起为公司创造大好机遇
2从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间
3通货膨胀大背景下中百的扩张优势
4电子商务大背景下信息技术的广泛运用
5无绝对优势的竞争对手
SO战略
1扩大大城市中百的规模（S1,S4,O2）
2电子商务（S2，O4）
3促销（S1,S4,O3）
WO战略
1连锁扩张（W4,O2）
2请社会专业人员（W2,05）
威胁-T
1宏观经济环境变化对公司经营的影响
2物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影响
3同类行业的迅猛发展域竞争
ST战略
1设立公司自己的工厂和物流系统（S4,T3,T2）
2向二三线城市进发（S3,T3）
WT战略
1自主研发属于公司的货品（W6,T3）
2人员结构的调整（W1,W2,T3）
由表4-1中得出根据不同的因素匹配，通过鬼不同的因素和问题的分析，可以得出不同的战略，可以将之划分为SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
一下将详细分析各个战略：
4.1.1SO战略
SO战略即扩张性战略，企业内部拥有优势，而环境又提供了机会，这是理想的最佳状态。
主要是发挥企业内部优势利用企业外部机会的战略。
根据致力发展超市大卖场，拥有独立的供、销系统，同从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间这一机会加以匹配，得出扩大大城市中百的规模这一战略。
根据做强做大公司网上超市经营规模，同电子商务大背景下信息技术的广泛运用加以匹配，得电子商务这一战略。
根据致力发展超市大卖场,拥有独立的供、销系统,同通货膨胀大背景下中百的扩张优势这一机会加以匹配，得出促销这一战略。
4.1.2WO战略
WO战略是利用机会，克服不足，通过外部机会来弥补内部弱点。
根据与同行的价格有差异这一外部机会，同从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间的弱点加以匹配，得出连锁扩张战略。
根据人力资源实力薄弱这一外部条件，同无绝对优势的竞争对手的弱点加以匹配，得出请社会专业人员的战略。
4.1.3ST战略
ST战略是利用优势，避免威胁，利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。
根据拥有独立的供、销系统，同物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影响，同类行业的迅猛发展域竞争的威胁加以匹配，得出设立公司自己的工厂和物流系统这一战略。
根绝公司实行“农超对接”惠农惠民的工程，同同类行业的迅猛发展域竞争加以匹配，得向二三线城市进发这一战略。
4.1.4WT战略
WT战略克服不足，回避威胁，减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。
根据没有涉及自有产品的开发，同同类行业的迅猛发展域竞争，得出自主研发属于公司的货品这一战略。
根绝人工成本上涨影响业绩增长，人力资源实力薄弱，同同类行业的迅猛发展域竞争加以匹配，得出人员结构的调整这一战略。
4.2战略决策
由于公司无论是在时间还是在资金和人员都资源上都是有限的，所以必须要明白重点，也就是要找出比较重要的战略优先去完成。
可对选中的战略进行分组，然后按组序的先后来进行，这样做的目的是在一定程度保证公司的资源不会过分分散，也可以集中力量去完成能让公司获得最多利润的战略。
可进行如下分组：
扩大大城市中百的规模和设立公司自己的工厂和物流系统为一组;自主研发属于公司的货品和向二三线城市进发的调整为一组。
具体方法见下表3-1：
关键因素
备选战略
扩大大城市中百的规模
设立公司自己的工厂和物流系统
自主研发属于公司的货品
向二三线城市进发
权重
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
机会（O）
1中部崛起为公司创造大好机遇
0.04
3
0.12
3
0.12
3
0.12
4
0.16
2从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间
0.09
4
0.36
2
0.18
2
0.18
1
0.09
3通货膨胀大背景下中百的扩张优势
0.14
4
0.56
1
0.14
1
0.14
3
0.42
4电子商务大背景下信息技术的广泛运用
0.08
1
0.08
1
0.08
-
-
-
-
5无绝对优势的竞争对手
0.03
2
0.06
1
0.03
1
0.03
4
0.12
威胁（T）
1宏观经济环境变化对公司经营的影响
0.04
2
0.08
3
0.12
2
0.08
2
0.08
2物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影响
0.02
1
0.02
4
0.08
2
0.04
1
0.02
3同类行业的迅猛发展域竞争
0.2
4
0.8
4
0.8
4
0.8
4
0.8
优势（S）
1致力发展超市大卖场
0.1
1
0.1
1
0.1
1
0.1
1
0.1
2做强做大公司网上超市经营规模
0.01
2
0.02
2
0.02
-
-
-
-
3实行“农超对接”惠农惠民的工程
0.05
4
0.2
1
0.05
2
0.1
4
0.2
4拥有独立的供、销系统
0.1
1
0.1
1
0.1
4
0.4
3
0.3
5公司核心人员流动少
0.06
-
-
-
-
-
-
-
-
弱点（W）
1人工成本上涨影响业绩增长
0.05
2
0.1
1
0.05
3
0.1
4
0.2
2人力资源实力薄弱
0.12
2
0.24
1
0.12
4
0.48
3
0.36
3企业的固定资产实质上已经发生减值
0.03
4
0.12
1
0.03
3
0.09
2
0.06
4与同行的价格有差异
0.09
2
0.18
2
0.18
2
0.18
4
0.36
5企业文化意识薄弱
0.25
2
0.5
1
0.25
2
0.5
4
1
6没有涉及自有产品的开发
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6
1
0.4
总计
1.9
4.34
2.85
4.94
4.67
由表格可得出：
公司最后采取的战略是自主研发属于公司的货品和向二三线城市进发的战
5、战略实施
实施该战略，需要从所需资源、组织架构是否合理以及公司有无支持战略实施的企业文化方面着手分析。
5.1人力资源
对任何公司来说，人都是一个至关重要的因素。
随着公司连锁经营规模的逐步扩大，员工素质的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。
一是科学定岗定编。
要合理编制岗位用人计划，促进卖场通过合理用工。
二是推动人才梯队建设。
要紧密结合公司经营发展的实际，抓紧拟定人才梯队建设规划，不断充实管理岗位。
三是要把员工宽带薪酬工资的推进列入用工成本计划，加快推进宽带薪酬工资，使员工共享企业快速发展和经济效益稳步增长的成果。
5.2营销策划
武汉中百把超市办到了乡镇,积极参与了新农村建设。
目前，武汉中百在随州、京山、仙桃、天门、潜江、孝感、汉川、咸宁等地形成合围之势，直插安徽、河南、湖南、江西等周边省份，显出咄咄逼人之势，放手一搏第四环商圈，努力实现全国开店的梦想。
5.3信息管理技术
武汉中百非常重视公司的信息化建设，为了保证公司既定的“多业态经营、多元化发展、跨区域推进”战略的顺利推进，早在1998年武汉中百就选择了北京富基旋风科技有限公司作为IT合作伙伴，引进了富基融通公司先进的商业自动化系统和管理流程，以保证公司整体战略目标的顺利达成。
该系统适合武汉中百的多业态经营、多元化发展、跨越区域扩张的需求，系统先进的技术架构和公司及时的本地服务支持，有效地为武汉中百的快速扩张保驾护航，使武汉中百实现了“稳步发展、做大做强”的战略目标。
5.4调整发展模式
为了适应新的市场环境，满足不同层面顾客消费需求，以进一步扩大市场份额，积极开展仓储超市和便民超市两种新兴业态，同时把百货店和仓储超市中的家电部独立出来，按照专业店的模式实施专业化管理。
武汉中百专门成立了连锁百货公司、连锁仓储超市公司、便民超市连锁公司、电器连锁公司四家全资子公司，分别开发和管理武汉中百旗下的连锁百货店、连锁仓储超市、连锁便民超市和连锁电器专卖店等。
5.5提高管理水平
随着城市化进程加快、居民消费升级和促进内需政策力度加大等因素,我国零售行业景气度将保持继续提升的趋势。
资源集中与超市业的本土化特征使得公司经营模式成功复制的几率大大提高,构成公司连锁经营业务快速扩张的基础。
通过加盟国际最大的自愿连锁组织国际独立零售商联盟,其引入营运培训、品类管理和平衡计分卡等规范化的超市管理经验,与供应商建立战略合作伙伴关系,进一步降低管理和采购成本。
5.6加强“企业文化”建设
增强全员节能意识。
进一步加
升级会员 